經(jīng)銷商為什么聯(lián)合抵制進貨?是不是你們的貨不好賣了?肯定不是,恰恰相反,應該是非常好賣的市場反應。為什么?如果不好賣,直接不要進貨就是了,何必搞一出聯(lián)合抵制進貨的大戲,因為一個人不進貨,動靜太小,怕廠家看不到。聯(lián)合起來抵制進貨,一是廠家占據(jù)話語主導權,經(jīng)銷商只能聯(lián)合起來才有與廠家對等的對話機會;二是抵制進貨不是目的,是手段,就像上訪是手段,解決訴求才是目的。
所以,處理這類問題,原則性與靈活性要兼具。既不能讓經(jīng)銷商覺得“鬧一鬧,就有效”,從此一發(fā)不可收;也不要讓經(jīng)銷商覺得這個企業(yè)太不把我當回事兒,什么事情都沒有商量的余地。銷售人員談判,要抱有一個基本的觀點:商業(yè)活動,沒有什么是不可以談的,關鍵是用什么交換。
孫子曰:故我欲戰(zhàn),敵雖高壘深溝,不得不與我戰(zhàn)者,攻其所必救也;我不欲戰(zhàn),畫地而守之,敵不得與我戰(zhàn)者,乖其所之也。經(jīng)銷商管理的沖突處理,一如兩軍對壘,既分事中的“戰(zhàn)與不戰(zhàn)”,也分事前的“攻其所必救,乖其所之也”。
經(jīng)銷商們發(fā)生聯(lián)合抵制進貨的群體事件,不是廠家的某項政策成為事件的導火索,就是某項政策損害了經(jīng)銷商的共同利益,可見,發(fā)生這類事件,大多是在新政策導入的時候最容易引發(fā),比如說產(chǎn)品漲價、進貨起訂量增加、引入新的渠道商、費用執(zhí)行新規(guī)等。從預防的角度上來說,也有三個方面要注意。
如何預防?現(xiàn)在常用的有三個方法:1、經(jīng)銷商管理的民主與集中;2、經(jīng)銷商的社區(qū)運營;3、在經(jīng)銷商中穿插“眼線”。
一、經(jīng)銷商管理的民主與集中
經(jīng)銷商管理也講究民主與集中,什么叫民主與集中?很多人說,你對經(jīng)銷商講民主以后,就沒有辦法干活了,因為任何政策其實都是在經(jīng)銷商頭上加了一個緊箍咒。你說1000元起送貨,他們說門檻太高;你說要開發(fā)新渠道引入新的經(jīng)銷商,他們說市場價格肯定會搞亂。好像一旦民主,啥事都干不成了。我們在每項區(qū)域性政策推動之前,與經(jīng)銷商私下溝通,其實是一種變相通知。你說有幾個經(jīng)銷商會認為,哪個廠家離開了自己,一定會完蛋?少之又少。有幾個經(jīng)銷商認為,只要自己反對,廠家的這項政策一定不會執(zhí)行?少之又少。有幾個廠家認為,自己的政策就一定100%有利于市場?我想,也是少之又少。有幾個廠家認為,任何政策都一定是對廠家有百利而無一害?我想,更是少之又少。所以,民主就是在政策推動之前,讓廠家和商家都有一個心理準備,同時,盡可能減少政策執(zhí)行后對經(jīng)銷商、也是對廠家的傷害。
經(jīng)銷商管理的民主與集中,就是在政策,尤其是重大政策推進之前,務必要學會一對一的與經(jīng)銷商溝通,在每次溝通時,學會問這樣一句話:
“趙總,如果這個方案執(zhí)行起來的話,您覺得我們在執(zhí)行過程當中,必須要注意什么?”
通過經(jīng)銷商的反饋,也能彌補政策制定的漏洞,減少政策的“硬著陸”,實現(xiàn)“軟著陸”。
二、經(jīng)銷商的社群運營
現(xiàn)在很多企業(yè)都利用微信、qq建立了經(jīng)銷商交流群。但事實上大多數(shù)企業(yè)都疏于對這樣的信息群進行管理。如果有經(jīng)銷商在群里發(fā)牢騷,企業(yè)不能及時引導,導致其他經(jīng)銷商跟進質(zhì)疑,一句牢騷就會演變成輿論焦點;或者是企業(yè)長期在群里潛水,沒有話題引導,結果導致經(jīng)銷商認為在群里說話不方便,另立山頭,企業(yè)管理的經(jīng)銷商群“雖生猶死”。
經(jīng)銷商社群的運營,如果沒有明確的發(fā)展計劃,在今天這樣一個信息發(fā)達的社會,建不建這個群,其實意義不大。建群,反而弊大于利。無管理人員、無內(nèi)容運營、無反饋機制,這樣的“三無”群容易成為經(jīng)銷商抱怨的垃圾桶,也容易觸發(fā)經(jīng)銷商的群體不良情緒。所以,對于這樣的群,要么不建;要么把他做成“死群”,盡快解散。
那么社群對于經(jīng)銷商管理,是不是一點用都沒有呢?也不盡然,針對某個事件建立臨時主題群,尤其是正向主題的臨時群,也是一個不錯的選擇。比如“企業(yè)20周年慶籌備群”、“全國性國慶大促交流群”、“《2016年導購技巧培訓手冊》宣導群”等,但是要注意運營一段時間后,及時解散。
1、群一定要有主題,主題越明確越好。管理員應該隨時提醒群員不要發(fā)表與主題不相關的內(nèi)容;
2、群要學會升級,要么通過變換主題來升級、要么通過提高準入條件來升級,篩選掉那些負面情緒太多的經(jīng)銷商成員;
3、死群、過期群、臨時群一定要及時清理、解散,不要成為某些群體事件的“定時炸彈”。
三、在經(jīng)銷商中穿插“眼線”
預防經(jīng)銷商扎堆鬧事,民主集中制,只是解決了企業(yè)的態(tài)度問題,群管理只是解決了事件發(fā)生的幾率問題。經(jīng)銷商真要鬧事,你就算一個個征求意見了,也可能找不到鬧事的根源;就算你不去建社群,經(jīng)銷商自己也會拉群討論。預防措施當中最有效的,還是在經(jīng)銷商當中穿插“眼線”。
“眼線”也分為兩種,一種叫“上眼”,多是由某個經(jīng)銷商來承擔;一種叫“下眼”,多是由經(jīng)銷商某個不起眼的員工來承擔。
無論銷售環(huán)境多么簡單的區(qū)域,區(qū)域銷售人員都應該有一個鐵桿的經(jīng)銷商,他可以是區(qū)域的標桿、表率,也可以是你的老鄉(xiāng)、故交。這個經(jīng)銷商不僅要成為你政策支持者和追隨者,他也要成為你經(jīng)銷商中的“眼線”。經(jīng)銷商內(nèi)部有什么事情,他很可能不會直接告訴你,但他多半會提醒你,這就是“上線”的價值。
還有一種“眼線”,叫“下眼”,他一般是由經(jīng)銷商底層的員工,比如訂單員、導購員、基層銷售之類的人員充當。因為他們是和企業(yè)直接打交道的人,本身又是經(jīng)銷商的基層人員,銷售人員只要稍用點心思,就能和他們建立良好的關系。和他們打交道,保持一個原則,叫尊重先行,把尊重做好了,其他的問題都不是問題。一旦經(jīng)銷商有個什么風吹草動,他也會張哥長、李哥短地給你通風報信。
如何應對?
預防經(jīng)銷商的群體性事件是理想狀態(tài),但是很多時候,我們不得不面對,如何處理已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)銷商群體性事件。
一、上門對話,而不是等對方找上門來
處理群體性事件要有姿態(tài),所謂姿態(tài),就是要主動上門,而不是等一群人圍到企業(yè)總部或者辦事處來。
上門的好處在于,讓經(jīng)銷商感覺到我愿意聽你說,你認為是上門“負荊請罪”也好,還是上門“微服私訪”也罷,比經(jīng)銷商逼上門,今天不解決我就不走要好解決得多;
二、分開一對一了解,而不是一對多的集體對話
上門對話,有些企業(yè)比較“官僚”,總部或者區(qū)域在地方上組織一個經(jīng)銷商座談會,讓所有參與鬧事的經(jīng)銷商一起來“面對面”談問題。這種方法好不好,我不能一概而論。在一對多的談判中,企業(yè)要想在會場解決問題,基本很難。
為什么?一是人多嘴雜,企業(yè)就算是想控制話題方向,恐怕也是眾口難調(diào),某個經(jīng)銷商在現(xiàn)場很可能由A問題引出了B問題,又引出了C問題,其他經(jīng)銷商一想,是啊,我也好像有,麻煩了,“解決問題大會”成了“制造問題大會”;二是聚在一起,負面情緒容易醞釀和集中,而且容易讓經(jīng)銷商產(chǎn)生“還是人多力量大”的感覺,一旦引導不當,反而會激化矛盾;
三、從小弱經(jīng)銷商安撫起,從最容易解決的地方下手
與經(jīng)銷商上門對話的順序,也是有講究的。是不是從最大的經(jīng)銷商入手?是不是從鬧得最兇的經(jīng)銷商入手?都不是,恰恰相反,應該從最小、最不起眼的經(jīng)銷商入手。
為什么?最小、最不起眼的經(jīng)銷商平時受到重視的機會本來就比較少,企業(yè)放低姿態(tài)首先從他開始,經(jīng)銷商對待訴求這個事件的心態(tài)會更理性一些,敘述整個事情的來龍去脈也會更客觀一些;其次,企業(yè)優(yōu)先考慮他的感受,他也會成為被攻破的堡壘,即使他不表態(tài)反對聯(lián)合抵制進貨這個事兒,他也會趨向中立。
四、除了這個訴求,還有其他需要解決的問題嗎?
經(jīng)銷商聯(lián)合抵制進貨這種群體性事件需要達到的主要訴求,有沒有可能完全滿足經(jīng)銷商的要求?我只能說這種可能性很小。就算是經(jīng)銷商以進貨為要挾,要求辭掉某個區(qū)域人員這樣的要求,只要是區(qū)域人員沒有營私舞弊、貪贓枉法,只是工作方法與技巧的問題,也不可能完全達到經(jīng)銷商的訴求。
為了緩解矛盾、減少沖突,對于這種大型沖突的處理,還有一個基本技巧,就是選擇性地解決經(jīng)銷商的某個替代性需求作為備選,以平衡經(jīng)銷商的心理。
所以,在這種一對一的拜訪中,最后需要問的一句話是:趙總,除了這個訴求,還有其他需要解決的問題嗎?
五、有問題解決問題
在現(xiàn)實沖突中,有沒有可能是區(qū)域人員有違規(guī)的操作,導致經(jīng)銷商利益受損的?當然會有,尤其是銷售人員利用信息不對稱,吃、拿、卡、要,只壓銷量,不做助銷,導致區(qū)域市場天怒人怨,民怨沸騰的事兒,廠家趁勢割掉毒瘤,是皆大歡喜的事情。
這種問題的處理需要注意的是,不僅是問題人員要拿掉,問題人員的下屬人員,也要調(diào)離區(qū)域,進行換崗,而不是拿掉一個問題人員了事。
六、拿人頭祭銷量
有沒有可能碰到廠家不當機立斷,不“殺”兩個人就無法平息眾怒的情況?有時候,你無法用對錯來解釋,而只能照顧情緒;或者錯即使不在銷售人員,你也不得不先做出把人員調(diào)離的決定。這就是銷售人員心比天高,命如草芥的可悲之處。
用區(qū)域銷售人員的“人頭”,來換取銷量,既是最不得已的方法,也是最悲情的方法,這在一些快速發(fā)展的中小企業(yè)里也并不少見。