“時間過半，任務(wù)過半”，一直是前幾個月諸多酒企的口號。上半年，大部分酒企的產(chǎn)品策略也基本完成了，年度規(guī)劃以及年度預(yù)算也開始執(zhí)行，到了年中，大家看著時間過半，任務(wù)達(dá)成離過半還很遙遠(yuǎn)。
剛剛參加完我們服務(wù)的幾個酒企的6月份工作會，大家普遍反映，今年的市場難做，不可預(yù)料的情況太多，任務(wù)達(dá)成非常困難。甚至個別“阿斗式”的企業(yè)還提出調(diào)低年度目標(biāo)的建議。如果從咨詢服務(wù)的角度講，我當(dāng)然贊成調(diào)低年度目標(biāo)了，認(rèn)為我們也是同工同酬，我們順坡下驢自然也是在給我們自己松綁。但是，我們卻提出了超乎甲方想想的乙方建議，就是目標(biāo)不降低，投入不加大，任務(wù)必須確保完成。
大家愕然，問有何錦囊妙計?我們的觀點是：用管理撬動業(yè)績增長。
管理就是為困難找辦法
從事營銷及管理工作近20年了。每年年中和年終都面臨著年度目標(biāo)的追蹤和考核。只要是從事營銷工作，年度目標(biāo)就是個無法回避的問題，而且營銷目標(biāo)就是營銷的使命和價值，離開年度目標(biāo)，營銷將變得毫無價值。
我們也碰到很多企業(yè)年中或者年終臨近做銷售目標(biāo)檢討時，因為不堅定，下調(diào)銷售目標(biāo)的。但只要是下調(diào)銷售目標(biāo)的，基本上是如開閘放水，一瀉千里。
我們必須明白，銷售目標(biāo)的本身就是個挑戰(zhàn)，沒有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)毫無意義。也就是說，年度目標(biāo)的本身就意味著困難和不可能，而營銷管理的價值就是為困難找方法，把可能變可控。做不到這一點，就是營銷管理的缺失。
當(dāng)然，我們有些酒企的決策者想當(dāng)然的認(rèn)為，管理就是打板子。完成任務(wù)是一線營銷人員的事，完不成任務(wù)我就修理你。這是一種非常偏頗的行為，當(dāng)營銷遇到難題和困難時，管理者應(yīng)該深入一線，了解實際情況，和一線的營銷人員以及經(jīng)銷商共同想辦法，以鼓舞一線人員的士氣，而不是拿著大棒的“背手式”管理。
稍有管理常識的管理者都應(yīng)該明白，管理的本質(zhì)是責(zé)任。世界管理學(xué)之父德魯克先生在《管理的實踐》一書中，從來沒有一次論述過管理權(quán)力，而70多次論述了管理者的責(zé)任。
這里給大家舉個例子，也是我們服務(wù)企業(yè)過程中遇到的事實案例。部分企業(yè)的營銷管理人員，根本不清楚什么是管理，甚至我們也不明白，管理分為軟管理和硬管理，而更為可笑的是，部分管理者認(rèn)為，硬管理就是扣工資，降級，處罰。
我們這里明確的告訴大家，這恰恰相反，硬管理就是典范權(quán)，專家權(quán)。軟管理才是職務(wù)權(quán)利，包括扣工資，降級，罰款，開除等。
成功的管理者一定是通過人格魅力的典范權(quán)，讓下屬為工作奮不顧身。一定是通過專業(yè)能力讓下屬工作無憂。避免“暴君式”管理，讓團隊愿意拼搏才是真正意義上的為困難找辦法。
管理就是轉(zhuǎn)變思維模式
我們也承認(rèn)，當(dāng)前酒企的競爭壓力非常大，因為市場增長從擴容式的“自然成長”走向了擠壓式的“能力增長”。
但我們也應(yīng)該認(rèn)識到，這種增長的實現(xiàn)，需要我們轉(zhuǎn)變競爭方式，過去的競爭是研究競爭對手，而應(yīng)對競爭的策略是價格和政策。未來應(yīng)對競爭的方式是避開“對峙式”競爭，走向競合，即服務(wù)顧客。
我們建議酒企圍繞顧客體驗，圍繞終端動銷開展工作，要把預(yù)算費用的80%用于消費者，轉(zhuǎn)變過去銷售費用80%以上用于渠道商的方法。這種策略轉(zhuǎn)變的意圖很簡單，過去的酒類銷售以“賣”為主，主要解決的是渠道流轉(zhuǎn)，但事實上，有人賣沒人買就產(chǎn)生了普遍的問題，不動銷。
大家一定很清楚，暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷是市場普遍存在的客觀規(guī)律。我們認(rèn)為，只要有人買，就一定有人賣。我們不要本末倒置，應(yīng)該從根本上解決問題。
管理就是銷售追蹤
我們很多年前就從銷售管理的角度提出一個非常鮮明的觀點：銷售不追蹤，到頭一場空。即銷售管理的本質(zhì)就是追蹤。
上半年，大部分企業(yè)的任務(wù)分解一般占比不高，大部分企業(yè)上半年任務(wù)分解只占全年的40%以下，有基于消化上年度庫存的原因，也有上半年是銷售準(zhǔn)備工作的意思。
因此，進入下半年，銷售人員就會覺得銷售目標(biāo)一下子就像緊箍咒，讓自己喘不過氣來。這個時候，銷售人員就會出現(xiàn)“暴力行為”，對內(nèi)開始挖空心思的講故事，要政策，對外開始向下屬以及經(jīng)銷商拼命的催款，壓貨。
這些年，我們很清楚，酒企下半年就是廠商矛盾集中爆發(fā)的時候。部分企業(yè)的銷售人員為了完成任務(wù)，開始向市場承諾政策，大多數(shù)采取寅吃卯糧的辦法，為了完成當(dāng)期的任務(wù)，不惜透支，空頭支票式的向經(jīng)銷商許愿。甚至還僥幸的認(rèn)為，年底調(diào)走了，下一任會擺平的。
我們認(rèn)為，酒企下半年營銷工作的核心就是追蹤。這種追蹤不是簡單的數(shù)字報表式追蹤，而是一線市場追蹤，需要我們的管理者深入一線，在了解市場真實情況的基礎(chǔ)上，一方面做出正確的決策，另一方面規(guī)范銷售目標(biāo)達(dá)成的行為，避免涸澤而漁。
深入一線實施專項的銷售目標(biāo)達(dá)成追蹤，不是不相信團隊的能力，而是不給團隊犯錯誤的機會。做到這一點，就需要建立銷售追蹤機制，實施制度式追蹤。避免人為的“找事式”的銷售追蹤，在銷售追蹤中，以疏導(dǎo)為主，給方法，給思路，給信心為主，不是以懲戒為主，只有這樣，才是有效的銷售追蹤。
