而阿里巴巴的“湖畔合伙人”被視為最成功的合伙人制度之一，也造成了阿里巴巴的輝煌。在這套制度中，合伙人的對象是面向團(tuán)隊員工的。有普通合伙人、永久合伙人和榮譽(yù)合伙人三大類。
值得注意的是，湖畔合伙人制度，不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權(quán)架構(gòu)。這讓阿里聚集到了核心技術(shù)人才，穩(wěn)定了企業(yè)的專業(yè)人才隊伍，最大程度釋放核心管理層的潛能，解決了職業(yè)經(jīng)理人的激勵和主動性激發(fā)問題。
阿里的成功，為不少企業(yè)轉(zhuǎn)型破局提供了方向，酒行業(yè)先行者瀘州老窖也率先挖掘到了“合伙人制度”的優(yōu)越性，開創(chuàng)了“柒泉營銷模式”，究竟這種模式對企業(yè)帶來了哪些影響?“合伙人制度”對酒業(yè)而言，意義何在呢?
1酒業(yè)“湖畔合伙人”模式——柒泉模式的啟示
瀘州老窖柒泉營銷模式是指瀘州老窖渠道管理團(tuán)隊、經(jīng)銷商客戶及其管理團(tuán)隊共同出資建立以主導(dǎo)瀘州老窖核心品牌為專營品牌的營銷渠道管理服務(wù)公司。瀘州老窖將終端銷售“外包”給柒泉營銷公司，并通過制度、合約、利益等來進(jìn)行約束。而在這個全新組建的柒泉營銷公司中，經(jīng)銷商擔(dān)任董事長，瀘州老窖原片區(qū)經(jīng)理擔(dān)任總經(jīng)理并持有一定的股份，而瀘州老窖原片區(qū)內(nèi)的銷售人員也入股到柒泉公司，并與瀘州老窖解除勞動合同，但仍然受到其制約。
柒泉模式對于瀘州老窖的貢獻(xiàn)功不可沒。推行柒泉模式后，瀘州老窖公司大幅減少了人員開支、降低了消費稅稅基、提高營銷費用使用效率、減少經(jīng)銷商對產(chǎn)品提價的阻力。至今，該模式對于產(chǎn)業(yè)鏈上、下游以及營銷團(tuán)隊的股權(quán)激勵模式對于處于困境中的酒業(yè)仍然有借鑒意義，尤其是模式在資源整合、組織成員激勵方面極為突出。
2“合”則利，利在哪里?
在新酒業(yè)時代，“合伙人”制度的優(yōu)越性是顯而易見的。那么，合伙人制度對于酒業(yè)而言，究竟有哪些優(yōu)勢?
1解放個體，釋放價值
我們正處于一個個體意識崛起的時代，個體與組織的關(guān)系需要重新定位。
首先，傳統(tǒng)的雇傭制固化了公司的管理制度，嚴(yán)重束縛了人才的發(fā)展。“在這種制度下，一方面是普通員工以打工心態(tài)來面對工作，其結(jié)果可想而知;另一方面是管理層甚至職業(yè)經(jīng)理人的潛能也難以激發(fā)。”湖南新鴻基貿(mào)易有限公司執(zhí)行總經(jīng)理黎志偉指出，酒業(yè)在制度上的僵化尤為嚴(yán)重;日子好的時候沒有人會太在意員工個體價值的釋放;而現(xiàn)在酒業(yè)的困境之下，人才變得尤為重要，利于員工、職業(yè)經(jīng)理人價值釋放的制度都值得嘗試。
其次，股權(quán)模式相對于雇傭制而言，更注重對資本的吸引，雖然解決了組織中部分個體的激勵問題，但是對于發(fā)掘人本價值、穩(wěn)定核心技術(shù)人才等層面仍然不足;而對比而言，合伙人模式則可以解決這些問題。
“只有把員工真真切切地當(dāng)作合作伙伴，公司變成員工事業(yè)平臺，給人才提供更好的機(jī)會與資源，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨立運營、內(nèi)部市場化、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，讓人才變身為合伙人，企業(yè)效益、發(fā)展和安危才會引得員工的牽掛。”正在嘗試合伙人制度改造的張弓酒業(yè)負(fù)責(zé)人表示。
2利于中小企業(yè)的資源整合
合伙人在制度上是對于人性的解放，而在制度背后則是資源的整合。
“對于創(chuàng)業(yè)型、中小型企業(yè)而言，獲取資金、人脈資源、渠道資源、先進(jìn)思想甚至核心技術(shù)人才的難度較大。”湖南放心酒酒業(yè)董事長張浩從他合伙人制度改造的經(jīng)歷總結(jié)出，想要獲取優(yōu)質(zhì)資源，必須讓“資源”參與到企業(yè)組織經(jīng)營中來，將雙方利益“捆綁”在一起，責(zé)任與風(fēng)險共擔(dān)。
相比于股權(quán)對于資金的看重，“合伙人”對引入優(yōu)質(zhì)資源時更具有便利性。“不要復(fù)雜的評估過程，只需要預(yù)先制定好游戲規(guī)則，合伙人可以資金、專業(yè)、市場資源、渠道資源、產(chǎn)品資源等任何一種形式加入，靈活分配比例。”一位業(yè)內(nèi)人士分析說。
除此之外，基于“合伙人”制度的操作便利性，為中小型渠道商的剩余價值盤活提供了一個機(jī)會。“在整合的大潮中，其實總有不少處于困局中的渠道商不愿意被別人‘整合’，但是自身又達(dá)不到整合別人的規(guī)模;此前行業(yè)掀起經(jīng)銷商的聯(lián)盟抱團(tuán)模式，但這種組織仍然是松散的;如果引入合伙人制度，做好前期評估和制定游戲規(guī)則，那么，這種聯(lián)盟對于中小渠道商的資源整合才有價值。”湖南酒商聯(lián)盟負(fù)責(zé)人鄭應(yīng)平指出。
3打通產(chǎn)業(yè)鏈，減少博弈
在酒業(yè)合伙人的市場調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了張弓酒業(yè)以合伙人制度將上游品牌資源、下游渠道商資源、供應(yīng)鏈資源以及營銷團(tuán)隊整合成一個有機(jī)整體，成立與每個個體都相關(guān)的合伙人平臺公司，從而打通了整個產(chǎn)業(yè)鏈資源。
對于此種模式，張弓酒業(yè)負(fù)責(zé)人表示，“我們處于一個激烈競爭的市場環(huán)境，而原來產(chǎn)業(yè)上下游的博弈飽受詬病;如今以合伙人制度共同鑄就一個生態(tài)型的平臺企業(yè)，改變原來上游只想壓貨、壓利潤，下游渠道商只想要政策支持的博弈局面;如今，上下游以及營銷團(tuán)隊都是一根繩上的螞蚱，自然而然地減少了上下游的博弈。”
不但如此，有了共同的價值目標(biāo)，合伙人制度整合上下游資源之后也解決了上下游距離遠(yuǎn)、機(jī)制對市場反應(yīng)慢、庫存周期長而拋貨亂價等酒業(yè)頑疾。（糖酒快訊 白晨）
