近年來，白酒行業(yè)雖然受到一些外部政策環(huán)境的影響，但安徽的一家名為宣酒的企業(yè)仍然保持了較快的增長；2004年進(jìn)行改制，改制前，資產(chǎn)僅有1000萬，改制后的第八年資產(chǎn)9.56億元；改制前員工僅有158人，現(xiàn)在員工已達(dá)2000多人；改制前員工年平均工資僅有800元，到2012年年末，員工的年平均工資已達(dá)54000元。改制后的八年時(shí)間取得了翻八番的優(yōu)異成績。
改制后為何能取得如此傲人的業(yè)績？除了扎實(shí)的市場營銷工作外，又有哪些不為人知的營銷秘籍呢？宣酒集團(tuán)董事長李健在一次訪談中，將宣酒的這些成功概括為以下幾個(gè)方面。
一、用人本主義思想管理現(xiàn)有的知識(shí)工作者
現(xiàn)在市場營銷人員都是知識(shí)工作者，對于知識(shí)工作者需要運(yùn)用人本主義思想進(jìn)行管理?，F(xiàn)實(shí)生活中，大部分企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到招工荒、用工難、員工跳槽等問題。其實(shí)，這都是沒堅(jiān)持人本主義思想的結(jié)果。對知識(shí)工作者管理，宣酒做了以下幾個(gè)方面的改變：
第一，團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，注重培養(yǎng)人才。多年前，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展得非?？?，宣酒試圖去挖別的企業(yè)的人，但是后來證明挖來的人基本上靠不住，都跳槽走了。正如馬云在2012年說的一段話：“我在十年前犯過一個(gè)錯(cuò)誤，十年前，我對我管理團(tuán)隊(duì)的18個(gè)人說，你們?nèi)繋椭?，我要從外面招空降兵來?dān)任公司的高管。
最后的結(jié)果是，所有招來的空降兵在八年后全部都離開了，而讓我高興的是當(dāng)年的那18人全部都成為現(xiàn)在公司的高管。 ”他最后得出一個(gè)結(jié)論：態(tài)度比能力重要，選擇比能力重要。作為一個(gè)組織，最重要的一個(gè)功能就是培養(yǎng)人才。宣酒現(xiàn)在的用人觀就是：全力培養(yǎng)子弟兵，包容再造空降兵?？战当鴣淼狡髽I(yè)一定要先適應(yīng)公司的企業(yè)文化。
第二，對員工進(jìn)行分類管理。宣酒作為一個(gè)白酒行業(yè)的企業(yè)，員工有兩大類。第一類是搬運(yùn)工和包裝車間的包裝工，大多是體力勞動(dòng)者；第二類是科研人員、營銷人員和其他的管理人員，他們是知識(shí)工作者。對于第一類員工，我們用的是泰勒式的管理方法，就是績效考核的辦法。對于知識(shí)工作者的管理，恰恰是不能用這種方法，而只能用目標(biāo)管理，并以此激發(fā)主觀能動(dòng)性。
第三，理解了對知識(shí)工作者管理的原則，招聘和培訓(xùn)工作便簡單有效了。很多的報(bào)刊、雜志把招聘說的很神奇。招聘要由單獨(dú)的老總來負(fù)責(zé)，要設(shè)置各種考題來考察應(yīng)聘的大學(xué)生。其實(shí)不然，人一定是有缺陷的，而組織是可以完美的。組織用人的方法是用人之長，補(bǔ)事之短。
一個(gè)組織不能寄希望于天才來管理，組織應(yīng)該用平凡的人做出不平凡的事情。我就告訴人力資源部的經(jīng)理，一個(gè)人只要他沒有明顯的缺陷，只要他是一個(gè)正直誠實(shí)的人，我們就用他。
第四，明晰了工作邊界。“我27歲起，就當(dāng)企業(yè)的一把手。二十多年來，我一不管人，二不管錢，三不管物。我之所以三不管，是因?yàn)槲乙隽硗馊匾氖虑?。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算?cái)務(wù)總監(jiān)算不清的賬，第三我要看別人看不清的地方。因?yàn)槲覔碛械男畔⒘孔畲?。宣酒集團(tuán)董事長李健這樣表述道。
所以，要讓該做決策的人做決策。有了這個(gè)界定后，先明晰了自己的工作內(nèi)容，凡是下屬能做的事情負(fù)責(zé)人一概不做。
第五，為員工創(chuàng)造幸福。在民營企業(yè)就感覺是在打工，沒有歸屬感、安全感和價(jià)值感。基于這種認(rèn)知的不協(xié)調(diào)，宣酒提出了“為員工創(chuàng)造幸福”的口號，推出了“金手銬、金跑鞋、金飯碗”的舉措。特別是金飯碗，過去鐵飯碗的員工是國家的主人，在這個(gè)企業(yè)里可以為所欲為，而現(xiàn)在的金飯碗是在工作的平臺(tái)上，通過個(gè)人的奮斗獲得的。我們還提出為員工每年增工資、零辭退、終身聘用，組織員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)、帶薪旅游等一系列措施。
二．樹立正確的價(jià)值觀
這么多年來，宣酒最引以自豪的是創(chuàng)建了企業(yè)文化。從不知道什么是正確的價(jià)值觀，到認(rèn)為正確的價(jià)值觀就是正直與誠實(shí)，包容與同情。只要你是正直與誠實(shí)的，哪怕你有缺點(diǎn)，都值得去培養(yǎng)。
作為企業(yè)的一把手或是高層管理人員，你要想統(tǒng)領(lǐng)好這個(gè)組織，一定要有利他之心，并由此成就大我境界。
當(dāng)然，每一個(gè)組織都有不同的價(jià)值觀，但是正確的價(jià)值觀都是一樣的。員工不是看你說的怎么樣，關(guān)鍵要看你做的怎么樣。你說的再好，可是你沒有做到，最終所有的價(jià)值觀都被破壞了?，F(xiàn)實(shí)中，有一些民營企業(yè)雖然沒有進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，但是企業(yè)的一把手非常講誠信，獎(jiǎng)罰分明，實(shí)際就是建立了一種價(jià)值觀，建立了一種企業(yè)文化。
公司現(xiàn)在形成了“三像”的局面，第一像家庭，第二像軍隊(duì)，第三像學(xué)校。像學(xué)校一樣培養(yǎng)人，像家庭一樣溫暖人，像軍隊(duì)一樣有戰(zhàn)斗力。這就是價(jià)值觀的力量。
三、把管理重心向外部轉(zhuǎn)移
宣酒實(shí)施了管理重心向外部轉(zhuǎn)移的策略。企業(yè)發(fā)展的歷史經(jīng)歷了好幾個(gè)階段。第一個(gè)階段是工廠時(shí)代。所有的焦點(diǎn)都發(fā)生在流水線上，發(fā)生在工廠車間，這個(gè)時(shí)候的管理重心顯然就是在工廠內(nèi)部。但是隨著大量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)，競爭日趨激烈，大家就開始覺得渠道、終端、經(jīng)銷商、市場比較重要，成敗的焦點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到市場上了。
舉個(gè)例子，一個(gè)人到醫(yī)院去看病，不會(huì)關(guān)注醫(yī)院的管理和設(shè)備有多先進(jìn)，成果是在這個(gè)病人身上，能不能把自己的病治好是關(guān)鍵?，F(xiàn)在的競爭不僅從過去的工廠進(jìn)入了市場，而且又從市場進(jìn)入了心智，據(jù)此，宣酒提出了管理重心向外部轉(zhuǎn)移的想法。其一，是把費(fèi)用當(dāng)資產(chǎn)，其二，是把外部資產(chǎn)當(dāng)重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，其三，是把連續(xù)的使用權(quán)當(dāng)作所有權(quán)。
四、目標(biāo)管理與自我控制
宣酒集團(tuán)結(jié)合德魯克管理思想里的“目標(biāo)管理與自我控制”，創(chuàng)新推出了一種名為“6E3S”的管理手冊。其中，6E是每人、每年、每月、每周、每天，每件事，3S是指自我設(shè)定目標(biāo)，自我評估，自我完善。
這個(gè)管理工具到底重要在什么地方呢？
第一、它有效地把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，年度計(jì)劃，從上面高管，一直貫穿到部門員工的具體崗位職責(zé)；
第二、讓每一個(gè)人每一天都知道要事優(yōu)先，日事日清，管理好自己的時(shí)間，每天都進(jìn)行自我評估，找自己的差距，不斷的提升自己。我自從使用了這個(gè)手冊后，根本就放不下了，我每天都評估自己，都在進(jìn)步；
第三、它是一部人生檔案。一年中，知識(shí)工作者所有活動(dòng)都記錄在這里。每年一個(gè)本子，是一個(gè)檔案。十年后，就是十本檔案，二十年后，就是二十本檔案。
解決問題的最終辦法都是很簡單的，如果復(fù)雜，說明你沒找到問題的本質(zhì)。
五、讓創(chuàng)新成為組織的基因
過去政府所說的創(chuàng)新，是指改變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，就是要自主創(chuàng)新，聽了非常玄。
第一，厘清了什么是創(chuàng)新。 創(chuàng)新就是為客戶創(chuàng)造“新”的價(jià)值，創(chuàng)新不是天才的發(fā)明，不是繆斯的創(chuàng)造，不是靈光乍現(xiàn)，是每一個(gè)人經(jīng)過培訓(xùn)后都能學(xué)會(huì)的。不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)新就是瞎折騰。只有為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，才能推動(dòng)企業(yè)的前進(jìn)和發(fā)展。
第二，怎么進(jìn)行創(chuàng)新。宣酒提出一個(gè)“微創(chuàng)新”概念。微創(chuàng)新是相對于戰(zhàn)略創(chuàng)新而言的，戰(zhàn)術(shù)上的創(chuàng)新就是微創(chuàng)新。創(chuàng)新中有一個(gè)亙古不變的規(guī)律，那就是視變化為機(jī)遇，變化帶來需要。所以說，不論是意外的事件，不協(xié)調(diào)的事件，市場結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，人口結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，認(rèn)知發(fā)生變化，還是新知識(shí)、新科學(xué)的出現(xiàn)，都是由變化帶來了需要，都可以有創(chuàng)新。
結(jié)合工作實(shí)踐，其實(shí)有一個(gè)很簡單的方法，只要你能看到問題，就有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)問題就是創(chuàng)新，解決問題更是創(chuàng)新。
第三，創(chuàng)新是一門管理工具。創(chuàng)新不是用一些方法讓不好的地方有所提升。創(chuàng)新是一門管理工具，創(chuàng)新要讓每個(gè)員工自我激勵(lì)，能夠有歸屬感，有價(jià)值感。
