面對白酒嚴峻消費形勢，中國名酒從過去“心存僥幸”走向“戰(zhàn)略務(wù)實”，從“高度觀望”走向“迅速行動”，從曲高和寡走向和諧中庸，白酒迎來了真正大眾酒時代。
2015 年注定是名酒大眾酒革命的一年。但是這一年名酒大眾酒的收獲并不理想。無論是年中五糧液主動調(diào)價、江蘇洋河戰(zhàn)略性聚中、瀘州老窖戰(zhàn)略性降價、山西汾酒被迫大眾化，還是年末中國貴州茅臺酒廠 ( 集團 ) 有限責(zé)任公司總經(jīng)理李保芳在茅臺全國經(jīng)銷商大會提出系列酒必須“降價、增量、高投入”等，應(yīng)該說這些策略的調(diào)整站在市場需求的角度看都是正確的，可是環(huán)顧市場，五糧特曲經(jīng)銷商滯銷，五糧醇局部市場價格穿底市場下滑，茅臺醬香酒銷售公司 2015 年主銷產(chǎn)品仍然是茅臺迎賓酒和茅臺王子酒，“三茅一曲四醬”銷售占比頗少，名酒大眾酒市場效應(yīng)現(xiàn)實與理想差距頗大。對此，我們不禁要問，名酒大眾酒怎么了？
在我看來，名酒大眾酒任重道遠，其中五大痛點決定了名酒大眾酒前路漫漫。
品牌痛點
名酒大眾化的第一選擇是價格中低檔化，但是價格的低檔化并不意味著產(chǎn)品的大眾化。
因為這些品牌在消費者心智中已經(jīng)建立品牌認知；被定位后消費者很難重構(gòu)認識。
從“黃金十年”高高在上的 “國酒喝出健康來” 、“中國的世界的”，而今突然間降低身價成為百姓階層的“民酒典范”、“鄉(xiāng)鎮(zhèn)的縣城的”，消費者能否瞬間接受從“貴族享受”到 “粗布人生”的轉(zhuǎn)換？
或許會有同行說，名酒的大眾酒都做了品牌區(qū)隔。但在我看來，痛點恰恰在這里。用這個品牌命名區(qū)隔本身就是分散傳播資源靠主品牌影響力驅(qū)動市場，因為從一開始這些品牌就變成了附屬。就像過去，寶馬、奔馳等汽車品牌公司都不愿出中低端品牌產(chǎn)品，原因就是怕影響主品牌形象，轉(zhuǎn)而與國內(nèi)企業(yè)成立合資公司出售價格低廉的低端國產(chǎn)品牌汽車或者開新品牌。而今，在市場的教育下，這些汽車公司搞明白了中國市場的客戶需求，于是，奔馳出了售價在 20-30 萬元區(qū)間的 C 級，一上市銷量就超過了奔馳 SMART。寶馬出了售價在 20-30 萬元區(qū)間 X1，一上市銷量就超過了寶馬 MINI。雖然這些高端品牌的 20-30 萬元價位區(qū)間的大眾車與中國國產(chǎn)品牌 5-10 萬元的入門級大眾汽車仍然有一定距離，但卻贏得了 20-30 萬元區(qū)間大眾車主的主流青睞，并一舉打開銷售局面。名酒大眾酒和進口品牌汽車中低端產(chǎn)品的情況是可類比的。試想，五糧液32%vol 零售價 250 元 / 瓶，五糧特曲還會有銷量嗎？ 200 元價位段的地方名酒誰還會買？又如茅臺 332%vol 零售價 400 元 / 瓶，350 元/ 瓶的賴茅、漢醬還能動銷？
成本痛點
一線名酒絕大多數(shù)都是國有企業(yè)，其優(yōu)勢是規(guī)范操作制度嚴明遵章守法等，但是其最明顯的痛點就是在用工成本、產(chǎn)品包材成本、稅收成本、經(jīng)營管理成本等各個環(huán)節(jié)的成本核算都高于民營企業(yè)。我個人認為在一個公平的市場上讓一個守法納稅的企業(yè)與一個不規(guī)范經(jīng)營的企業(yè)在同一平臺上競爭是不公平的，但是這種情況是客觀存在的，所以名酒大眾酒在成本痛點這個環(huán)節(jié)就先天的不占優(yōu)勢。這個痛點只能靠市場持續(xù)規(guī)范和加強監(jiān)管來實現(xiàn)。
渠道痛點
一線名酒的主導(dǎo)產(chǎn)品過去傳承的主要是品牌驅(qū)動模式，在渠道的落地工作上普遍偏弱。另外一個致命的問題是名酒的經(jīng)銷商體系中因為路徑依賴問題導(dǎo)致其操作邏輯完全無法與大眾酒操作邏輯匹配。更具體地說就是名酒的經(jīng)銷商體系很難長出大眾酒的操作能力；這個能力再具體點說就是名酒過去的老經(jīng)銷商在渠道上團購 + 流通的模式想轉(zhuǎn)型成深度分銷 + 盤中盤模式比較艱難。這個渠道模式的轉(zhuǎn)型絕非一朝一夕能實現(xiàn)，渠道模式的轉(zhuǎn)型向內(nèi)看需要企業(yè)內(nèi)部管理層的決心支持，向外看需要專業(yè)機構(gòu)專業(yè)工具的支撐。
組織痛點
客觀地講，名酒無論主導(dǎo)品牌還是名酒的大眾酒銷售組織的效率整體都是偏低的。在一個組織效率偏低，渠道轉(zhuǎn)型壓力較大，產(chǎn)品成本偏高，品牌區(qū)隔亟需落地環(huán)境下，名酒大眾酒的銷售團隊自身也在轉(zhuǎn)型的痛點上煎熬。事實上，名酒大眾酒的銷售落地團隊目前看主要依靠經(jīng)銷商，而名酒經(jīng)銷商本身大眾酒落地能力也有限。所以名酒大眾酒的銷售落地組織痛點解決只有一個路子就是“本土化”地招地聘；地招地聘后做好管控是關(guān)鍵。
費用痛點
大眾時代了，中國白酒大眾化了，做一組新產(chǎn)品，把價格降下來，推出幾個裸瓶酒；招商、鋪貨、廣告，通通大眾化了。結(jié)果卻是動銷困難，沒有產(chǎn)生大眾酒夢想的幾何裂變效果。
在我看來，低價格不是戰(zhàn)略，低成本領(lǐng)先才是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是需要匹配的。比如近兩年來異軍突起的二鍋頭品牌一擔(dān)糧，在不到三年時間銷售額據(jù)說逼近 10 億元。這不但是因為其包裝新穎、創(chuàng)意獨特、品牌銳利，更關(guān)鍵的還有三個細節(jié)性的核心：一是改變了光瓶酒市場費用的使用規(guī)則，零售賣 15 元 / 瓶的產(chǎn)品市場費用超過 50% 投入；二是銷售組織的傳承創(chuàng)新，將基于“黑土地”模式和班底的成功路徑優(yōu)化并落地；三是商業(yè)信譽背書，即企業(yè)主老板個人人格魅力和成功案例樣板示范效應(yīng)。
再回頭看看名酒大眾酒市場費用的使用情況。當(dāng)前的名酒大眾酒能有幾個可像一擔(dān)糧般投入市場費用？又有多少名酒大眾酒能在革命性創(chuàng)新基礎(chǔ)上將名酒主銷品牌的精髓傳承？
由此，我認為名酒大眾酒在高歌猛進的戰(zhàn)略下收效依舊甚微，根源在于缺乏費用，而更現(xiàn)實的是，就算名酒大眾酒可以如一擔(dān)糧般投同樣比例的市場費用來做營銷，但對于這個龐大的市場費用使用和管控恐怕也是重要命題。（糖酒快訊 徐偉）
