一、大賒大欠做銷售
除極少數(shù)幾個(gè)知名品牌外，好象不賒不欠白酒就不能銷售似的。賒欠伴隨很多公司的經(jīng)營一生，因賒欠而產(chǎn)生了一系列問題，可以說，大賒大欠是商貿(mào)公司營銷與管理的萬惡之源。賒欠至少造成公司的四大難題
1、資金壓力非常大。沒有哪個(gè)公司資金不緊張的，每一次向廠家打款都是一次浩瀚的籌(愁)款工程，其難度可想而知。公司除非哪一天收攤子不做了，資金壓力也就解脫了。
2、市場的掌握能力差。公司想方設(shè)疇款進(jìn)的貨，又被用白條賒銷給渠道商。不花錢的貨，渠道商也不可能盡心盡力銷售，他們一定是先把自已花錢買的貨盡快變現(xiàn)。遇上個(gè)別叼難的渠道商，即便是有所銷售也不會(huì)盡快返還貨款，他們還想用公司的貨款進(jìn)行其他商業(yè)運(yùn)作呢!很多公司常被這樣的渠道商牽著鼻子走，苦不堪言。
3、管理員工的能力下降。因?yàn)榱?xí)慣了賒欠，公司內(nèi)部員工也會(huì)以賒欠做個(gè)人的社會(huì)外賣，久而久之，員工的欠款也會(huì)海量增大。一旦員工的私人欠款較大，公司將失去對(duì)員工有力的約束。很多公司中欠款的員工不辭而別的情況屢見不鮮。事后的追款非常麻煩。
4、壞帳越來越多。每一個(gè)商貿(mào)公司都存在一定的壞帳、死帳，但是誰的賒欠越多，誰就市場跑單越多、壞帳越多。
二、淡季做促銷旺季自然銷
由于白酒消費(fèi)明顯的季節(jié)性，其促銷一般也是淡季大促銷，旺季睡大覺自然銷。
威廉姆.伯格斯在他《細(xì)節(jié)營銷》一書中主張，越是旺季更應(yīng)該做促銷。具體是在旺季銷售較好的情況下，把提升商品的營銷檔次，引導(dǎo)并拉升高端消費(fèi)客戶作為主要工作手段。結(jié)果是一旦進(jìn)入銷售淡季時(shí)，在旺季培養(yǎng)的高端消費(fèi)者即便是較少的銷量，也可以彌補(bǔ)銷量下降而帶來的收入減少。同時(shí)，旺季里做促銷效果更顯著，也更容易。
遺憾的是現(xiàn)實(shí)中鮮有公司能象伯格斯說的那樣，大家都是淡季里艱難地促銷，即便沒有效果仍然堅(jiān)持著，其實(shí)就是讓員工有事可做，干耗著。
三、虛高的價(jià)格導(dǎo)向
在外人看來經(jīng)營白酒的利潤非常高。的確，很多白酒從出廠價(jià)到達(dá)消費(fèi)者的手里時(shí)，加價(jià)四五倍是很正常的。特別是銷售量越小，越需要高額的利潤來支撐公的生存。
如今，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商品的透明度進(jìn)一步加強(qiáng)?；ヂ?lián)網(wǎng)將會(huì)讓商品暴利時(shí)代一去不復(fù)返。所以，白酒商貿(mào)公司應(yīng)該解放思想，用更加科學(xué)、合理的價(jià)格來操作市場。要讓消費(fèi)者享受到真正的性價(jià)比。
四、過份重視渠道商而輕消費(fèi)者。
渠道商和消費(fèi)者是白酒營銷鏈上的二個(gè)主要對(duì)象，渠道商相對(duì)較為固定，做起來很明確。而消費(fèi)者較為分散，做起消費(fèi)者的引導(dǎo)和培育需要的時(shí)間長，人力和費(fèi)用投入也更加巨大。所以公司更愿意針對(duì)渠道商做工作，加之“渠道為王”的法則，更助長了公司的積極性。
酒類營銷的終極目標(biāo)是進(jìn)入消費(fèi)者的胃，而不是僅僅把商品轉(zhuǎn)移到渠道商的倉庫就萬事大吉。消費(fèi)者才是營銷鏈上的真正“王者”，培養(yǎng)、侍候這樣的“王者”當(dāng)然需要花時(shí)間、下功夫。如果消費(fèi)者認(rèn)可產(chǎn)品，客戶就會(huì)跟著公司轉(zhuǎn)，營銷的這盤大棋將全盤皆活，萬惡之源的賒欠將會(huì)徹底終結(jié)。公司要學(xué)會(huì)調(diào)動(dòng)消費(fèi)者向渠道商要產(chǎn)品，與其受制于渠道商，倒不如把精力多用在消費(fèi)者攻關(guān)上。
五、沒有培養(yǎng)一個(gè)單品重點(diǎn)突破。
大成公司在一縣代理白酒6年以來，幾乎是全系列運(yùn)作A牌酒的所有品種。中高端品種一直沒有產(chǎn)生影響力，中端的一個(gè)品種精心運(yùn)作4年，剛穩(wěn)住一批消費(fèi)者，現(xiàn)在又被廠家用另外一個(gè)品種置換作為重點(diǎn)推廣。更要命的是大成公司的低檔商品每年換一個(gè)，每換一任廠家業(yè)務(wù)員也換一個(gè)、或增一個(gè)。6年來大成公司經(jīng)銷的A牌酒共有20多個(gè)品種，但沒有一個(gè)單品銷售可圈可點(diǎn)的。
象大成這樣的公司很多。另外，商貿(mào)公司都有一個(gè)共性，希望自已的產(chǎn)品價(jià)位全覆蓋。面對(duì)新產(chǎn)品時(shí)見一個(gè)愛一個(gè)，愛一個(gè)要一個(gè)，而廠家業(yè)務(wù)員為了追求眼前的回款，也是想盡辦法滿足。最終是商貿(mào)公司吃多納不動(dòng)，沒有做成一個(gè)重點(diǎn)品種。這里有公司本身的經(jīng)營誤區(qū)，也有廠家人員沒有做好堅(jiān)定的引導(dǎo)有關(guān)。
六、沒有打造一支可靠的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍。
很多商貿(mào)公司的老板都報(bào)怨業(yè)務(wù)員不行，都是混工資。筆者認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的主要原因，是待遇的“低?；?rdquo;使人員低能化。
1914年1月5日，福特汽車公司突然規(guī)定員工每天的最低收入是5美元。“日薪5美元”意味著什么呢?它幾乎相當(dāng)于當(dāng)時(shí)美國汽車業(yè)工人平均收入的兩倍，也幾乎遠(yuǎn)高于其他所有行業(yè)的薪酬。這“5美元”一下吸引了全美國最優(yōu)秀的汽車工人。福特公司工人高流動(dòng)、高曠工的管理難題迎刃而解。當(dāng)時(shí)，已經(jīng)擁有福特飯碗的人希望保住飯碗，更多的人希望擠進(jìn)來。就在新政策公之于眾的幾天內(nèi)，上萬人冒著嚴(yán)寒從各地趕來應(yīng)聘。福特公司的這一調(diào)薪舉措后來被稱為商業(yè)史上最令人驚嘆的“奇招”。
公司對(duì)于員工只要求執(zhí)行力，少談待遇;只要求干活，少講收入。如果這樣做就能激發(fā)員工，那只能邪教組織。福特公司“日薪5美元”之后，一個(gè)來自匈牙利的工人很快把個(gè)人產(chǎn)量提高了一倍。當(dāng)主管問他是如何實(shí)現(xiàn)這樣的進(jìn)步時(shí)，他回答：“福特先生給我2.5美元，他得到250個(gè)零件?，F(xiàn)在他給我5美元，他得到500個(gè)零件。我報(bào)答他”。即使是在回答主管的問話時(shí)，他的眼睛也沒有離開他的工作——他一直在生產(chǎn)零件。
所以“低保式”待遇只能培養(yǎng)庸人、懶人、狂人。管松了員工不愿干，管嚴(yán)了員工對(duì)著干，管的更加嚴(yán)員工就“滾蛋”。史玉柱就說過低工資的公司管理成本最高。有人說錢是世界上最聰明的東西，所以“日薪5美元”為福特公司篩選出了最優(yōu)秀、最愛干活的工人。
七、沒有樹立正確的利潤觀。
白酒廠家都會(huì)提前預(yù)留促銷費(fèi)用。然后再把費(fèi)用分項(xiàng)投給公司，其費(fèi)用的由頭都是市場投入。但是很多公司舍不得把到手的費(fèi)用充分投向市場，甚至于干脆把品鑒商品直接銷售。商貿(mào)公司輕松得到了短期實(shí)惠，從而更不愿意去從市場上下功夫，而是把精力用在與廠家搏奕上。
費(fèi)用來了，不舍投入——投入不足，市場不力——沒有銷售，公司效益差，員工收入差——員工沒收入，更不愿意干……。由此公司經(jīng)營陷入惡性循環(huán)，到最后只能總是怨天尤人，就是不找自身原因。
八、營銷操作上隨意性較大。
很多中小商貿(mào)公司都是老板親為親為，工作上都是跟著感覺走，所以在營銷操作上不可避免的主觀因素較明顯，很多營銷上的具體做法工作缺少全局觀、長遠(yuǎn)決策。具體表現(xiàn)是價(jià)格混亂、市場片區(qū)沒有劃分、渠道沒有劃分、人員工作職責(zé)不明細(xì)等。這樣做雖然很靈活，有一定的短期效果，但對(duì)公司的長期發(fā)展會(huì)帶來很大的隱患和危害。
