我們首先來看一看，批發(fā)渠道的構(gòu)成：一般來講，批發(fā)渠道的構(gòu)成為一級經(jīng)銷商，二級批發(fā)商，三級批發(fā)商或是縣級批發(fā)商。對于大多數(shù)食品企業(yè)來講，批發(fā)渠道是我們最主要的銷量來源，但是我們的時(shí)間分配卻不是最多的，我們對此的研究也不夠深入，從而影響到我們銷量的進(jìn)一步提高。
一、批發(fā)渠道銷量提升的辦法
我們的工作核心就是要使自己的銷售區(qū)域銷量不斷提升，這個(gè)就是我們最主要的工作。也是公司對我們基層業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)主管最主要的考核。這就是我們?yōu)槭裁匆煤霉芾砦覀兊呐l(fā)網(wǎng)絡(luò)。批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)銷量提升的辦法有：
完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
檢查我們的品種結(jié)構(gòu)是否完善?是不是只有幾種有限的產(chǎn)品在銷售，這個(gè)具體原因是什么。我們這條渠道鏈上還可以推廣些什么產(chǎn)品?？傊龅饺讽?xiàng)分銷的話，我們的銷量一定會上升，而且是持續(xù)不斷地上升。就像種地一樣，你可以持續(xù)不斷地從這塊地上收獲。
廣泛分銷覆蓋
檢查我們的產(chǎn)品分銷得夠不夠廣泛?換句話說，就是把我們的貨鋪得到處都是，這樣肯定是有銷量的。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們要做有效的分銷，所謂有效，就是要考慮渠道的承受能力，簡單來講，鋪出去的貨不要給退回來。
品類覆蓋方面，基本做法是，先把最暢銷的貨鋪出去，這是退貨風(fēng)險(xiǎn)最低的;同時(shí)，補(bǔ)進(jìn)一些當(dāng)?shù)赜惺袌鋈萘康漠a(chǎn)品，填平零售終端追求高利潤的心理空洞。
區(qū)域覆蓋方面，思考我們跟著經(jīng)銷商的車去過哪些縣市?哪些鄉(xiāng)鎮(zhèn)?那些地區(qū)我們的產(chǎn)品銷售情況如何?哪些是銷售大戶?哪些根本不賣我們的產(chǎn)品，原因是什么?哪些產(chǎn)品出現(xiàn)了斷貨?哪些產(chǎn)品出現(xiàn)了滯銷?
建立分銷網(wǎng)點(diǎn)
所謂戰(zhàn)略分銷網(wǎng)點(diǎn)，就是那些在本行業(yè)、本市場對于銷量提升非常重要的銷售網(wǎng)點(diǎn)，如：重點(diǎn)批發(fā)商、重點(diǎn)零售網(wǎng)點(diǎn)，批發(fā)市場、菜市場、重要街區(qū)的銷量旺點(diǎn)等等，這里的陳列可以影響到其它銷售網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)貨，起到示范作用，帶動(dòng)其它批零網(wǎng)點(diǎn)的銷售。這些網(wǎng)點(diǎn)啟動(dòng)了，批發(fā)市場的貨流動(dòng)就快了，這樣就進(jìn)入了良性循環(huán)。所以，在走市場的過程之中，要多問自己，戰(zhàn)略分銷網(wǎng)點(diǎn)建立的數(shù)量增加了多少，網(wǎng)點(diǎn)陳列夠不夠生動(dòng)?
渠道價(jià)盤維護(hù)
無論渠道之中，有多少家經(jīng)銷商，價(jià)盤維護(hù)都是始終要做的。
價(jià)盤就是產(chǎn)品的價(jià)格體系。管理好市場的價(jià)格，讓各級渠道成員有利可圖，思考經(jīng)銷商之間有沒有相互沖貨，低價(jià)傾銷?做好價(jià)格維護(hù)，價(jià)格維護(hù)的目的是保持各級渠道成員有利可圖，這個(gè)是我們每一天走市場的時(shí)候要非常警覺的。沒有市場利潤，渠道成員對于我們的忠誠不能堅(jiān)持多久。所以每天在市場上走動(dòng)，就是要不斷地一邊做市場拓展的工作，一方面就是要維護(hù)市場價(jià)格。價(jià)盤的不穩(wěn)可能是區(qū)域多家經(jīng)銷商沖貨，或是外區(qū)經(jīng)銷商沖貨，或者經(jīng)銷商經(jīng)營出現(xiàn)較大問題造成的。因此，這個(gè)也可以說是批發(fā)市場的睛雨表。
批發(fā)渠道生動(dòng)化
批發(fā)市場之中、經(jīng)銷商的店鋪內(nèi)外，我們的產(chǎn)品POP張貼是否顯眼?主推品種海報(bào)是否正確?如果發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商那里都沒有一張POP時(shí)如何處理?批發(fā)市場里面的布標(biāo)拉了幾條?例如做二批有獎(jiǎng)陳列活動(dòng)。此類活動(dòng)有助于新產(chǎn)品迅速推向銷售前沿，會引起一部分零售商或是縣市級批發(fā)商的注意和興趣，從而得到小批量的訂貨，最終取得滿意的銷量。這種陳列活動(dòng)的重點(diǎn)，一方面是貨架一方面是攤床，走訪市場的時(shí)候，要問自己，是否是全品類陳列，主推產(chǎn)品是否突出?通路里面日期較舊的產(chǎn)品是否有更換?
二、如何爭取二批商
渠道管控能力決定二批商管理政策。
我們要來管理二批商，那么，首先就得弄清二批商到底要的是什么。
二批商是一個(gè)非常龐大的群體，他們有很多的稱呼，一個(gè)是二批、分銷商、批零網(wǎng)點(diǎn)等等。就某品牌來講，沒有從廠家直接拿貨，負(fù)擔(dān)著全部或一部分批發(fā)業(yè)務(wù)的渠道成員，大概是他們比較適當(dāng)?shù)亩x。隨著大型制造商直供終端，或是實(shí)行全分銷，深度分銷，二批商要生存和發(fā)展，出路只有這么幾條：
1、配合大的制造商，把自己變成零售終端。
即直接向最終用戶供貨。例如直接向餐飲渠道供貨。
2、成為一級經(jīng)銷商，直接從廠家拿貨。
如果能拿到名牌產(chǎn)品的區(qū)域經(jīng)銷商權(quán)當(dāng)然是最好，如果拿不到，就可以從二三線品牌之中，尋求機(jī)會。畢竟，背靠廠家，自己打市場會有些幫手，不至于被本區(qū)大的經(jīng)銷商淘汰。
3、控制區(qū)域分銷通路。
比如控制某個(gè)區(qū)域內(nèi)的零售網(wǎng)點(diǎn)、餐飲網(wǎng)點(diǎn)等，或理細(xì)的分銷渠道，如BC類零售網(wǎng)點(diǎn)，大型KA賣場、工廠區(qū)食堂、湘菜館等。
4、通過產(chǎn)品組合提升利潤率。
如通過名牌與非名牌，產(chǎn)品配套來達(dá)成利潤最大化，賺到實(shí)實(shí)在在的利潤，經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)了，再做其它打算就好辦了。有的二批商的產(chǎn)品組合是，真貨與假貨進(jìn)行組合，雖然也能生財(cái)，但生意難以長久，且為人不齒。
5、成為隱性經(jīng)銷商。
這個(gè)意思就是得到與經(jīng)銷商一樣的廠家進(jìn)貨價(jià)格，但不以經(jīng)銷商名義出現(xiàn)。此話怎講?
其一，與某個(gè)一級經(jīng)銷商結(jié)成聯(lián)盟，平價(jià)調(diào)貨，以某種利益進(jìn)行交換;出面的經(jīng)銷商至少會多賺到返點(diǎn);相互調(diào)貨目的是利潤最大化。要知道，二批商也是一批商，一批商也是二批商。怎么又怎么講?二批商的概念是相對的;比如在同一個(gè)區(qū)域內(nèi)，海天醬油和太太樂雞精分別由兩家經(jīng)銷商經(jīng)銷，他們互相都想以便宜的價(jià)格提升自己的競爭力，因此，他倆達(dá)成一致，相互平價(jià)調(diào)換貨。你看，太太樂雞精的經(jīng)銷商就是海天醬油的二批商，而海天醬油的經(jīng)銷商，又是太太樂雞精的二批商。不過，他倆才不會理會什么二批不二批的概念，只要能賺大錢就行。
其二，與多個(gè)二批商聯(lián)合，以其中一個(gè)經(jīng)營者的名義從廠家進(jìn)貨，貨到之后再分到不同地點(diǎn)。
6、特殊渠道供貨商。
二批商對比經(jīng)銷商，也有它獨(dú)特的生存優(yōu)勢，甚至辦到經(jīng)銷商辦不到的事。比如給餐飲店供貨壓款的問題，二批商就處理得比經(jīng)銷商要好。我們在本章“如何操作餐飲渠道”一節(jié)之中會詳細(xì)講到。
綜上所述，我們了解了二批商的生存之道，分析到他們的動(dòng)機(jī)和需要。那么，制造商在批發(fā)渠道，到底要采取哪種銷售模式，是要實(shí)行全分銷，還是要還利二批?
對于大型快速消費(fèi)品(FMCG)制造商來講，我主張實(shí)行全分銷，即全渠道、全品項(xiàng)分銷。
由于渠道成員往往不愿意花更多的精力去做產(chǎn)品推廣方面的工作，這個(gè)就影響了制造商新品的推廣速度。而有自己的銷售團(tuán)隊(duì)，那么，這個(gè)銷售速度就快很多了。我們在市場上常見的康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、寶潔、聯(lián)合利華等等。都是屬于這種類型。
大制造商通過全分銷，在全渠道里面，進(jìn)行全品項(xiàng)的分銷，分散了競爭對手對于自己敏感產(chǎn)品的注意力，培養(yǎng)了新的銷量和利潤增長點(diǎn)，同時(shí)將自己的各項(xiàng)費(fèi)用分?jǐn)偟酶?，從而提高自身綜合競爭力。于是強(qiáng)者愈強(qiáng)。
至于在這個(gè)過程之中，經(jīng)銷商和二批商，他們是否得利，得多少利，這個(gè)完全可以根據(jù)市場的實(shí)際需要來決定。若是經(jīng)銷商或是分銷商對于利潤不滿意，那么，可以通過返點(diǎn)或是進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)來實(shí)現(xiàn)，還可以通過投資回報(bào)率的計(jì)算，綜合評估讓經(jīng)銷商相信，與自己合作，賺的錢最多。如果二批商不滿意，這個(gè)也可以通過進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)或是返點(diǎn)，累積進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，甚至是陳列獎(jiǎng)勵(lì)來進(jìn)行激勵(lì)或是安撫。這個(gè)時(shí)候，制造商就要看二批商的忍耐程度去到哪里，再?zèng)Q定自己讓利的程度了。因?yàn)?，對于這些龐大的組織來講，他們的思路，是終端為王，要盡一切可能，減少中間環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品，最快、最多、最大范圍，最有價(jià)格競爭力的地點(diǎn)送到最終用戶的手中，所以，二批不是渠道的重點(diǎn)。這個(gè)對于渠道管控能力強(qiáng)的大制造商來講，這個(gè)無疑是非常可取的手段。
而對于我們多數(shù)中小型企業(yè)來講，還利二批商，讓渠道運(yùn)營商賺錢，這個(gè)對于自己的迅速擴(kuò)張是最為有利的。實(shí)行深度分銷，覆蓋，要花費(fèi)大量的金錢，人力，管理得不好，反而更麻煩，所以，這個(gè)是我們要仔細(xì)考慮的。并不是每個(gè)公司都能操作得起深度分銷。
我們現(xiàn)在看的這個(gè)深度分銷，其實(shí)是有一點(diǎn)類似準(zhǔn)直營的味道。都是通過廠家的業(yè)務(wù)人員或是受廠家控制的業(yè)務(wù)人員(DSR分銷商銷售代表)來做批發(fā)零售網(wǎng)點(diǎn)的拜訪，拿取訂單，這個(gè)需要大量的金錢去操作，一旦當(dāng)生意不能支撐起這個(gè)制度的時(shí)候，就會非常麻煩，我們可以看到健力寶就是這樣的一種情況，健力寶以前是通過傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、二批分銷到眾多的零售網(wǎng)點(diǎn)去了，但是，后來當(dāng)他們啟用“合作伙伴制”的時(shí)候，就出現(xiàn)問題了。這個(gè)制度帶來大量的費(fèi)用。使各級管理機(jī)構(gòu)備受壓力，尤其是財(cái)務(wù)部門。所以，無論是深度分銷也好，還是傳統(tǒng)銷售模式也好，不能說哪一種模式更好或更不好，每一種銷售模式，都有它好的一面和不好的一面，我們要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際需要，來進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，采用適合自己的銷售模式。
具體來講，一般的中小企業(yè)，或是渠道管理控制能力不強(qiáng)的企業(yè)，建議采用傳統(tǒng)的分銷模式，還是還利分銷商，包括經(jīng)銷商和二批商，通過分銷商的利潤刺激來實(shí)現(xiàn)區(qū)域覆蓋和生意的增長。中國人講，無利不起早，其實(shí)后面還有一句話，起早謀利潤，二批商要生存要發(fā)展，不賺錢，他們也生存不下去，所以，關(guān)于二批商的活動(dòng)是需要多做的;
中小型制造商還利二批，讓二批賺到錢，其實(shí)，就是相當(dāng)于，付給一定的利潤，請二批作為自己的員工，來幫自己推銷產(chǎn)品。注意，這里用的是“推銷”，因?yàn)槎麑?shí)際上并沒有義務(wù)要幫助制造商進(jìn)行市場的維護(hù)和管控，對于他們來講，今天賺到錢就是真實(shí)的，就是安全和在成長的，這是實(shí)際生存的需要。
