如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、銷售端的轉(zhuǎn)型？
“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念提出后，各種觀點(diǎn)紛紛，各種解釋和說(shuō)法都有，但大多將“互聯(lián)網(wǎng)+”理解成從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用的角度來(lái)闡釋，本文所界定的“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種戰(zhàn)略思維，是基于管理的角度對(duì)過(guò)去傳統(tǒng)的管理方式以“互聯(lián)網(wǎng)+”來(lái)實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值連接。這當(dāng)中互聯(lián)網(wǎng)將是一個(gè)承載新企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的工具，以此為契機(jī)，重塑企業(yè)的戰(zhàn)略新常態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)時(shí)代的變遷，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代，為我們帶來(lái)了哪些改變?
“互聯(lián)網(wǎng)+”供應(yīng)鏈
從企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理供應(yīng)鏈角度看，過(guò)去的方式大都停留在以產(chǎn)定銷的模式，這種模式導(dǎo)致每一次銷售都是不確定的，未來(lái)也是不可控的。這就導(dǎo)致所有的廠家在備貨和原材料采購(gòu)方面存在巨大的不可控危險(xiǎn)，于是紛紛利用財(cái)務(wù)賬期控制、競(jìng)爭(zhēng)比價(jià)、合理庫(kù)存周轉(zhuǎn)等管理技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。因?yàn)閷?duì)于未來(lái)的不可知，因此，這種管控的信息量將是極為龐大且復(fù)雜的，每一個(gè)環(huán)節(jié)點(diǎn)都是如履薄冰，膽戰(zhàn)心驚，生怕意外出現(xiàn)后導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)不及時(shí)或庫(kù)存過(guò)大的災(zāi)難。
由此可見(jiàn)，過(guò)去的產(chǎn)業(yè)模式，每一個(gè)價(jià)值聯(lián)歡節(jié)間是信息不對(duì)稱的，彼此都處于“黑匣子”狀態(tài)，而結(jié)果也在彼得圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中給予明確的分析和論述。
“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代就是利用互聯(lián)網(wǎng)，在每一個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)端和需求端給予透明化。這樣保證了信息傳遞的及時(shí)性，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以根據(jù)自己掌控的資源進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)各自需求端的波動(dòng)變化。信息由不透明變?yōu)橥该?，逐漸地由雜亂和無(wú)序向集中和有序轉(zhuǎn)型。這就是現(xiàn)在大家都在談?wù)摰?ldquo;大數(shù)據(jù)”思維。其背后代表的是控制的精準(zhǔn)，而過(guò)去環(huán)節(jié)之間是閉塞的，是彼此不了解的，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)就是打破這些信息孤島，由線性的連接變?yōu)?ldquo;輪式”的連接，彼此交融，根據(jù)需求方的變化，各自補(bǔ)位，及時(shí)調(diào)整。大量節(jié)省庫(kù)存的資金占用和運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用，提高供應(yīng)效率。
比如小米手機(jī)的案例即為此，小米先是根據(jù)用戶的需求重新定制了手機(jī)產(chǎn)品，同時(shí)在需求端發(fā)出提前訂購(gòu)的需求，在大多數(shù)會(huì)員提供定金后，具體銷量基本得到確認(rèn)，然后再反向控制供應(yīng)價(jià)值鏈的體系，降低費(fèi)用和成本，以輕資產(chǎn)的方式來(lái)重新整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。
這種模式的變化不僅僅為企業(yè)帶來(lái)絕大的利潤(rùn)回報(bào)，最主要的是通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+”將先前由原材料(供應(yīng)端)到銷售端(需求端)產(chǎn)業(yè)鏈方向改為按需定制的價(jià)值鏈需求控制供應(yīng)的反向模式。
這就意味著，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的4.0版，其實(shí)代表的就是由供應(yīng)鏈向生態(tài)鏈轉(zhuǎn)型。
銷售端的徹底轉(zhuǎn)型
“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代，銷售端的變化最大，將徹底由傳統(tǒng)由內(nèi)而外的銷售模式向由外而內(nèi)的銷售模式轉(zhuǎn)型。
品牌由銷售向人文精神轉(zhuǎn)型。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后帶來(lái)的最大變化不是技術(shù)革新，也不是模式創(chuàng)新，更不是所謂的大數(shù)據(jù)，而是社會(huì)人性的回歸。自亞當(dāng)斯密提出“分工理論”后，整個(gè)管理學(xué)的發(fā)展一直都是沿著這個(gè)軌跡在前行，即不斷分工，不斷精細(xì)化。但人終究不是機(jī)器，大規(guī)模工業(yè)化的負(fù)面效應(yīng)已經(jīng)彰顯，即人性的喪失。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得社會(huì)成為碎片化的趨勢(shì)日益明顯，這就形成了社會(huì)化的小圈子現(xiàn)象越來(lái)越多。
典型案例就是每一個(gè)人的微信群或QQ群的興起。這種小圈子化后使得一些人的個(gè)性與需求在短時(shí)間內(nèi)迅速崛起，用社群現(xiàn)象來(lái)說(shuō)，這就是所謂的守望相助精神。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打破了專業(yè)化分工帶來(lái)的壁壘，重新因?yàn)楸舜说淖杂蛇B接和無(wú)拘無(wú)束而重構(gòu)了社會(huì)生態(tài)，甚至社會(huì)文明。
所以對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，你賣什么并不重要，重要的是你所賣的產(chǎn)品背后的品牌價(jià)值觀是否能和社群的價(jià)值相吻合，若能夠引起共鳴，那么可能效果更明顯。正如羅永浩賣的不是錘子手機(jī)，而是背后隱藏的“工匠精神”。只有在情感層面引起小圈子群體深深的共鳴，那么買買買就不是個(gè)事，多少錢也不重要，重要的是消費(fèi)者喜歡。
由渠道管理型向場(chǎng)景營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。渠道在中國(guó)是營(yíng)銷繞不開的話題。在過(guò)去有很多營(yíng)銷觀點(diǎn)都是說(shuō)明渠道在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重要性，比如渠道為王、終端制勝、深度分銷等等。很多觀點(diǎn)都在某一時(shí)引領(lǐng)風(fēng)騷，這也說(shuō)明在當(dāng)時(shí)這些理論都是極其有效的，否則也不會(huì)有如此多的粉絲追捧。
然而“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代下，渠道受到極大的沖擊和擠壓，生存空間越來(lái)越狹窄，這就引起傳統(tǒng)渠道的思變。其方向即為由管理型向場(chǎng)景營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。
場(chǎng)景營(yíng)銷的場(chǎng)所將不再是產(chǎn)品陳列中心，也不是銷售終端，而是一個(gè)體驗(yàn)中心。是一個(gè)用戶來(lái)此進(jìn)行體驗(yàn)的場(chǎng)所，來(lái)此與產(chǎn)品和品牌互動(dòng)的場(chǎng)所，通過(guò)深度體驗(yàn)來(lái)完成彼此間的情感共鳴以及價(jià)值分享。如果還是過(guò)去那種以促銷、推銷、打折的思維在做，那兒必然導(dǎo)致顧客的反感，這種反感是源自客戶需求發(fā)生了變化，他們要的將不再是是否具有某種功能的產(chǎn)品，而是這種產(chǎn)品能否和自己情感發(fā)生共鳴，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，我是否喜歡它。
場(chǎng)景營(yíng)銷的人員都是入口的節(jié)點(diǎn)。每一個(gè)業(yè)務(wù)員將不再是推銷員，而是銷售顧問(wèn)，即站在客戶的角度上來(lái)為客戶提供可行的解決方案，讓客戶自己來(lái)決策，而非坑蒙拐騙，從客戶的口袋里掏錢的思維。所以未來(lái)在終端銷售現(xiàn)場(chǎng)，業(yè)務(wù)員必須發(fā)生質(zhì)的變化，這種變化是脫胎換骨、由內(nèi)而外的心靈變化。
從這點(diǎn)說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代，傳統(tǒng)的終端攔截、促銷等手段和方法都將逐漸消失，因?yàn)闆](méi)有人來(lái)，即便來(lái)了也沒(méi)心情和時(shí)間來(lái)聽你進(jìn)行促銷推廣。所以從這點(diǎn)看，場(chǎng)景營(yíng)銷對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)將是一個(gè)客戶導(dǎo)流的入口，是實(shí)現(xiàn)線上與線下彼此間融合的切入點(diǎn)。
研產(chǎn)銷真正一體化
研產(chǎn)銷一體化，過(guò)去這個(gè)概念也存在，但至今依然是各自為政，其根源就在于研產(chǎn)銷各自為戰(zhàn)，都是為了完成任務(wù)而去執(zhí)行，缺乏系統(tǒng)針對(duì)性，為誰(shuí)而研發(fā)?如何來(lái)生產(chǎn)?怎么來(lái)銷售?這三個(gè)問(wèn)題始終缺乏統(tǒng)一的核心。
由單純的生產(chǎn)銷售產(chǎn)品向用戶精細(xì)服務(wù)轉(zhuǎn)型。過(guò)去的生產(chǎn)在戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)基本大都是大規(guī)模生產(chǎn)的思維和模式，即只要建好工廠，擴(kuò)大產(chǎn)能，進(jìn)而大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)的血拼模式，這種模式發(fā)展到今天，我們已經(jīng)看到了其帶來(lái)的危害，屬典型的“殺敵一千，自傷八百”，可謂得不償失，整個(gè)行業(yè)最終的結(jié)果就是導(dǎo)致嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩!這背后代表的邏輯就是忽視了市場(chǎng)的真實(shí)需求，盲目或一廂情愿地去放大產(chǎn)能而導(dǎo)致的惡性循環(huán)。
銷售型生產(chǎn)制造加工模式背后也代表著一種由企業(yè)內(nèi)而到企業(yè)外的思維模式，簡(jiǎn)單比喻就是，“我不管你是否需要，反正我看好了，就以大規(guī)模優(yōu)勢(shì)形成價(jià)格利器來(lái)強(qiáng)行整合市場(chǎng)”。這最終的結(jié)果已經(jīng)顯然，以家電行業(yè)的空調(diào)為例，我們除了賣價(jià)格和功能外，至于消費(fèi)者到底需要什么樣的空調(diào)是不去思考的，甚至都不需去理睬的，反正只要價(jià)格低就可以了。
誠(chéng)然，消費(fèi)者需要低價(jià)格的產(chǎn)品，但絕不是唯一需求，而是更多層次的多方面需求。這個(gè)需求從哪里來(lái)?從龐大的用戶調(diào)研和數(shù)據(jù)采集那兒得到，這就是互聯(lián)網(wǎng)的作用和真正的價(jià)值體現(xiàn)。
在“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代，按需定制的大規(guī)模生產(chǎn)制造成為可能!
企業(yè)組織由單純的扁平化向有機(jī)動(dòng)態(tài)組合轉(zhuǎn)型。扁平化過(guò)去是一個(gè)組織發(fā)展趨勢(shì)，但隨著泛互聯(lián)網(wǎng)化的不斷發(fā)展，僅僅扁平是不夠的，至少過(guò)度的扁平意味著需要更精干的控制體系和能干的人才匹配，而這兩點(diǎn)往往都是企業(yè)中存在的兩個(gè)巨大痛點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)根本就沒(méi)這種能干的人。
有機(jī)動(dòng)態(tài)組合的組織形態(tài)，簡(jiǎn)單比喻就是蜂巢式的組織結(jié)構(gòu)模式，簡(jiǎn)單說(shuō)就是“觸發(fā)一點(diǎn)而全局共鳴”的組織形態(tài)。為此，日本管理學(xué)家提出了“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的管理思想，其背后代表的邏輯就是把經(jīng)營(yíng)單元最小化，然后每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)的壓力進(jìn)行反應(yīng)。
國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)都在嘗試“阿米巴”經(jīng)營(yíng)管理模式，但成功者寥寥。原因在于只是做到了阿米巴的術(shù)而忽視了阿米巴經(jīng)營(yíng)的魂。其魂就在于每一個(gè)員工要像蜂巢中的蜜蜂一樣，既要有明確的分工，又必須具備協(xié)同作戰(zhàn)的特性。分工與協(xié)同二者缺一不可，行為上是分工的，而骨子里卻又是協(xié)同的。
在這個(gè)層面，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，甚至每一個(gè)人都能做到精準(zhǔn)動(dòng)作和摒除無(wú)效動(dòng)作，而這是管理學(xué)思想萌生的源頭，在今天即將成為可能。
過(guò)去這點(diǎn)很難達(dá)到，要靠員工的自覺(jué)來(lái)完成，必然帶來(lái)組織的推諉、扯皮、效率低下現(xiàn)象。而“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代的到來(lái)，意味著不僅僅是每一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體可以做到有效的信息共享，有效監(jiān)管，即便是每一個(gè)個(gè)體，只要其個(gè)人數(shù)據(jù)納入互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)系統(tǒng)中，那么其個(gè)人的行為就能做到有效的監(jiān)管和考量，而且實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)。這也就意味著，管理越來(lái)越透明化和簡(jiǎn)單化。背后代表的是大量的數(shù)據(jù)分析和實(shí)時(shí)判斷。
組織流程將根據(jù)客戶需求來(lái)重置，這可能打破原有的部門觀念。在咨詢公司設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，往往是戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程，流程形成表單，表單形成崗位職責(zé)，最終形成績(jī)效考核表，約束和控制每一個(gè)人的行為，使之為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
而現(xiàn)在因“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代的到來(lái)，一切都將被顛覆。
新時(shí)代的流程驅(qū)動(dòng)將成為重要的組織推動(dòng)力，而流程就是緊緊圍繞用戶需求，展開新的服務(wù)流程，凡是和用戶需求沒(méi)關(guān)系或者不能為用戶提供價(jià)值的流程或崗位都將是無(wú)效的，都將是要被顛覆的。
在這個(gè)大前提下，傳統(tǒng)的職能直線制甚至事業(yè)部、中心制等經(jīng)典的組織形態(tài)模式可能都將受到挑戰(zhàn)。這樣的組織將徹底以用戶需求為底層，重構(gòu)組織的邊界和崗位職責(zé)。所有的部門只有一個(gè)核心命題——為你的用戶提供服務(wù)!
“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時(shí)代是一場(chǎng)機(jī)遇，正如每一次產(chǎn)業(yè)革命一樣，信息化時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，在這個(gè)過(guò)程中，唯有順應(yīng)時(shí)代潮流，積極融入到這個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)環(huán)境中，適應(yīng)并改變才是唯一出路。畢竟，這朵互聯(lián)網(wǎng)之花已經(jīng)開放，關(guān)鍵的問(wèn)題是你將在哪兒。（高春利）
