總有一款適合你
據(jù)華都酒業(yè)官方消息，北京糖業(yè)煙酒集團有限公司與北京紅冶匯新控股集團有限公司華都酒業(yè)項目將在今天(11月17日)于北京正式簽約，簽約之后，北京糖業(yè)煙酒將正式取代首鋼集團接手華都酒業(yè)70%左右的股份，控股管理華都酒業(yè)。幾經(jīng)變動后北京華都酒業(yè)終于正式進入國內酒類經(jīng)銷大鱷麾下，再度上演了酒行業(yè)下游經(jīng)銷商并購上游酒企的新傳奇。
其實，自2012年國家出臺“三公消費禁令”以來，白酒行業(yè)整體就呈現(xiàn)快速下滑態(tài)勢，進入了深度調整的“寒冬”。所謂物競天擇適者生存，嚴峻的社會背景下白酒行業(yè)面臨著生存和淘汰的兩難選擇，若生存或可唯有聚集一起“取暖”度過“寒冬”，如若不然則唯有自行淘汰。所以，近幾年“并購”成為了白酒行業(yè)的一大熱點。
下面佳釀網(wǎng)小城就來淺顯的歸納一下，中國白酒行業(yè)存在的三種主要并購模式。
渠道并購模式 經(jīng)銷商扭轉乾坤
所謂渠道并購模式，是指白酒經(jīng)銷商利用自身的渠道影響力收購白酒企業(yè)，讓區(qū)域型白酒企業(yè)能夠享受到自己的渠道資源，通過自己強大的銷售網(wǎng)絡，迅速將企業(yè)做大作強。說白了，就是經(jīng)銷商由原來單純的代理白酒產(chǎn)品銷售模式，轉化為集白酒生產(chǎn)與銷售的一條龍式模式。
今天(11月17日)北京糖業(yè)煙酒(以下簡稱京糖) 并購華都酒業(yè)，就是典型的渠道并購模式。京糖總經(jīng)理、華都酒業(yè)董事長王暉對記者這樣說道，“合作有利于北京酒界兩個本土化老字號企業(yè)發(fā)揮地緣優(yōu)勢”。而新任京糖副總經(jīng)理、華都酒業(yè)總經(jīng)理朱華也有其類似的說辭，“這次收購是華都的轉型，華都有很好的產(chǎn)品資源，但營銷薄弱”，而“(京糖)從分銷渠道上對華都酒業(yè)的渠道建設、品牌影響力形成支持，這才是希望”。據(jù)記者了解到，京糖2014年不含稅收銷售收入72.38億，預計2015年收入將突破85億元，進一步論證了朱華對于京糖將來對“華都酒業(yè)的渠道建設、品牌影響力形成支持”的論斷。
簡言之，渠道并購模式的收益是雙向的。渠道經(jīng)銷商可以通過并購區(qū)域型白酒企業(yè)，補充自身的渠道網(wǎng)絡，快速做強實際區(qū)域的根基;而白酒企業(yè)可以通過自身的并入，借助渠道經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡以及經(jīng)驗，更加快速的進一步有效的拓寬市場。這一并購模式，能夠使并購者和被并購者產(chǎn)生相互融合，從而形成良好的市場共鳴。
跨界投資并購模式 跨界大鱷反客為主
所謂跨界投資并購模式，是指那些與白酒行業(yè)本身沒有任何關系的企業(yè)，通過向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司，并迅速進入白酒行業(yè)的模式。說白了，就是跨界資本大鱷對于白酒行業(yè)“寒冬”期注射的一劑強心劑，一來有助于白酒企業(yè)的快速“回暖”，二來獲得了白酒行業(yè)的一杯羹。
天洋控股沱牌舍得就是典型的跨界投資并購模式。10月30日天洋控股以38.22億元的價格獲得沱牌舍得70%股份，至此，天洋正式踏入白酒行業(yè)掌控沱牌舍得。沱牌舍得集團公司董事長李家順在接受媒體采訪時表示，天洋做實業(yè)為主，愿意在酒類做大做強，混改后，集團從機制上將有很大的轉變，為企業(yè)做大做強打下基礎。而沱牌舍得集團總經(jīng)理張樹平看來，天洋控股集團的入主，首先是“身體強壯了”，其次是“腦袋靈活了”，“天洋方面有設想，探討旗下的文化產(chǎn)業(yè)與白酒進行結合發(fā)展。”
所以，這種跨界投資并購模式，對于企業(yè)管理者和投資者來說，都是見效最快的一種并購模式，對于企業(yè)管理者來說，可以迅速套現(xiàn)，并且很好的將品牌進一步的拓展下去。對于投資者來說，可以迅速進入企業(yè)，同時擁有了屬于自己的白酒品牌。此并購模式，最大的優(yōu)勢就是跨界企業(yè)可以利用自身的資本、營銷等等資源，從各個方面對白酒企業(yè)進行全新的打造;而對于白酒企業(yè)而言，可以借助跨界企業(yè)的各種資源，以及跨界企業(yè)本身的社會影響力，迅速將自身企業(yè)做大做強。
同行并購模式 大魚小魚的博弈
所謂同行并購模式，顧名思義，就是指同行業(yè)酒企之間的相互并購。這種并購模式在白酒行業(yè)最為普遍，也就是通常所說的池塘經(jīng)典生存法則“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”。
2010年4月，洋河以5.36億獲雙溝40.6%的股權，到了2011年3月，洋河再次收購，實現(xiàn)對雙溝的100%股權，最終實現(xiàn)了強強聯(lián)合。如此一來，既消除了洋河與雙溝之間原本的敵對競爭態(tài)勢，也有利于兩者之間的取長補短，對于雙方的品牌結構和區(qū)域市場結構的配置起到了協(xié)同和資源優(yōu)化作用。
但是，同行并購模式，卻有其最大問題所在，那就是并購雙方存在大魚吃小魚的博弈問題。簡言之，被并購的那一方，很容易陷入到生產(chǎn)型的企業(yè)中去，最終喪失自己的品牌，這對于企業(yè)的成長來說，并非好事。這方面洋河處理的很好，避免了此類情況的產(chǎn)生，有其借鑒意義。并購后，雙溝旗下品牌珍寶坊和蘇酒業(yè)績非但沒有下滑，且維持了增長的態(tài)勢，2011年全年銷售收入分別同比增長63%和84%，雙溝子公司整體收入和凈利潤躍升至21.2億元和8.2億元，并購以來收入和凈利潤年均復合增長率分別為20.5%和119%。
同行并購中，不管是并購者還是被并購者，不能為了整合而整合掉有生命力以及有價值的品牌，必須清晰地認識到各自品牌的生命力以及價值所在。所以，對于同行并購來說，其首要前提應該平等地看待雙方的品牌，這樣才能夠是一種1+1>2的并購。
綜上所述，在白酒行業(yè)深度調整的當下，白酒企業(yè)尤其是若干白酒小企業(yè)，若想進一步拓寬市場，和對于既定市場的進一步鞏固，其根據(jù)自身企業(yè)的實際情況，去選擇并購或被并購或可不失為一種妥善的發(fā)展經(jīng)營模式。
