近期好友苗國軍和楊永華先生寫的有關(guān)豫酒的文章，從深層角度分析了豫酒的問題和不足，雖然一些觀點著實犀利，未免讓豫酒人汗顏，但相信每個關(guān)心豫酒的營銷人，都有這種“恨鐵不成鋼”的希冀，其良苦用心之初衷，還是為了激勵豫酒在這一輪調(diào)期間，能夠痛定思痛、把握時機、迎頭趕上。
媒體多位好友也不斷邀請我談?wù)剬υゾ频目捶ǎ@建議著實讓我壓力不小，我本人服務(wù)的大多是中小企業(yè)，再加上我的營銷經(jīng)歷也和他們不在同一級別。高度肯定不夠，我把這么多年對豫酒企業(yè)觀察再結(jié)合我在互聯(lián)網(wǎng)營銷的實踐，對豫酒的發(fā)展提一些可供思考的建議吧!
互聯(lián)網(wǎng)帶來了新的歷史機遇
近幾年來大家談互聯(lián)網(wǎng)色變，上至廠家，下到煙酒店，談?wù)撟疃嗟氖腔ヂ?lián)網(wǎng)對酒業(yè)的影響和沖擊，甚至把諸多的影響因素都歸結(jié)到互聯(lián)網(wǎng)和宏觀經(jīng)濟政策上。筆者認為，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)并非壞事，相反對于酒業(yè)來講，互聯(lián)網(wǎng)廣泛應(yīng)用是社會進步的表現(xiàn)，同時也是一個時代機遇。
互聯(lián)網(wǎng)首先改變的是我們的思維觀念?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的核心是消費者思維，以前廠家考慮更多的是渠道商、終端店的問題，雖然天天喊著“消費者至上”，但所有的做法卻是執(zhí)行廠商初衷脫離消費者的單方行為。
比如要開發(fā)滿足消費者需求的產(chǎn)品，但消費者卻難以參與到產(chǎn)品研發(fā)中來，比如要組織社會營銷事件，但消費者根本對當期的話題不感興趣，再如要傳播產(chǎn)品的賣點訴求，但廣告訴求在消費者心智中根本難以接納和信任。
所有這些表現(xiàn)，都說明酒業(yè)的營銷脫離了消費者實際，而互聯(lián)網(wǎng)思維就是要縮短產(chǎn)品與消費者的距離，實現(xiàn)產(chǎn)品與人、人與人的面對面、點對點的無間隙連接。你所做的，不是消費者想要的，一切都免談。
因此，筆者認為，豫酒首先要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維來改變觀念，然后再考慮產(chǎn)品、組織、渠道，觀念不改變，更多的是在重復(fù)昨天的失誤。
互聯(lián)網(wǎng)提供了重新洗牌或超越的機會平臺。筆者認為互聯(lián)網(wǎng)并不可怕，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)不是要打跨某個行業(yè)或企業(yè)，也不是全部否定歷史過去，而是科技發(fā)展和時代進步的必然產(chǎn)物。
互聯(lián)網(wǎng)帶來給這個時代的最大紅利是創(chuàng)新，即便互聯(lián)網(wǎng)是一頭猛獸，只要合理借勢利用，它會促使豫酒打一場漂亮的翻身仗。無可置疑互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)影響到了我們舉手投足，甚至改變了我們的生活習(xí)慣，它的影響是行業(yè)性、社會性、世界性的，對于所有的企業(yè)和個人來說，它的機會是平等的，就看你能否抓住這個劃時代的機會，創(chuàng)造一個超越對手、領(lǐng)先行業(yè)的案例。
豫酒借助互聯(lián)網(wǎng)逆襲的四大路徑
基于消費者“心”出發(fā)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，營銷首要是一場“攻心”戰(zhàn)，即如何捕獲消費者的心，讓消費者愉悅你的品牌乃至產(chǎn)品，以分享產(chǎn)品價值為快樂。
當前豫酒品牌普遍是知名度高、美譽度低，這不是產(chǎn)品品質(zhì)的問題，而是不重視消費者行為的迭加表現(xiàn)。許多產(chǎn)品在廠商急功近利的推廣過程，漠視消費者的口碑作用，使產(chǎn)品喪失了消費者信任。
筆者多年的營銷產(chǎn)踐發(fā)現(xiàn)白酒產(chǎn)品與快消費品營銷的最大不同在于：快消品所推崇的營銷邏輯是先解決“買得到”，再解決“樂得買”。而白酒的營銷邏輯則正好相反，必須先解決核心消費者的“樂得買”，然后再圍繞消費者構(gòu)建有效渠道終端，這就是白酒為什么前期強調(diào)產(chǎn)品認知推廣的緣故，因為白酒產(chǎn)品在沒有認知度的前提下，上再多的終端都可能是無效終端。
極致大單品的研發(fā)推廣。時間發(fā)展到現(xiàn)在，消費者對產(chǎn)品的需求越來越高，喝酒不是買醉，消費者對白酒的需求不再僅滿足于物質(zhì)屬性，更看重消費產(chǎn)品時所帶來了精神娛樂價值滿足。
所以產(chǎn)品的創(chuàng)意研發(fā)需要廠家花費更大的精力來實施，要挖掘和觸摸到消費者更深層次的心靈需求。未來從營銷4P元素來看，產(chǎn)品元素的作用越來越凸顯。
白酒產(chǎn)品消費者越來越認單品，品牌力歸根結(jié)底還是產(chǎn)品力的表現(xiàn)，沒有極致大單品，就難以贏得消費者的高度認可。世界500強中有近200個企業(yè)都是靠單產(chǎn)品取勝，茅臺近80%的業(yè)績由飛天茅臺一款產(chǎn)品創(chuàng)造，牛欄山依靠“牛二”一款單品實現(xiàn)2億瓶，這都說明了超級大單品的威力所在。
極致化產(chǎn)品的重要表現(xiàn)是性價比，要突出產(chǎn)品的性價比，就要合理解決產(chǎn)品的材質(zhì)和成本問題，在保持好品質(zhì)、高顏值的前提下體現(xiàn)價格優(yōu)勢，就需要對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈進行整合再造，否則也難以滿足對產(chǎn)品推廣投入的支撐。
組織升級再造。未來營銷組織的變革方向主要有兩個，一個是基于廠商合理分工，另一個是基于市場服務(wù)推廣的組織形式。
廠商既要“營”和“銷”分工又要高度協(xié)作，廠家負責(zé)“營”，即品牌傳播、動銷推廣、合理調(diào)控渠道價格等。經(jīng)銷商負責(zé)“銷”，即資金回籠、物流配貨及終端日常客情維護。只有合理理順廠商的分工職責(zé)，加強雙方的配合協(xié)作，才能有助于推動廠商一體化持續(xù)雙贏發(fā)展。
白酒營銷組織應(yīng)遵循“前端精、后臺硬、地方強”的原則，構(gòu)建銷售和推廣兩支隊伍，在白酒“重體驗、重認知”的特性下，首先必須加強與社區(qū)、社群等核心消費者互動溝通等方式的地推組織力量。
同時前端一線的推廣和銷售隊伍，又要求必須精兵強將，突出“機動應(yīng)變”能力。
后臺硬則強調(diào)企業(yè)要有強大后臺來支持配合前線作戰(zhàn)，如強大的消費者數(shù)據(jù)庫、充足的后援團隊。地方強，則強調(diào)經(jīng)銷商地方資源和組織團隊要強，推廣人員好比先遣突擊隊，一旦找到突破口，地方部隊要快速進行有效占領(lǐng)和領(lǐng)域擴大。華為作為優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)思維企業(yè)，其推行的“班長戰(zhàn)略”，體現(xiàn)的就是這一組織模式。
商業(yè)模式創(chuàng)建。筆者對白酒商業(yè)模式理解是在沒有任何優(yōu)勢市場也能取勝的成功方法論，在商業(yè)模式方面洋河做的最好，洋河在沒有資源優(yōu)勢的外地市場，如陜西延安，河北唐山以及浙江市場都能占到主流。
靠什么?商業(yè)模式。2005年以前江蘇省市場幾乎是徽酒的天下，現(xiàn)在再看看江蘇，洋河在江蘇100多億元，不但在江蘇做的好，在全國有很多樣板市場，而且許多市場都是覆蓋性、排它性的占領(lǐng)。
回頭再看豫酒，大多企業(yè)在家門頭做成樣板市場后，開始第二、第三個根據(jù)地市場打造，但成功的幾乎沒有，相反一旦做別的根據(jù)地，都面臨大本營市場的下滑。說到底還是缺乏成熟的商業(yè)模式，既便是積累了一些大本營市場的成功做法，這個做法還不具備成功復(fù)制持續(xù)發(fā)展的價值。
就象國內(nèi)一些足球隊，雖然主場贏得多，但一遇到客場比賽就輸多贏少，一到國外更是糟糕。什么原因?還是基本技能差。
當然成功的商業(yè)模式需要不斷的創(chuàng)新摸索，更需要與自已企業(yè)實際情況相適合，決不是別人的模仿復(fù)制。
筆者最大的心愿就是希望在這一輪融合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的酒業(yè)調(diào)整期內(nèi)，眾多的豫酒企業(yè)能夠以新常態(tài)的清醒和冷靜，思考“商業(yè)模式”這個話題。因為酒類行業(yè)競爭確實到了一個“商業(yè)模式致勝”時代，如果沒有自己的商業(yè)模式，想超越對手無疑于癡人說夢。（佳釀網(wǎng) 牛恩坤）
