面對白酒嚴峻消費形勢，中國名酒從過去“心存僥幸”走向“戰(zhàn)略務實”，從“高度觀望”走向“迅速行動”，從曲高和寡走向和諧中庸，白酒迎來了真正大眾酒時代。
2015 年注定是名酒大眾酒革命的一年。但是這一年名酒大眾酒的收獲并不理想。無論是年中五糧液主動調(diào)價、江蘇洋河戰(zhàn)略性聚中、瀘州老窖戰(zhàn)略性降價、山西汾酒被迫大眾化，還是年末中國貴州茅臺酒廠 ( 集團 ) 有限責任公司總經(jīng)理李保芳在茅臺全國經(jīng)銷商大會提出系列酒必須“降價、增量、高投入”等，應該說這些策略的調(diào)整站在市場需求的角度看都是正確的，可是環(huán)顧市場，五糧特曲經(jīng)銷商滯銷，五糧醇局部市場價格穿底市場下滑，茅臺醬香酒銷售公司 2015 年主銷產(chǎn)品仍然是茅臺迎賓酒和茅臺王子酒，“三茅一曲四醬”銷售占比頗少，名酒大眾酒市場效應現(xiàn)實與理想差距頗大。對此，我們不禁要問，名酒大眾酒怎么了？
在我看來，名酒大眾酒任重道遠，其中五大痛點決定了名酒大眾酒前路漫漫。
品牌痛點
名酒大眾化的第一選擇是價格中低檔化，但是價格的低檔化并不意味著產(chǎn)品的大眾化。
因為這些品牌在消費者心智中已經(jīng)建立品牌認知；被定位后消費者很難重構(gòu)認識。
從“黃金十年”高高在上的 “國酒喝出健康來” 、“中國的世界的”，而今突然間降低身價成為百姓階層的“民酒典范”、“鄉(xiāng)鎮(zhèn)的縣城的”，消費者能否瞬間接受從“貴族享受”到 “粗布人生”的轉(zhuǎn)換？
或許會有同行說，名酒的大眾酒都做了品牌區(qū)隔。但在我看來，痛點恰恰在這里。用這個品牌命名區(qū)隔本身就是分散傳播資源靠主品牌影響力驅(qū)動市場，因為從一開始這些品牌就變成了附屬。就像過去，寶馬、奔馳等汽車品牌公司都不愿出中低端品牌產(chǎn)品，原因就是怕影響主品牌形象，轉(zhuǎn)而與國內(nèi)企業(yè)成立合資公司出售價格低廉的低端國產(chǎn)品牌汽車或者開新品牌。而今，在市場的教育下，這些汽車公司搞明白了中國市場的客戶需求，于是，奔馳出了售價在 20-30 萬元區(qū)間的 C 級，一上市銷量就超過了奔馳 SMART。寶馬出了售價在 20-30 萬元區(qū)間 X1，一上市銷量就超過了寶馬 MINI。雖然這些高端品牌的 20-30 萬元價位區(qū)間的大眾車與中國國產(chǎn)品牌 5-10 萬元的入門級大眾汽車仍然有一定距離，但卻贏得了 20-30 萬元區(qū)間大眾車主的主流青睞，并一舉打開銷售局面。名酒大眾酒和進口品牌汽車中低端產(chǎn)品的情況是可類比的。試想，五糧液32%vol 零售價 250 元 / 瓶，五糧特曲還會有銷量嗎？ 200 元價位段的地方名酒誰還會買？又如茅臺 332%vol 零售價 400 元 / 瓶，350 元/ 瓶的賴茅、漢醬還能動銷？
成本痛點
一線名酒絕大多數(shù)都是國有企業(yè)，其優(yōu)勢是規(guī)范操作制度嚴明遵章守法等，但是其最明顯的痛點就是在用工成本、產(chǎn)品包材成本、稅收成本、經(jīng)營管理成本等各個環(huán)節(jié)的成本核算都高于民營企業(yè)。我個人認為在一個公平的市場上讓一個守法納稅的企業(yè)與一個不規(guī)范經(jīng)營的企業(yè)在同一平臺上競爭是不公平的，但是這種情況是客觀存在的，所以名酒大眾酒在成本痛點這個環(huán)節(jié)就先天的不占優(yōu)勢。這個痛點只能靠市場持續(xù)規(guī)范和加強監(jiān)管來實現(xiàn)。
渠道痛點
一線名酒的主導產(chǎn)品過去傳承的主要是品牌驅(qū)動模式，在渠道的落地工作上普遍偏弱。另外一個致命的問題是名酒的經(jīng)銷商體系中因為路徑依賴問題導致其操作邏輯完全無法與大眾酒操作邏輯匹配。更具體地說就是名酒的經(jīng)銷商體系很難長出大眾酒的操作能力；這個能力再具體點說就是名酒過去的老經(jīng)銷商在渠道上團購 + 流通的模式想轉(zhuǎn)型成深度分銷 + 盤中盤模式比較艱難。這個渠道模式的轉(zhuǎn)型絕非一朝一夕能實現(xiàn)，渠道模式的轉(zhuǎn)型向內(nèi)看需要企業(yè)內(nèi)部管理層的決心支持，向外看需要專業(yè)機構(gòu)專業(yè)工具的支撐。
組織痛點
客觀地講，名酒無論主導品牌還是名酒的大眾酒銷售組織的效率整體都是偏低的。在一個組織效率偏低，渠道轉(zhuǎn)型壓力較大，產(chǎn)品成本偏高，品牌區(qū)隔亟需落地環(huán)境下，名酒大眾酒的銷售團隊自身也在轉(zhuǎn)型的痛點上煎熬。事實上，名酒大眾酒的銷售落地團隊目前看主要依靠經(jīng)銷商，而名酒經(jīng)銷商本身大眾酒落地能力也有限。所以名酒大眾酒的銷售落地組織痛點解決只有一個路子就是“本土化”地招地聘；地招地聘后做好管控是關(guān)鍵。
費用痛點
大眾時代了，中國白酒大眾化了，做一組新產(chǎn)品，把價格降下來，推出幾個裸瓶酒；招商、鋪貨、廣告，通通大眾化了。結(jié)果卻是動銷困難，沒有產(chǎn)生大眾酒夢想的幾何裂變效果。
在我看來，低價格不是戰(zhàn)略，低成本領先才是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是需要匹配的。比如近兩年來異軍突起的二鍋頭品牌一擔糧，在不到三年時間銷售額據(jù)說逼近 10 億元。這不但是因為其包裝新穎、創(chuàng)意獨特、品牌銳利，更關(guān)鍵的還有三個細節(jié)性的核心：一是改變了光瓶酒市場費用的使用規(guī)則，零售賣 15 元 / 瓶的產(chǎn)品市場費用超過 50% 投入；二是銷售組織的傳承創(chuàng)新，將基于“黑土地”模式和班底的成功路徑優(yōu)化并落地；三是商業(yè)信譽背書，即企業(yè)主老板個人人格魅力和成功案例樣板示范效應。
再回頭看看名酒大眾酒市場費用的使用情況。當前的名酒大眾酒能有幾個可像一擔糧般投入市場費用？又有多少名酒大眾酒能在革命性創(chuàng)新基礎上將名酒主銷品牌的精髓傳承？
由此，我認為名酒大眾酒在高歌猛進的戰(zhàn)略下收效依舊甚微，根源在于缺乏費用，而更現(xiàn)實的是，就算名酒大眾酒可以如一擔糧般投同樣比例的市場費用來做營銷，但對于這個龐大的市場費用使用和管控恐怕也是重要命題。（糖酒快訊 徐偉）
