2016年大佬眼中的渠道變革與商機

2016年，酒類行業(yè)調(diào)整已進入了第三年，中國酒類流通領(lǐng)域渠道整合也在急劇提速。電商、酒類連鎖、圈層營銷等新模式以革命者的姿態(tài)，摧毀傳統(tǒng)酒類流通多級代理、層層加價的“任督二脈”，渠道商們?nèi)诵乃甲?，但大多?shù)人并不知路在何方。

新的一年，渠道將發(fā)生哪些新變化，其中蘊含著什么商機？記者采訪了深圳怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司董事長周國輝、浙江商源集團總裁朱躍明等大佬和智囊機構(gòu)，聽其縱論渠道趨勢，暢談變革商機。

供應(yīng)鏈生態(tài)圈是未來渠道整合的方向

作為中國供應(yīng)鏈管理首家上市公司怡亞通董事長的周國輝，對渠道整合及變革有個人獨到的認(rèn)識。他首先梳理了怡亞通作為渠道商的演進史：

第一個階段從1997年到2009年，這個階段為行業(yè)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，是行業(yè)服務(wù)型企業(yè);第二個階段從2010年到2014年，開始進入分銷領(lǐng)域并建立平臺，成長為一個平臺型企業(yè);從2015年開始，進入第三個階段，也就是建設(shè)供應(yīng)鏈生態(tài)平臺，成為一個生態(tài)型企業(yè)。

按照周國輝的理解，生態(tài)型企業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)就起到一個類似生態(tài)圈的作用。物流系統(tǒng)、信息發(fā)布系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、互動系統(tǒng)等這些系統(tǒng)共同構(gòu)成了一個虛擬的生態(tài)圈。無論缺少哪個系統(tǒng)，這個生態(tài)圈就會失去平衡，從而崩潰。生態(tài)圈建成后，所有圈內(nèi)企業(yè)將相互依存，共同發(fā)展。

為了實現(xiàn)打造生態(tài)型企業(yè)的目標(biāo)，怡亞通確立了“3+5生態(tài)戰(zhàn)略”——“3”即線上宇商網(wǎng)(B2B)+云微店(和樂網(wǎng)的網(wǎng)上商店)+和樂網(wǎng)(B2C)，“5”即線下分銷平臺+O2O金融+終端傳媒+零售服務(wù)平臺+增值服務(wù)。最后是要達成“業(yè)務(wù)全球化、平臺互聯(lián)網(wǎng)化、運營大數(shù)據(jù)化、服務(wù)智能化、管理精細化”的五個現(xiàn)代化建設(shè)目標(biāo)。

商源需要再次歸零

浙江商源集團董事長朱躍明是食品、酒水流通領(lǐng)域的傳奇人物。他通過商源集團的“五次歸零”，闡述了對渠道變革的認(rèn)識和理解。

從1994年成立到如今，商源共經(jīng)歷了五次歸零，每一次歸零，都推動著商源邁向新的發(fā)展臺階。

1994—1998年，定位是產(chǎn)品經(jīng)銷商，盈利模式是“低進高出”吃差價。

1998—2003年，定位是品牌運營商，依靠品牌運營“伊力特”白酒，獲取了巨大的商業(yè)成功。

2003—2009年，定位是渠道整合商，投入2個多億，在浙江省控股、參股了20多家區(qū)域經(jīng)銷商。

2009—2012年，定位是服務(wù)型平臺，不賺取差價，依靠平臺服務(wù)盈利。

2013—目前，朱躍明給商源的定位是再次歸零，做供應(yīng)鏈平臺服務(wù)和價值鏈整合體現(xiàn)價值。

朱躍明以商源案例說明，渠道變革勢不可擋。而當(dāng)趨勢來臨，只有順應(yīng)趨勢，甚至“刮毒療傷”，才能“斷臂求生”。他舉例：2008年—2012年，名酒漲價購銷兩旺，一噸茅臺利潤可以達到200萬元，這時他的平臺理論也受到了很多員工的質(zhì)疑。但是現(xiàn)在回過頭看，如果沒有當(dāng)時的變革，商源就不能達到今天的高度。

對于未來，朱躍明提出未來商源要以互聯(lián)網(wǎng)+工具，整合公司的渠道運營、品牌運營、互聯(lián)網(wǎng)運營，按照專業(yè)化、資本化、證券化方向，打造酒類流通領(lǐng)域的生態(tài)圈，才能真正體現(xiàn)渠道商的價值。

不互聯(lián)  難生存

浙江百誠集團股份有限公司董事長葉惠中對2016年的渠道變革的看法是，目前流通領(lǐng)域的競爭，已經(jīng)不是單純的價格、品牌等競爭。而是上升到供應(yīng)鏈系統(tǒng)對系統(tǒng)的競爭，流通企業(yè)必須把握好上游廠家資源、下游分銷網(wǎng)絡(luò)、終端客戶、內(nèi)部團隊管理、服務(wù)和促銷等各個環(huán)節(jié)，才有可能獲勝。而在目前互聯(lián)網(wǎng)大潮撲面而來的趨勢下，不采用互聯(lián)網(wǎng)+工具和思維對傳統(tǒng)流通環(huán)節(jié)進行改造，就極易被淘汰。

他指出，2016年公司一方面學(xué)習(xí)蘇寧“線下交易線上化”，大力開展線上業(yè)務(wù)，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。另一方面，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，砍掉數(shù)量多但銷量小的產(chǎn)品，將資源向大單品類產(chǎn)品傾斜。

從單打獨斗到聯(lián)合艦隊

2015年，寧波駿隆供應(yīng)鏈管理有限公司選擇了和怡亞通合作?？偨?jīng)理熊國海表示，合作以前，公司是寧波當(dāng)?shù)乜h級酒水市場強勢經(jīng)銷商，代理區(qū)域前三的品牌，年銷售額過億。“雖然企業(yè)發(fā)展很好，但是縣級代理商受區(qū)域限制，很難有大的發(fā)展。而且僅僅只做酒水，品類難以擴張，公司發(fā)展遇到了瓶頸”熊國海說。

和怡亞通合作后，公司由一家代理商公司向供應(yīng)鏈管理公司過渡。熊國海表示“在品類上由只做酒水向日化、家電、酒水、食品全品類擴張；在資金領(lǐng)域，怡亞通還能夠提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，打通了經(jīng)銷商的資金瓶頸”。他表示，公司在由酒水經(jīng)銷商朝供應(yīng)鏈公司轉(zhuǎn)型后，2年內(nèi)向10億的銷售規(guī)模躍進。

渠道變革  給經(jīng)銷商的三點建議

浙江省商務(wù)研究院院長張漢東是渠道整合領(lǐng)域的專家，他給經(jīng)銷商提出了三點建議。

1選擇“莊家”，也就是選對合作伙伴很重要。

2做供應(yīng)鏈公司，并非生產(chǎn)、營銷、品牌自己每個環(huán)節(jié)都要做。而是選擇自己能力最強的環(huán)節(jié)做，這就要求企業(yè)要有資源整合的能力。

3既然生態(tài)圈的競爭已經(jīng)不是單一的競爭，那么企業(yè)自身的團隊和合作隊友也是成敗的關(guān)鍵。很多企業(yè)失敗，是因為“不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”。(朱浪)