這個武器，就是大單品。大單品的本質(zhì)，是它創(chuàng)造了一個新市場和新品類(老企業(yè)的老產(chǎn)品中可以挖掘成為大單品的，也是因為它代表著一個細(xì)分市場)。
大單品，不僅僅是一個具有差異化特征的產(chǎn)品，不僅僅是一個改良性產(chǎn)品，也不僅僅是一個微創(chuàng)新產(chǎn)品，它是一個代表著不同市場、不同類的產(chǎn)品。它是一個革命性的產(chǎn)品。
新市場突破和新品類突破，比單純的銷量突破模式更有力量，速度也更快。因為它具有更為強大的產(chǎn)品力，而且這個產(chǎn)品力是沒有可比性甚至沒有競爭對手的。所謂“沒有競爭，就是最好的競爭”，在大單品身上，體現(xiàn)得非常明顯。
正是因為大單品具有如此巨大的市場突破力，所以，一旦企業(yè)在一個或幾個根據(jù)地市場取得突破之后，向全國范圍內(nèi)的全面突破，就能速度更快、力度更猛。
這種“大單品突破模式”，與常規(guī)的銷量突破模式相比，可以大大節(jié)省企業(yè)培育新市場、培育新品類、逐個突破區(qū)域市場的時間和成本。
眾所周知，一個企業(yè)從0 到1 個億，依靠老板的智慧和能力，就可以實現(xiàn)，這個階段是企業(yè)求生存的階段。然后，從1 個億到5 億，是一個門檻，這個階段，是企業(yè)第一次突破階段，是從生存到求發(fā)展的階段;再后，從5 億到10 億，又是一個門檻，這個階段，是企業(yè)第二次突破階段，是從發(fā)展到做大的階段?？傊?，企業(yè)每過5 個億，大概就要跨一個門檻。
常規(guī)的銷量突破模式，依靠產(chǎn)品的高性價比和對渠道的精耕細(xì)作以及區(qū)域市場的逐個滾動復(fù)制，完成從零到1 億，再從1 億 到5 億的第一次突破，是一個漫長的過程。比如，老干媽辣椒醬，從推出到銷售6 個億，用了7 年;紅牛飲料從推出到銷售1 億美元，用了9 年……
而老干媽和紅牛，已經(jīng)是非常卓越的產(chǎn)品了，甚至其本身就是大單品。即使是如此卓越的它們，也用了很長的時間才完成其第一次突破的過程。
而在中國市場上，我們會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，辛辛苦苦做了十年、十五年、甚至二十年，但是，銷售規(guī)?？偸巧喜蝗ィ匀辉谌鍌€億之間徘徊，甚至有的企業(yè)還在幾千萬到1 個億之間徘徊……
這些企業(yè)經(jīng)歷了幾十年還不死，說明它的產(chǎn)品還是有競爭力的。但是，為什么做了幾十年都還沒有做大呢?因為這些企業(yè)家沒有找到突破的模式。
而一旦找到大單品突破的模式，企業(yè)的銷售規(guī)模將發(fā)生天翻地覆的變化：
王老吉從1.8 億到6億，只用了1 年;從6 億到15 億，還是只用了1 年;
六個核桃，從0 到3.6億，花了4 年;從3.6 億到10 億，只用了1 年;從10億到15 億，也只用了1 年;從15 億到30 億，還是只用了1 年……
筆者認(rèn)為，不是企業(yè)有沒有競爭力的問題，而是企業(yè)有沒有找到大單品突破模式的問題。常規(guī)的銷量突破模式，與大單品突破模式相比，所需時間竟然如此懸殊，效果也竟然如此天壤之別。
從世界市場來看，做企業(yè)，最終只有兩個結(jié)局，要么，整合別人;要么，被別人整合。從中國市場來看，做企業(yè)，最終也只有兩個結(jié)局，要么，在爆發(fā)中實現(xiàn)跨越式、顛覆式成長;要么，就在沉默中等待死亡。
