今年是酒類生產企業(yè)的大規(guī)模并購爆發(fā)年，先是古井貢收購湖北的黃鶴樓酒業(yè)；緊接著是洋河（蘇酒集團）跨區(qū)并購貴州的貴酒；繼而是天洋控股集團入住沱牌；還有近期深圳前海從華澤集團手里接過陜西太白酒業(yè)。每一樁并購在行業(yè)內都引起了很大的反響，有的甚至對未來酒業(yè)格局都有影響。拋開在酒業(yè)最佳進入時期，各種資本的進入屬于市場發(fā)展使然的不說，就說古井貢、洋河等一線酒企的大動作，顯然其基本目的都是以提高市場占有率和全國知名度，最終夯實行業(yè)地位。畢竟經過幾年的調整，白酒行業(yè)已經處于底部區(qū)域，迎來了并購的合適時機，也是有實力的酒企布局行業(yè)長遠競爭的最佳時期。
本身古井貢、洋河的市場規(guī)?？偭烤妥銐虼?，品牌力也足以輻射全國，訴諸二者并購的深層次原因，從二者并購的酒企選擇上看，很明顯是為了長遠的戰(zhàn)略競爭力以及全國市場份額。當前國內酒業(yè)的趨勢很明顯，要么全國化跨區(qū)，要么退回區(qū)域內。倘若有資本有實力的一線酒企在行業(yè)深度調整期內不能夠快速完成全國布局，那么與茅臺、五糧液的差距將越來越大，也很難在第一陣營立足，更別說應對門檻越來越高的行業(yè)競爭。
然而，行業(yè)內一線酒企布局并不是只有并購，茅臺、五糧液也有大動作。譬如五糧液著眼未來市場格局，通過利益把合作的大經銷商捆綁在一起。因此，無論是古井貢、洋河通過并購快速收割品牌、市場份額、銷售渠道，還是五糧液捆綁大商穩(wěn)固渠道，我們都可以清楚的看到，它們都是在尋求建立長遠的市場優(yōu)勢和競爭壁壘，從某種意義上說更是一種局部壟斷。除此之外，在立足長遠上，還有譬如華澤集團的低入高出。細數酒業(yè)的這些大動作，可以總結出國內酒企借助資本構建競爭壁壘的四種模式。
洋河模式：跨香型防衛(wèi)，建立消費市場壁壘
眾所周知，醬香、濃香、清香是國內白酒主流的三大香型，也是白酒消費的三大主流市場。三大香型對國內白酒市場具有絕對的統治地位。但在國內酒業(yè)瘋狂發(fā)展，香型成為營銷概念后，各種創(chuàng)新香型隨之出現，在市場中也占的一席之地。而酒業(yè)的香型之爭，也一直是主導白酒銷量和滿足大眾消費需求的競爭關鍵。洋河作為酒業(yè)前三的酒企，從濃香型白酒起家，代表單品就是全國銷售冠軍的洋河大曲，而隨后洋河推出了創(chuàng)新香型——綿柔型，代表產品有洋河藍色經典系列、夢系列?？梢哉f，目前洋河即在濃香型市場占有較高的市場份額，也在創(chuàng)新香型市場獨樹一幟。唯獨還沒有涉足醬香型和清香型市場，這是兩塊消費群體眾多且規(guī)?？偭魁嫶蟮莫毩⑹袌?。
因而洋河選擇在國內酒業(yè)低谷區(qū)全資收購貴酒，也就意味著將醬香型市場納入版圖。資料顯示，貴州貴酒始建于1950年，是貴州省重點釀酒企業(yè)。貴酒有醬香型和濃香型兩大系列產品，年產優(yōu)質白酒1萬噸，其核心產品有“貴陽大曲酒”、“黔春酒”、“貴酒”。雖然貴酒并不位于醬香的核心區(qū)域茅臺鎮(zhèn)，但也算是有歷史積淀的老牌酒企，且地處省會城市貴陽，對全省的輻射力可謂是大有裨益。洋河入住貴酒意圖非常明顯，首先其在醬香型市場沒有任何優(yōu)勢，貴酒雖然不占醬香型白酒主導地位，但老牌企業(yè)有市場根基且有一定的成長空間；其次貴酒作為省會貴陽的代表，從地理位置上具備全省的輻射力，擁有很好的品牌身份和地位；最后繞開仁懷進入醬香產區(qū)，避開了與醬香型主導的茅臺直接正面競爭。因此，憑借洋河的資源實力、營銷實力以及組織規(guī)模的管理，把貴酒激活后，必將加劇醬香型白酒市場的競爭。
此次并購完成，洋河的產品酒橫跨了濃香型、醬香型、創(chuàng)新香型三大香型市場，目前在國內也只有洋河完成了這一布局。這是典型的酒企憑借自身實力意圖建立“跨香型防衛(wèi)”，由此占據主流香型市場，從而完成消費市場壁壘的構建。事實上，白酒行業(yè)的集中化程度越來越高，跨區(qū)域并購成為企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略選擇。2011年洋河收溝雙溝可以看作是夯實省內酒業(yè)主導地位，那么2013年后收購湖北梨花村酒業(yè)、湖南寧鄉(xiāng)汨羅春酒業(yè)、哈爾濱市賓州釀酒廠這些區(qū)域小品牌酒企就可以看作是為大規(guī)?？鐓^(qū)經營做鋪墊。那么，預測洋河的下一步動作，跨香型防衛(wèi)體系還未完成，未來如果還有并購，那必然是清香型酒企，而目標并購區(qū)域必然集中在山西、河北、河南，且并購的品牌跟貴酒類似，如汾陽王、寶豐酒、從臺酒都是比較好的目標。本身酒業(yè)消費低度化、口感舒適化是行業(yè)一個趨勢，而清香型更符合這一特征。
古井貢模式：跨產區(qū)防衛(wèi)，建立臨近產區(qū)壁壘
國內白酒的消費區(qū)域特征非常明顯已是行業(yè)公知，這是由于地方情節(jié)和本地酒業(yè)發(fā)展歷史積淀所導致。正因如此，國內酒業(yè)才呈現出鮮明的板塊格局，更確切地說，這種板塊是以省份為單位。國內諸多產酒大省，也是白酒消費大省，如四川、江蘇、山東、河南等都是典型?；谶@種區(qū)域板塊格局，圍繞大本營市場構建大區(qū)域核心市場是當前很多酒企的營銷戰(zhàn)略，如杜康以河南為中心向周邊的河北、山西等地延伸。與此同時國內產區(qū)聯盟的合作正如火如荼，比如湘贛皖鄂聯盟等。古井貢酒作為皖北地區(qū)的代表酒企，也是湘贛皖鄂地區(qū)的實力典范，依托安徽大本營向河南、湖北等地擴張建立大產區(qū)市場可謂是具備得天獨厚的地理優(yōu)勢，也具備足夠的資本。
因而古井貢酒收購武漢天龍黃鶴樓酒業(yè)，也就意味著集團市場戰(zhàn)略正向南擴張，強勢殺入鄂酒市場。資料顯示，黃鶴樓酒業(yè)作為湖北省、武漢市政府全力打造的“六大”支柱產業(yè)及百年名牌工程之一，擁有武漢、咸寧、隨州三大生產基地，百年以上的窖池1000余口，是集生產、經營、管理、銷售、于一體的大型白酒企業(yè)。同時黃鶴樓酒業(yè)曾連續(xù)兩屆蟬聯“中國名酒”稱號，被譽為“荊楚第一酒”，是湖北白酒的代表之一。這是國內酒業(yè)并購浪潮中的第一起名酒并購案，也是第一起臨近產區(qū)的強勢并購案。本次收購案將為古井貢酒多品牌布局、開拓省外根據地市場吹響沖鋒號，而古井貢也于近期推出了“雙品牌雙百億”發(fā)展戰(zhàn)略。
古井貢為什么選擇從湖北開始入手省外布局？我們來看古井貢周邊的酒業(yè)生態(tài)，安徽接壤東邊江蘇，洋河一家獨大，根基穩(wěn)固，正處在鋒芒時刻；北邊的山東強敵滿營，雖然市場銷量大，但想要虎口拔牙，難上加難；西邊的河南，酒水消費大省，雖然是品牌小省，但是市場錯綜復雜，競爭最為激烈；唯獨南邊的湖北，本地酒企軍閥混戰(zhàn)，各品牌之間殺的你死我活，且沒有全國性品牌，都是省內品牌，這是外來酒企最好切入的市場。所以古井貢收購黃鶴樓酒，地處武漢，湖北中心，無論是品牌力還是市場影響力都是高度輻射。而湖北在安徽南面，古井貢在鄂酒低谷區(qū)強勢介入，這就鞏固了古井貢的大后方市場。很明顯這是古井貢構筑跨產區(qū)防衛(wèi)的先兆，通過臨近產區(qū)的市場兼并，最終構建大產區(qū)市場壁壘，這也可以算是為未來擠進酒業(yè)前茅大戰(zhàn)略的另辟蹊徑。預測古井貢的下一步策略，必然是殺入相對薄弱的河南市場，如此安徽大本營，外加湖北、河南；這樣古井貢橫跨皖鄂豫的大中原產區(qū)就形成了，2億6千萬人口規(guī)模的市場；上可北伐，西可西行，南可南下，東可東進，縱橫捭闔，這絕對是國內臨近產區(qū)的最大跨產區(qū)市場。這需要古井貢集團再去河南收購一家區(qū)域規(guī)模酒企，河南龐大市場的擴張才能水到渠成，如宋河糧液、寶豐酒、張弓酒都是十分有利的目標。
五糧液模式：跨渠道防衛(wèi)，建立廠商共同體壁壘
渠道是酒企實現銷售的根本，也是酒企的生存之本。雖然互聯網空前發(fā)達，但線下傳統渠道仍然主導白酒消費，短期內這種局面難以改變，尤其是場景化消費的餐飲渠道。渠道之爭歷來是酒企的重中之重，大商的穩(wěn)固合作對銷量及現金流回款起到決定性作用。茅臺、五糧液作為行業(yè)龍頭企業(yè)，規(guī)模、銷量都達到了其他酒企短期內難以匹敵的高度。因而，茅臺、五糧液長遠發(fā)展的重點在守，不在攻，要竭盡全力夯實自身的行業(yè)地位和市場銷量。所以，銷量的保障，穩(wěn)固渠道是首要。
7月的一紙公告，讓北京朝批、銀基、百川、人人大、怡亞通等知名大商參與五糧液定向增發(fā)的情況得以復出水面。公司共計向5名特定對象非公開發(fā)行股票，募資總額不超過23.34億元，用于信息化建設項目、營銷中心建設項目、服務型電子商務平臺項目。此次定向增發(fā)的5個對象中，國泰君安合計認購不超過2200萬股；君享五糧液1號以現金方式認購不超過1800萬股；泰康資管合計現金認購不超過3400萬股股票；華安基金以現金方式認購不超過1500萬股；凱聯基金擬籌建和管理的私募投資基金以現金方式認購不超過1100萬股。本次君享五糧液1號作為五糧液經銷商，所認購的股份份額均由五糧液部分優(yōu)秀經銷商以自籌資金認購，而認購主體中北京朝批商貿、銀基集團和深圳怡亞通供應鏈等經銷商赫然在列。
五糧液作為行業(yè)巨無霸，它所面臨的挑戰(zhàn)來源于其他強勢品牌對其行業(yè)地位的沖擊。而此次非公開發(fā)型股票，不僅有資本的加入，重點是還有部分優(yōu)秀經銷商的加入。將優(yōu)秀大商從合作關系變成伙伴關系，通過股份有效的把大商捆綁在一起，換言之就是五糧液用股份把渠道買斷，加了一層難以打破的保障。顯然，這是一種以穩(wěn)固渠道體系的構建，典型的跨渠道防衛(wèi)，以此構建廠商共同體壁壘。這為行業(yè)區(qū)域酒企提供了區(qū)域內構建穩(wěn)固渠道體系的有效模式。預測五糧液下一步的舉動，可能會加速對上下游的優(yōu)質供應商、戰(zhàn)略合作伙伴的夯實穩(wěn)固，完成利益共同體建立。
華澤模式：跨品牌防衛(wèi)，建立酒企陣營壁壘
資本垂涎酒業(yè)暴利已久，一直游離酒行業(yè)左右。在行業(yè)高峰期，經常看到各種資本瘋狂并購，而在行業(yè)低估期的當前，資本的動作更佳頻繁。站在行業(yè)利潤的角度，去進行有效并購的資本多，但像華澤集團站在行業(yè)長遠發(fā)展角度，去全國跑馬圈地，并收放自如的資本少之又少。因而，華澤集團在全國酒業(yè)集團進行的規(guī)?；①?，可以當作是行業(yè)資本并購酒企的成功范本。
目前華澤集團旗下共擁有13個白酒品牌、2個葡萄酒品牌和1個保健酒品牌，大部分是經由收購而來。自2001年開始，華澤集團便開始陸續(xù)收購或控股地方酒企，其中包括云南香格里拉酒業(yè)、湖南湘窖酒業(yè)、安徽臨水酒業(yè)、山東今緣春酒業(yè)等，并借此完成了在東北、華東、華中等市場的布局。華澤集團還于近期完成了旗下陜西太白酒業(yè)的出售，前海班客付出了高達近5億元收購價，相比2009年的華澤集團以9498.6萬元收購太白酒業(yè)51%股權，可謂是賣了一個好價錢。
細數華澤集團持有的諸多區(qū)域酒企主要有三類：第一，盈利企業(yè)，如湘窖；第二類布局戰(zhàn)略持有，如珍酒、無比保健酒；第三，虧損的企業(yè)，如太白、李渡。如此眾多的白酒企業(yè)有盈利就有虧損，有買入就有賣出，但不得不否認，華澤集團所擁有的酒企陣營數量之多，區(qū)域之廣，一旦酒業(yè)熬過調整期，全面復蘇，憑借華澤集團的資本，那么分屬白酒、葡萄酒、保健酒三大品類市場的16個品牌，從長遠發(fā)展來說，必然有很大的升值空間。
因此，華澤集團的并購模式是跨品牌防衛(wèi)的模范，不分品類，不分區(qū)域兼并，由此建立一種無區(qū)域界限的酒企陣營堡壘。就算在未來競爭中，華澤集團一盤棋運作，這也是具備足夠的競爭優(yōu)勢，也很容易實現銷量的提升。所以華澤集團的并購，可以當作是資本兼并白酒的教科書，這值得諸多資本學習，并不要押寶在一家有影響力的企業(yè)，可以分散在諸多區(qū)域酒企上。那么預測，華澤集團的下一步動作，可以利用足夠的資本實力，并購一些區(qū)域特色酒企，尤其是酒業(yè)競爭薄弱產區(qū)，如云南、廣西、青海等地，這些市場由于地理及人口特征，酒業(yè)呈現多元化，這些市場未來也具備較大的增長潛力。
以上是綜合國內酒業(yè)當前的并購總結的四種長遠競爭壁壘構建的模式，也是對酒企發(fā)展的預測。本輪集中化調整完成，中國酒業(yè)將迎來全新格局的新生，也就意味跨香型、跨產區(qū)、跨品牌、跨渠道的四跨大酒企競爭時代的到來。當前是諸多實力酒企和資本已經完成了一定規(guī)模量的布局，且必然會有更深入的動作進一步夯實競爭壁壘。(華夏酒報 鄒凌遠)
