泛90后，是指1990年前后出生的一代（1988年以后出生的），他們基本上剛畢業(yè)，或者剛剛走上工作崗位2-3年，對(duì)于他們這代從小就在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長的新生代來說，所接觸的信息和所形成的價(jià)值觀，可能和70后及80后還不同。其不同點(diǎn)在于他們從小生活在較好的環(huán)境下，其生存壓力在父輩的努力下已經(jīng)比70后和80后更輕，也就是說生活的重?fù)?dān)小，面對(duì)此種情況，經(jīng)銷商該如何對(duì)泛90后員工進(jìn)行有效的管理。
制度為本，讓所有的事情有規(guī)則
俗話講，沒有規(guī)矩不成方圓。泛90后有個(gè)性，能創(chuàng)新，但對(duì)于經(jīng)銷商來說，首要的還是制定相關(guān)的制度，讓員工覺得有章可循。其次是要人性化管理，制度是本，但也要有彈性，不要把員工全部關(guān)到制度的“籠子”里。從員工的發(fā)展角度來看，經(jīng)銷商要從以下幾個(gè)方面考慮：
一是做好培訓(xùn)，讓培訓(xùn)成為制度。泛90后由于大部分家庭都是獨(dú)生子女，不習(xí)慣于硬性的規(guī)定，公司要通過不同的培訓(xùn)，讓其建立認(rèn)同感。培訓(xùn)包括公司的規(guī)章制度，基礎(chǔ)的產(chǎn)品知識(shí)，市場競爭環(huán)境，銷售技能等等。培訓(xùn)要定期舉辦，每周一個(gè)主題，做好規(guī)劃，可以由員工自己組織分享。
二是建立科學(xué)的薪酬制度。經(jīng)銷商類公司基本上是三個(gè)部門，即業(yè)務(wù)、行政財(cái)務(wù)、倉管。這三個(gè)部門中業(yè)務(wù)部門屬于公司的核心部門，而行政財(cái)務(wù)和倉管屬于服務(wù)支持部門。在制定薪酬時(shí)，要考慮到他們的工作量及各自的工作性質(zhì)。比如業(yè)務(wù)部門，配送司機(jī)和業(yè)務(wù)人員的工資要做好分配，以促進(jìn)他們的工作積極性。
三是員工晉升機(jī)制。公司無論大小，要考慮到員工的發(fā)展，要建立明確的晉升機(jī)制?？梢詮膬蓚€(gè)方面做：一是職務(wù)晉升，屬于管理職能，能力強(qiáng)，其薪酬也會(huì)高；二是職稱晉升，比如從業(yè)務(wù)代表到高級(jí)業(yè)務(wù)代表，其基礎(chǔ)工資就可以做出差距。晉升機(jī)制的建立是促進(jìn)員工發(fā)展的動(dòng)力。
給予泛90后員工充分的自主權(quán)
面對(duì)這群有想法的泛90后員工，除了要有一定的規(guī)矩之外，還需要給予他們充分的自主權(quán)，只要能夠達(dá)到最終的目標(biāo)，采取什么措施他們自己可以決定。但有個(gè)問題需要注意，經(jīng)銷商企業(yè)大部分都是從家族式發(fā)展起來的，在公司內(nèi)部，經(jīng)常會(huì)有自己的親戚或朋友，要做好約束性工作，不能讓員工覺得自己是“外人”，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，經(jīng)銷商要從個(gè)人意識(shí)上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
要想讓員工有充分的自主權(quán)，經(jīng)銷商要大膽放權(quán)，可以指導(dǎo)泛90后完成團(tuán)隊(duì)建設(shè)的任務(wù)。首先要“搭班子”，要讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)形成自己的核心人員，這些核心人員也是企業(yè)的頂梁柱，他們擔(dān)負(fù)著團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作。其次是“建隊(duì)伍”，只有核心人員是不夠的，經(jīng)銷商必須關(guān)注自己的營銷隊(duì)伍，給予成長和試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。
做好角色轉(zhuǎn)變，給予員工發(fā)揮空間
經(jīng)銷商老板有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是很多事情要親力親為，事必躬親，這在企業(yè)創(chuàng)立的初期是沒問題的，當(dāng)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，要能夠充分放權(quán)，充分發(fā)揮員工的積極性，讓自己真正的轉(zhuǎn)變成為管理者。很多老板在發(fā)展的過程中，沒有從角色上轉(zhuǎn)變過來，導(dǎo)致員工感覺有“靠山”，市場進(jìn)展緩慢。在這里不是建議做甩手掌柜，而是需明白一個(gè)道理，當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大之后，要關(guān)注的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向規(guī)劃，具體執(zhí)行的工作完全可以交給自己的團(tuán)隊(duì)成員來做，只有這樣，才能夠騰出更多的精力考慮企業(yè)的未來。
如果僅僅把自己局限在打頭陣的事務(wù)上，忽視了自身的總經(jīng)理角色，忽視了對(duì)資源的整體運(yùn)作，沒有發(fā)揮自身的人事管理職能，這在企業(yè)的未來發(fā)展中，必然是方向不明，團(tuán)隊(duì)成員沒有積極性，因?yàn)槔习逡呀?jīng)把很多事情做完。這樣的結(jié)果就是：老板很累，大小事務(wù)都要參與，人的精力畢竟有限，這就造成老板分身乏術(shù)，而工作效率反而無法提高。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)形成惰性，他們會(huì)認(rèn)為，問題的解決反正有老板撐著。
團(tuán)隊(duì)管理，通過練兵提高凝聚力
團(tuán)隊(duì)成員能力有高有低，經(jīng)銷商必須考慮如何留住優(yōu)秀人才，鍛煉經(jīng)驗(yàn)缺乏的員工。在以往，更多的經(jīng)銷商在發(fā)展到一定規(guī)模后，不斷的招聘，但就是無法留住人，員工總是不斷的離職，企業(yè)就在招聘上不斷的重復(fù)，不但浪費(fèi)企業(yè)的資源，更重要的是耽誤企業(yè)的發(fā)展時(shí)機(jī)，缺乏合適的人才，怎么能發(fā)展呢？
泛90后的業(yè)務(wù)人員，他們文化程度較高、可塑性強(qiáng)，但業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)缺乏、自尊心強(qiáng)，缺乏職業(yè)規(guī)劃。這些特點(diǎn)正好可以給經(jīng)銷商提供更多的鍛煉團(tuán)隊(duì)、造就團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)。
員工和企業(yè)，本身就是雙向、互利的兩個(gè)利益體，對(duì)于員工來說，更重要的是通過在企業(yè)的工作，積累自己的經(jīng)驗(yàn)，提升自己的職業(yè)價(jià)值，而對(duì)于企業(yè)來說，能否為員工提供個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，成為員工留下來的理由?；谶@樣的一個(gè)現(xiàn)實(shí)情況，經(jīng)銷商在團(tuán)隊(duì)的使用上，必須給予員工鍛煉的機(jī)會(huì)，而對(duì)于企業(yè)來說，這也是練兵，選人才的一個(gè)過程。經(jīng)銷商企業(yè)必須根據(jù)員工的個(gè)人素質(zhì)，職業(yè)理想，給予他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，通過練兵，逐漸建立起一支能打仗的隊(duì)伍，這樣的話，經(jīng)銷商的發(fā)展就是有水之源。
員工激勵(lì)，從大鍋飯向階梯型轉(zhuǎn)變
經(jīng)銷商企業(yè)由于規(guī)模大小不一，在員工的激勵(lì)上，往往不夠重視，大部分采取的方式都是“一刀切”的形式，所有人的待遇都差不多，即類似大鍋飯，在激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)上，可以說是完全缺乏，這也是很多經(jīng)銷商無法留住人才的原因之一。
對(duì)于泛90后的員工，應(yīng)該給予他們希望，給予他們晉升的階梯和薪酬激勵(lì)，讓他們感覺到自己也能通過努力去買房、買車。這就需要經(jīng)銷商企業(yè)建立起規(guī)范化的激勵(lì)機(jī)制，而不是大鍋飯，員工通過努力可以獲得職位的提升，而隨著職位的提升，毫無疑問，個(gè)人的待遇也會(huì)提升。更重要的是，隨著業(yè)績和職務(wù)的提升，其收入也要提升，要做到”階梯型“的激勵(lì)機(jī)制，讓員工能夠感受到努力就有回報(bào)。給員工一個(gè)目標(biāo)，并通過制定制度來督促他們，員工才會(huì)不斷的產(chǎn)生動(dòng)力，而合理的激勵(lì)機(jī)制，是留住員工的重要法寶。
對(duì)于經(jīng)銷商來說，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理的工具可能發(fā)生變化，但管理的原則依然沒變。在公司內(nèi)部，無論是管理、績效考核還是晉升機(jī)制的建立，都要做到透明化，特別是泛90后人群，要讓它們能夠主動(dòng)參與到公司發(fā)展的建設(shè)中來。由公司去安排工作到員工的自我管理，這需要一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃，從制度建立到員工發(fā)展，從經(jīng)銷商自身角色的轉(zhuǎn)變到員工的自我管理等等，這需要過程。(糖酒快訊 侯軍偉)
