在食品飲料行業(yè)中，可能很多中小企業(yè)都認為現(xiàn)在區(qū)域市場不增量跟是因為經(jīng)濟形勢不好，但是我認為經(jīng)濟形勢和大企業(yè)確實有大的關系，和中小企業(yè)增量并沒有半毛關系。
金融危機、經(jīng)濟新常態(tài)，GDP增速下滑，消費者購買力下降、競爭激烈，產(chǎn)能過剩，這些經(jīng)濟形勢確實會導致大企業(yè)銷售進入下滑通道。
究其原因：
首先，大企業(yè)網(wǎng)絡布局已經(jīng)完成，例如娃哈哈和康師傅在全國所有的省會城市，地級市，縣城都有經(jīng)銷商，有些地方還不止一個，全國34個省會城市，666個地級市，2862個縣，康師傅有 5872家經(jīng)銷商、69096家直營零售商，97萬個零售終端店。
所以，有朋友說自己早已經(jīng)完成鋪貨率100%，卻無法通過網(wǎng)店增加來增量。
第二、新品類不斷出現(xiàn)，消費者忠誠不斷下降，在消費能力沒有出現(xiàn)明顯的增加情況下，新品類的出現(xiàn)必然會搶占老品類的市場份額。
也就是說新品類的增量建立在老品類下滑的基礎上，也就是我們常說的：市場進入擠壓式增長。我的增長建立在你下滑的基礎上。所以，去年到今年，像娃哈哈，康師傅、銀鷺、養(yǎng)元等大企業(yè)很難受，當然代理這些企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商也很難受。
但是我想說這些經(jīng)濟形勢不好和中小企業(yè)并沒有多大關系。
因為中小企業(yè)銷售基數(shù)小，增量有很多方法和途徑。例如，市場數(shù)量的增加就是最直接的增量方法。中小企業(yè)超越大企業(yè)最佳的時機：就是經(jīng)濟不景氣或者行業(yè)出現(xiàn)問題時，這也叫彎道超車。企業(yè)的發(fā)展史就是弱小的戰(zhàn)勝強大的，落后的戰(zhàn)勝先進的。我是中長跑運動員，比賽中，如果想超越比自己強大的對手，一定要在彎道做文章，到了直道，對手比你跑的更快。你根本沒有機會超越對手。
在經(jīng)營過程中：同樣的產(chǎn)品，同樣的促銷，同樣的競爭環(huán)境，某些營銷負責的區(qū)域?qū)崿F(xiàn)同期100％的銷量增長，某些營銷負責的區(qū)域銷量卻持續(xù)下滑。還有一個鮮明的特點，銷量持續(xù)增長的營銷工作匯報更多的體現(xiàn)積極向上的方法，銷量持續(xù)下滑的營銷匯報中更多的體現(xiàn)是借口和托辭：競品促銷力度如何大，價格如何低，本公司產(chǎn)品質(zhì)量如何不穩(wěn)定等。
真應了一句話：成功的人善于找方法越找越多，失敗的人善于找接口也能找很多。
中小企業(yè)區(qū)域市場不增量，不外乎以下幾個原因：
1、被宏觀環(huán)境嚇到，整個團隊沒有必勝的信念和斗志。
2、市場數(shù)量或者網(wǎng)點數(shù)量不夠。市場或者網(wǎng)點數(shù)量和銷量是成正比的，數(shù)量越多，銷量越大。
3、市場質(zhì)量太差，沒有大市場，沒有根據(jù)地，抗風險能力很差?；蛘呤袌鲩_發(fā)數(shù)量不少，都是狗熊掰棒子，前面開發(fā)，后面死亡，都是一錘子買賣。沒有一個市場做到我的地盤我做主。
4、沒有主銷產(chǎn)品。
5、產(chǎn)品組合和跟進不及時。
6、隊伍骨干太少。都是電燈泡，缺少發(fā)動機。
7、經(jīng)銷商質(zhì)量差。
那么我們應如何提高市場增量呢？如果你做到了以下7點工作，你負責的區(qū)域不增量都不可能。
1老板得有必勝的信念和豪氣
經(jīng)營企業(yè)什么最重要？有人說戰(zhàn)略，有人說產(chǎn)品，有人說現(xiàn)金流，有人說大市場建設，有人說隊伍建設。我個人傾向隊伍建設。沒有隊伍，所謂的戰(zhàn)略、產(chǎn)品，市場，盈利都無從談起。隊伍所有元素中我認為士氣和必勝的信念最重要。
人和人之間的差別就在于信念。你連成功的信念都沒有，你怎么超越強大的對手？你覺得增量困難，是因為到今天你都沒有下決心做好這件事.覺得不難是因為你有強悍的信念，想做就一定能做到！大市場建設是最能給員工帶來自信和希望的。
2大市場建設
所謂的大市場是鋪貨率高，銷量大，消費者對產(chǎn)品認知度高。只要有需求首先想到的是你這個品牌。例如買空調(diào)選格力，喝豆?jié){用九陽豆?jié){機一樣。企業(yè)的發(fā)展就是靠一個又一個大市場數(shù)量的累加。大市場是根據(jù)地，大市場你的產(chǎn)品具有調(diào)價的話語權，因為你的地盤你做主。最重要的是：大市場沒有淡旺季。
一個經(jīng)理一年如果建設不了一個具有話語權的大市場，等于在這個區(qū)域他什么痕跡也沒有留下，純粹的過度性人物。大市場建設的誤區(qū)：費用集中一直支持某一個市場，這是浪費。
我們說的大市場是“樣板市場”——在鋪貨率、終端生動化建設、銷量、新產(chǎn)品推廣模式、人員管理與市場維護等一個或多個方面具有代表性的榜樣市場。
從企業(yè)長遠發(fā)展評估，市場質(zhì)量比市場數(shù)量重要。但是，對發(fā)展中的企業(yè)來講，數(shù)量和質(zhì)量兩手抓兩手都要硬，不同階段數(shù)量和質(zhì)量的要求的側(cè)重點不一樣：前期要數(shù)量，中期要數(shù)量和質(zhì)量，后期要質(zhì)量。
企業(yè)的發(fā)展歸根到底是由市場質(zhì)量決定的，大市場越多、樣板市場越多，企業(yè)越健康、發(fā)展越快。所以，市場，要么不開發(fā)，要開發(fā)就必須活下來；要么不建設，要建設就建成“樣板市場”。所以大市場建設，資源聚焦是前提。
其次要做100工程。就是在最短的時間內(nèi)建設100家標準店。（客情、銷量）
第二要做1/4000工程，就是每4000個消費者建設一個有效點。
第三最后做1/400工程，每400人一個有效店。
3新市場新網(wǎng)點開發(fā)
開發(fā)新市場、新網(wǎng)點是增量的最有效途徑之一。沒有一定的市場數(shù)量、網(wǎng)店數(shù)量，你的基礎銷量就成問題。
第一、企業(yè)靠人力單兵作戰(zhàn)開發(fā)的方法效果越來越差，建議用團隊協(xié)作的方式開發(fā)。
第二、要學會借用第三方資源開發(fā)經(jīng)銷商，比如今年有十幾家企業(yè)借助贏銷力的微信平臺招商，最好的一家一周招到28家合作客戶。
第三、經(jīng)銷商要學會借用二批的資源，開發(fā)零售終端。未來誰控制終端，誰就是市場的王者。
4區(qū)域市場沒有主銷品種
建大市場需要主銷產(chǎn)品，沒有統(tǒng)一形象的主銷產(chǎn)品，靠低價格大促銷多種產(chǎn)品累加的銷量都不會持久。當年的主銷產(chǎn)品確定后，只要產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，一定要持之以恒的去推廣。推廣遇到阻力時，先不要懷疑產(chǎn)品本身，先自問：你的區(qū)域首批發(fā)貨量夠不夠大？鋪貨率夠不夠高？如果鋪貨率問題就解決不了，消費者見不到你的產(chǎn)品，再好的產(chǎn)品你也不可能上量。
5手下沒有骨干或骨干太少
有目標，有產(chǎn)品，沒有骨干，你也很難建成大市場。做為經(jīng)理，可以做示范，做榜樣，提思路，指明方向，但實際操作必須有人執(zhí)行。執(zhí)行人必須是骨干。一個經(jīng)理能力的高低首先體現(xiàn)在帶隊伍的能力上，隊伍是不是越帶越旺，業(yè)代是不是越帶越多？
6客戶質(zhì)量太差
有目標，有主銷產(chǎn)品，有骨干，銷量還是不增長，就要評估你的轄區(qū)客戶是不是合格？選擇客戶思路、實力、網(wǎng)絡、配合度缺一不可。選客戶就像找對象，促和一時促和不了一世。選擇時不慎重，過程就很痛苦。樹苗質(zhì)量不高，澆再多水，施再多肥料也不會長成參天大樹。寧愿市場空白也不要隨便開發(fā)不合格的客戶。
7后續(xù)產(chǎn)品不能及時跟進
目標不漂移是值得表揚的。但不根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品周期推廣新的產(chǎn)品就是保守和固執(zhí)。
一個產(chǎn)品如果兩年內(nèi)在銷量上沒有大的突破就需要及時導入新的產(chǎn)品。一年內(nèi)確定的主銷產(chǎn)品不上量，通路推廣人的信心已經(jīng)受到影響。消費者也已經(jīng)給產(chǎn)品產(chǎn)品定位。這個時候的投入和產(chǎn)出已經(jīng)不成比例。況且產(chǎn)品也有生命周期，到了成熟期，支持費用就是打強心劑，在銷量上不會有大的增長。推廣新產(chǎn)品是市場增量最有效的途徑之一。所謂的新產(chǎn)品并不一定指公司新推出的產(chǎn)品，只要是公司現(xiàn)有的，你的區(qū)域沒有銷售過的都算新產(chǎn)品。（糖酒快訊）
