上述情景就是“壓貨式”營(yíng)銷的真實(shí)寫照!是我們眾多廠家，包括品牌廠家所犯下的嚴(yán)重性錯(cuò)誤。壓貨式營(yíng)銷簡(jiǎn)單的說：就是以結(jié)果論英雄，只關(guān)注銷量結(jié)果，不重過程，簡(jiǎn)單粗暴式通過轉(zhuǎn)移庫(kù)存達(dá)成考核指標(biāo)。業(yè)務(wù)員甚至廠家高管管他經(jīng)銷商動(dòng)銷不動(dòng)銷，管他消費(fèi)者購(gòu)買不購(gòu)買。從營(yíng)銷角度來講，壓貨式營(yíng)銷不在營(yíng)銷范疇，而只是一種歪曲的銷售行為。就是這種歪曲，湮滅了新生代營(yíng)銷人員覺悟營(yíng)銷真正內(nèi)涵的積極性;坑了多少優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的錢財(cái);沒有把重心放在市場(chǎng)動(dòng)銷上，沒有放在廠家的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上。
可以見得，壓貨式營(yíng)銷危害性極大，有必要給各位提個(gè)醒，望走正確的營(yíng)銷道路，避免重蹈覆轍。
壓貨式營(yíng)銷：刀尖上跳舞
打擊客戶做市場(chǎng)的積極性：做市場(chǎng)本身就是一個(gè)系統(tǒng)性工程，需要正確的辦法、平常心心態(tài)、持續(xù)的投入來拓展渠道。廠家只以結(jié)果論英雄，讓業(yè)務(wù)員功利心太強(qiáng)，無心指導(dǎo)客戶做市場(chǎng)。他們認(rèn)為，做市場(chǎng)是出力不討好的工作，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，渠道做好了，乘涼的是后來人。
歪曲了業(yè)務(wù)人員的正確價(jià)值觀：面對(duì)上層領(lǐng)導(dǎo)的層層壓力，業(yè)務(wù)人員猶如在刀尖上跳舞，哪有心思做市場(chǎng)，想著走捷徑，只能壓貨或串貨，培養(yǎng)不了業(yè)務(wù)人員實(shí)實(shí)在在做渠道的習(xí)慣。業(yè)務(wù)員只會(huì)打款、發(fā)貨，身上沒有一點(diǎn)含金量。業(yè)務(wù)人員在市場(chǎng)上的價(jià)值不單單是做了多少銷量，更重要的是為客戶、市場(chǎng)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
嚴(yán)重?fù)p害了公司股東的利益：上屆業(yè)務(wù)人員為了完成指定任務(wù)，塞了經(jīng)銷商一庫(kù)貨，賣也賣不掉，怎么辦?最終還得公司買單，加大促銷力度甩貨，直接導(dǎo)致公司費(fèi)用率的提高，而且是冤枉錢，不該花的錢。
在品德上站不住腳：上屆業(yè)務(wù)人員不干了，經(jīng)銷商天天看著庫(kù)存著急，只能讓下一屆業(yè)務(wù)人員來處理，費(fèi)了不少勁，后來者出力不落好。這不是吭人家嗎?
讓渠道喪失了自信心：貨壓給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商會(huì)自上而下的層層壓貨，最終渠道亞飽和為止，折騰壞了各級(jí)分銷商，對(duì)產(chǎn)品失去了信力，促銷員個(gè)個(gè)喊著任務(wù)太重，完不成。如果的渠道沒有了信心，還玩啥?
讓產(chǎn)品失去活力：壓貨會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，給消費(fèi)者造成產(chǎn)品滯銷的假象，影響產(chǎn)品動(dòng)銷能力;面對(duì)庫(kù)存大的壓力，經(jīng)銷商一般會(huì)采取折讓、促銷方式來消化庫(kù)存，長(zhǎng)此以往，經(jīng)銷商促銷費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于拿到手里的返利，產(chǎn)品價(jià)格體系無法穩(wěn)定，產(chǎn)品會(huì)越賣越死。
跳出壓貨式怪圈，看招!
第一招：考核指標(biāo)量化、細(xì)化、多元化。以前公司業(yè)績(jī)考核只考核銷量，現(xiàn)在按銷量、市場(chǎng)占有率、生動(dòng)化表現(xiàn)等幾大指標(biāo)按權(quán)重量化，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員除了關(guān)注銷量，更要關(guān)注渠道的建設(shè)度，從結(jié)果為先到過程管理。
第二招：加強(qiáng)業(yè)務(wù)隊(duì)伍思想教育工作。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層面首先要摒棄壓貨思想，樹立起營(yíng)銷正確的價(jià)值觀，在團(tuán)隊(duì)中樹立標(biāo)榜形象，在會(huì)上要經(jīng)常教導(dǎo)員工們樹立正確的價(jià)值觀：營(yíng)銷只能步步為贏，落實(shí)渠道建設(shè)，而沒有捷徑可言。一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員壓貨，必懲。
第三招：培訓(xùn)常態(tài)化，把業(yè)務(wù)人員變成專家。不建議給業(yè)務(wù)員培訓(xùn)一些什么大師級(jí)專家的光盤，不是說他們不好，而是針對(duì)性太差，虛的東西太多，業(yè)務(wù)員在戰(zhàn)場(chǎng)上根本用不上。公司上級(jí)可以整理一下親歷市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的課件給員工講或者員工之間頭腦風(fēng)暴式的討論，針對(duì)性會(huì)更強(qiáng)一點(diǎn)。教會(huì)業(yè)務(wù)人員怎么做渠道建設(shè)、品牌管理、生動(dòng)化陳列，列出標(biāo)準(zhǔn)化條例，讓業(yè)務(wù)人員動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化。這樣下來，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)整體提高，在經(jīng)銷商面前就是專家，可以教客戶怎么做渠道。當(dāng)然關(guān)注“白酒經(jīng)銷商學(xué)院”是個(gè)學(xué)習(xí)賣酒的快捷方式!
第四招：銷量指標(biāo)不要定到天上去。好多廠家定任務(wù)指標(biāo)，不考慮市場(chǎng)大環(huán)境、同期間銷售數(shù)據(jù)分析，在辦公室拍腦門定任務(wù)。結(jié)果是任務(wù)高的離譜，說啥也完不成，直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員動(dòng)作變形，發(fā)生壓貨現(xiàn)象。所以，銷量指標(biāo)是個(gè)導(dǎo)火索，控制好，要有彈性。
第五招：上報(bào)經(jīng)銷商庫(kù)存報(bào)表，形成制度化。經(jīng)銷商報(bào)表包括數(shù)量、金額、貨齡、原因等方面。報(bào)表可以反映：貨齡一旦超過公司的指定期限，可認(rèn)定為處理期商品，并說明原因所在，責(zé)任人是誰(shuí)。報(bào)表形成制度化，擬定一個(gè)提交周期，經(jīng)銷商蓋章確認(rèn)上報(bào)公司。
第六招：控制費(fèi)用流向，減少處理庫(kù)存費(fèi)用。經(jīng)銷商商品一旦形成滯庫(kù)，經(jīng)銷商必然要求廠家出一定的促銷費(fèi)用支持，業(yè)務(wù)人員沒事天天就胡編亂造打簽呈，替經(jīng)銷商申請(qǐng)?zhí)幚碣M(fèi)用。公司領(lǐng)導(dǎo)層要減少處理費(fèi)用預(yù)算，把好簽呈關(guān)，防止業(yè)務(wù)員鉆空子，責(zé)任到人，出問題由責(zé)任人承擔(dān)。
第七招：渠道建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化體系建立。按渠道類型制定相應(yīng)的規(guī)章制度，形成管理工具，著重過程化管理，不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員的動(dòng)作過程是否正確，比如：可口可樂的線路化管理，KA大賣場(chǎng)日常管理規(guī)范，員工手冊(cè)等。
以上七招，我想足以制敵，摒棄壓貨式營(yíng)銷的錯(cuò)誤模式，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在思想上要有轉(zhuǎn)變，把簡(jiǎn)單、粗暴式的銷售變成富有真正內(nèi)涵的營(yíng)銷，進(jìn)而打造成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓產(chǎn)品力真正的變成品牌力。
在目前各行業(yè)高、精、尖營(yíng)銷策略橫行的時(shí)代，壓貨式營(yíng)銷還能走遠(yuǎn)嗎?
