經(jīng)銷商朋友們要在知己知彼的同時(shí)謀略出相應(yīng)的對策，俗語說“謀全局者，方能謀一城”，經(jīng)銷商要從廠家的目的著手看待壓貨行為。
經(jīng)銷商面對壓貨的利與弊
1、壓貨的好處
廠家的壓貨行為從眾多經(jīng)銷商的一致反映來看幾乎對經(jīng)銷商沒有什么好處，但好多經(jīng)銷商也吃過因廠家貨源跟不上而影響市場的事件發(fā)生，尤其是春節(jié)或中秋，暢銷品牌的生產(chǎn)線都是全天24小時(shí)三班輪流上崗，如果經(jīng)銷商在旺季到來之前能有合理的壓貨就不至于出現(xiàn)斷貨的現(xiàn)象。
對于經(jīng)銷商來說知名品牌產(chǎn)品要有一定數(shù)量的庫存，近年由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境秩序走好和生產(chǎn)原材料的不斷上揚(yáng)，廠家為應(yīng)對消費(fèi)水平的升級，價(jià)格上漲是律見不怪的現(xiàn)象，每年暢銷品牌必然有一定漲幅。經(jīng)銷商壓部分知名品牌的貨有時(shí)是產(chǎn)品增值的，所以壓貨不是一無是處，要區(qū)別對待。
2、壓貨弊端
惡性壓貨是斷絕經(jīng)銷商現(xiàn)金流的殺雞取卵之舉。一般來說經(jīng)銷商經(jīng)營資金都比較有限，經(jīng)銷商進(jìn)行終端送貨或分銷商分流時(shí)有時(shí)回款拖欠，壓款少則一月，多則數(shù)月甚至一年半載，經(jīng)銷商一邊現(xiàn)金從廠家進(jìn)貨，一邊賒銷到下游渠道，資金再雄厚的經(jīng)銷商也要拖垮。再者，一個(gè)廠家的產(chǎn)品庫存量過大勢必影響其他產(chǎn)品的正常進(jìn)貨，從而影響整個(gè)商貿(mào)公司的再發(fā)展。
惡性壓貨是破壞廠商情感的罪惡之源。雖說廠家與經(jīng)銷商各自代表的立場不同但目標(biāo)是共同的，廠商關(guān)系處理好壞與否也是衡量市場尺度之一，有些廠家為了一時(shí)銷量不顧及經(jīng)銷商的實(shí)際情況，惡意傾壓產(chǎn)品使得廠商關(guān)系急劇矛盾。銷量是市場良心動(dòng)銷起來的不是壓貨壓出來的，廠商的情感是有序市場運(yùn)作的基石，如果沒有良好的客情關(guān)系，再好的市場估計(jì)也不會(huì)維持太久。
經(jīng)銷商過多的擠壓庫存不利于產(chǎn)品與市場的良性銜接。經(jīng)銷商如過多擠壓太多產(chǎn)品，一旦廠家調(diào)整產(chǎn)品包裝，經(jīng)銷商庫存里的老產(chǎn)品可能存在滯銷的問題。老產(chǎn)品與市場一旦不能有效銜接，經(jīng)銷商就是最終的受害者。
因此，面對壓貨可以從兩方面來看待。經(jīng)銷商應(yīng)該而且必須有一定的庫存，有充足的貨源，當(dāng)出現(xiàn)旺季，而且廠家貨源要求提前備貨時(shí)經(jīng)銷商要早作準(zhǔn)備，所以壓貨對于處理突發(fā)事件很有幫助。
另一方面經(jīng)銷商應(yīng)該適當(dāng)減少適銷不對路的產(chǎn)品庫存。一般廠家和商戶都要簽訂合作協(xié)議，根據(jù)年度協(xié)議以往年具體銷量為基準(zhǔn)適度增加本年度銷量，同時(shí)分解到月份收放有度的合理預(yù)留庫存，所以指定任務(wù)，量力而行才是處理壓貨的真正解決之道。
廠家對經(jīng)銷商壓貨常用的手段及應(yīng)對策略
要想不被廠家的壓貨牽著鼻子走，了解廠家進(jìn)行壓貨的手段是必要的事情，廠家壓貨一般有四種手段，有時(shí)是每種手段更替使用，有時(shí)是疊加使用。
手段一：利益誘導(dǎo)
指廠家為取得經(jīng)銷商能夠按照合同約定或?yàn)橥瓿赡扯〞r(shí)期內(nèi)的銷售任務(wù)，給予經(jīng)銷商一定銷售政策或特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，來誘惑經(jīng)銷商進(jìn)行進(jìn)貨的一種營銷手段。利用誘導(dǎo)是廠家最常用的壓貨方法之一，有些經(jīng)銷商有時(shí)按耐不住廠家魚餌的香味，往往都是上鉤，到最后是庫存滿滿。
應(yīng)對之策：擺正心態(tài)，制定合理分銷策略，量力而行。
廠家在給經(jīng)銷商壓貨的時(shí)候，經(jīng)銷商要加強(qiáng)與廠家的溝通，提出合理的意見。要詳細(xì)分析自己經(jīng)銷區(qū)域的市場情況，分析競品情況、自身情況、渠道情況，結(jié)合以前同期銷量，要求廠家制定出具體的市場操作執(zhí)行方案，包括渠道力度、消費(fèi)者推廣及促銷宣傳方式，不能把廠家給予的所用力度視為廠家讓利的利潤。
在廠家人員和自己制定具體實(shí)施方案的基礎(chǔ)上明確能夠分流多少產(chǎn)品，然后在分流產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增加30%的進(jìn)貨量。不能因?yàn)閺S家某次的讓利力度大而大量的進(jìn)貨。
手段二：情理感動(dòng)
有些業(yè)務(wù)人員給經(jīng)銷商處的像弟兄們一樣，私下里哥長哥短，用到銷售上同樣是一把利劍，經(jīng)銷商朋友不能被所謂朋友的感情成為壓貨的砝碼。
應(yīng)對之策：加強(qiáng)與業(yè)務(wù)人員的溝通，做生意與兄弟感情要區(qū)分對待。
廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系是市場管理的很重要的環(huán)節(jié)之一，有些經(jīng)銷商過于顧及與業(yè)務(wù)人員的感情而聽之任之，當(dāng)業(yè)務(wù)人員用情感來打動(dòng)經(jīng)銷商時(shí)，當(dāng)然要顧及廠商關(guān)系，但同時(shí)要加強(qiáng)與其溝通，闡明自己的困難所在，用情感的角度要求對方考慮自己的處境。做生意與處弟兄感覺要區(qū)分開來，表明如弟兄們有私事當(dāng)鼎力幫助。如確實(shí)需要進(jìn)貨或庫存不大可做個(gè)順?biāo)饲?，適當(dāng)進(jìn)貨，表示不薄弟兄的情面。
手段三：新品上市
新品上市多數(shù)是市場策略調(diào)整或市場剛啟動(dòng)的首要步驟，但部分廠家業(yè)務(wù)人員也會(huì)在上面下文章來擠壓經(jīng)銷商，達(dá)到壓貨或銷售的目的。一般來說產(chǎn)品上市只要進(jìn)貨夠鋪市產(chǎn)品1.5倍即可，但由于銷售額與業(yè)務(wù)員的薪資掛鉤，多一點(diǎn)從經(jīng)銷商那里取得業(yè)績就多一點(diǎn)收入，所以新品上市時(shí)廠家人員一定會(huì)給予經(jīng)銷商首批提貨要求，否則可能會(huì)有種種理由來為難或推諉。
應(yīng)對之策：當(dāng)經(jīng)銷商需要導(dǎo)入新品時(shí)，少批量多頻次提貨，這樣保證經(jīng)銷庫存不至于過大。
由于新品的導(dǎo)入后期效果如何，沒有任何人可以擔(dān)保，及時(shí)答應(yīng)進(jìn)貨額度也要多頻次進(jìn)貨，一旦產(chǎn)品進(jìn)入經(jīng)銷商倉庫，調(diào)整產(chǎn)品的可能性很小。
手段四：恐嚇威脅
老唐是滄州市區(qū)A品牌的經(jīng)銷商，老唐是事業(yè)單位的內(nèi)退員工，與兩位股東2011年9月代理A品牌。廠家運(yùn)作模式是經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送收款和團(tuán)購業(yè)務(wù)的開展，廣宣投入、市場業(yè)務(wù)人員、促銷員工資、市場操作策略均由廠家支付。由于老唐以前沒有做過生意只能依附廠家人員進(jìn)行市場拓展，但沒有按照合同簽訂的年度任務(wù)200萬元進(jìn)行按月進(jìn)貨。
前三個(gè)月通過自身的人脈資源及常規(guī)渠道的市場鋪市均保證銷售任務(wù)的完成，老唐心理不由得欣喜，但好景不長市場步入正常動(dòng)銷期，團(tuán)購客戶的酒沒有消化完畢，加上與名酒品質(zhì)有一定差別，同時(shí)淡季市場如期而至，經(jīng)銷商動(dòng)銷不是很理想，老唐庫存有所增大。
向廠家提出不能按合同按時(shí)打款，但廠家指出，如不按合同執(zhí)行，廠家人員工資及促銷人員工資由老唐支付承擔(dān)。迫于經(jīng)銷商沒有人員和不懂得市場不得已按合同執(zhí)行，年度結(jié)束老唐銷售量在220萬元左右，但廠里未提貨加上現(xiàn)有庫存共計(jì)60余萬元。
老唐的壓貨經(jīng)歷正是被廠家撤走人員和不懂市場操作的恐嚇?biāo)拢荒陙頉]賺到多少錢，反倒積攢了滿倉庫的酒水。
應(yīng)對之策：當(dāng)廠家人員利用恐嚇或威脅的手段進(jìn)行壓貨時(shí)一定是經(jīng)銷商在經(jīng)營時(shí)存在諸多弊端或過多的依賴廠家。
經(jīng)銷商可從如下幾個(gè)方面強(qiáng)化自己建設(shè)，壯大自己的實(shí)力：
1、加強(qiáng)自身隊(duì)伍建設(shè)。人員建設(shè)是經(jīng)銷商必須建立和健全的，再好的網(wǎng)絡(luò)，再好的市場是一線人員用腳丈量出來的，沒有銷售隊(duì)伍可謂寸步難行，俗語說：一將不敵三軍，再好的謀略如無人執(zhí)行也是空想。
2、強(qiáng)化渠道扁平化，掌控核心終端渠道。經(jīng)銷商要取得與廠家博弈的話語權(quán)就必須有完善的渠道網(wǎng)絡(luò)尤其是核心終端網(wǎng)絡(luò)，廠家要取得市場的銷量就必須通過有效網(wǎng)點(diǎn)來支持，如何核心終端掌控在經(jīng)銷商的手里面，廠家會(huì)求著經(jīng)銷商代理產(chǎn)品。扁平化掌控終端是變被動(dòng)為主動(dòng)的明智之舉。
3、代理產(chǎn)品多元化，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品代理的多元化可以互補(bǔ)渠道，同時(shí)也使業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)工作的豐滿性，也可以分散由某一種產(chǎn)品運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是廠家調(diào)整代理商時(shí)保證經(jīng)銷商有牌可出。
壓貨手段除上述四種方式外，廠家還會(huì)絞盡腦汁進(jìn)行壓貨，但萬變不離其宗，經(jīng)銷商要堅(jiān)持一個(gè)原則，當(dāng)存在量超過月出貨量的1.5-2倍以上，不管經(jīng)銷商用什么方法都要辨別其真實(shí)目的，在進(jìn)貨前一定要與廠家人員制定出詳細(xì)的分銷政策，或何拉動(dòng)者消費(fèi)如，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商庫存不是一個(gè)真正意義的銷售。
