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中小酒企建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的7步規(guī)劃

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2015-08-27  瀏覽次數(shù):861
核心提示:中小酒企建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的7步規(guī)劃 中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)需扎扎實(shí)實(shí)地從一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)到一個(gè)城市,再由一個(gè)城市到一個(gè)區(qū)域,由一個(gè)兩個(gè)
 中小酒企建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的7步規(guī)劃

 

中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)需扎扎實(shí)實(shí)地從一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)到一個(gè)城市,再由一個(gè)城市到一個(gè)區(qū)域,由一個(gè)兩個(gè)區(qū)域,再圖謀整個(gè)中國(guó),從而逐步建立起屬于自己的銷(xiāo)售領(lǐng)地,這在企業(yè)的發(fā)展初期是一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的明智之舉。

但說(shuō)來(lái)容易,真正實(shí)施起來(lái)卻又有很多的困難。那么中小企業(yè)究竟如何來(lái)規(guī)劃或建立起自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道呢?

第一步:策劃一個(gè)有吸引力的產(chǎn)品招商

企業(yè)招商,往往是建立營(yíng)銷(xiāo)渠道的第一步,所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),招商的成功,也喻示著好的開(kāi)頭,因?yàn)榻酉聛?lái)的事就好辦多了。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限,對(duì)招商工作不重視或者操作不當(dāng),明明是個(gè)不錯(cuò)的產(chǎn)品,問(wèn)津者卻寥寥無(wú)幾。

所以在確立招商之前,要解決三大問(wèn)題:

一是產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的提煉;

二是推廣方案的設(shè)計(jì);

三是相配套的銷(xiāo)售政策。

在此基礎(chǔ)上,企業(yè)才制定切實(shí)可行的招商方案。

招商策劃書(shū)一定要闡明以下幾個(gè)要點(diǎn):

一是科學(xué)的市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)預(yù)測(cè);

二是詳細(xì)分析經(jīng)銷(xiāo)本產(chǎn)品的贏利點(diǎn),經(jīng)銷(xiāo)商自身需要投入多少費(fèi)用?

三是要給經(jīng)銷(xiāo)商講清楚解如何操作本產(chǎn)品市場(chǎng),難題在哪?如何解決?

目前酒類(lèi)招商騙局很多,經(jīng)銷(xiāo)商選擇廠家合作非常謹(jǐn)慎,所以企業(yè)要注意樹(shù)立自己的品牌意識(shí),招商人員要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。

通常比較有想法或者想有所作為的經(jīng)銷(xiāo)商比較注重以下五點(diǎn),提請(qǐng)企業(yè)在招商策劃中引起重視:

一是企業(yè)的實(shí)力;

二是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理人員的素質(zhì);

三是市場(chǎng)方案的可操作性;

四是產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)和銷(xiāo)售潛力;

五是經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的贏利情況。

招商成功離不開(kāi)具有轟動(dòng)效應(yīng)的招商廣告,但目前媒體上所見(jiàn)的招商廣告普遍存在一種過(guò)分夸大和空洞吹噓的現(xiàn)象,小企業(yè)不如實(shí)在一點(diǎn),干脆說(shuō)出自己的弱點(diǎn),并闡明自己的決心,以贏得經(jīng)銷(xiāo)商的重視,有時(shí)候過(guò)分夸大市場(chǎng)效果的廣告只能引來(lái)純粹的投機(jī)商,而實(shí)在的廣告宣傳,反而會(huì)吸引那些注重商德的經(jīng)銷(xiāo)商。

第二步:選擇合適的經(jīng)銷(xiāo)商

經(jīng)銷(xiāo)商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上賴(lài)以生存并發(fā)展的唯一支柱,由于缺乏經(jīng)濟(jì)能力,無(wú)論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷(xiāo)商的談判籌碼上,均占不了主動(dòng)權(quán),所以,小企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷(xiāo)商并與之合作,就顯得尤其重要。

大而強(qiáng)的經(jīng)銷(xiāo)商,必然要求也高,同時(shí)因?yàn)檫@類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作,所以往往盛氣凌人,一般的小企業(yè)往往很難控制他們。

企業(yè)選擇經(jīng)銷(xiāo)商,就象一個(gè)人談戀愛(ài),如果你出身卑微、卻喜歡上了一個(gè)高貴美麗的小姐,那么你的這段戀愛(ài)要么是單相思,要么無(wú)疾而終。

要知道好的未必一定合適,而渠道伙伴的合適,才是最重要的。

所以小企業(yè)選擇合作的經(jīng)銷(xiāo)商,一定是那些剛起步做市場(chǎng)的,經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)作能力較一般的,但正由于這些因素,這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商非常需要企業(yè)的支持,同時(shí)這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)合作的企業(yè)忠誠(chéng)度比較高,而且,他們不象那些大經(jīng)銷(xiāo)商那樣要這要那的,如果企業(yè)的銷(xiāo)售政策完善,多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景,基本上能吸引他們,企業(yè)也可以完全控制他們。

選擇這樣的經(jīng)銷(xiāo)商加盟,就可以讓經(jīng)銷(xiāo)商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運(yùn)作整個(gè)市場(chǎng),促使整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固發(fā)展。

問(wèn)題的關(guān)鍵是,由于這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的資金實(shí)力和運(yùn)作市場(chǎng)的能力均有限,需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強(qiáng)勁的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理團(tuán)隊(duì),以指導(dǎo)和協(xié)銷(xiāo),來(lái)幫助經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)一同成長(zhǎng)。

第三步:選擇合適的渠道模式

渠道模式的選擇或者規(guī)劃,是小企業(yè)建立營(yíng)銷(xiāo)渠道必然步驟,但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)管理能力都比較弱,因而市場(chǎng)初期的渠道模式以每省級(jí)總經(jīng)銷(xiāo)制比較合適,也就是每個(gè)區(qū)域只選擇一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商,因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你的產(chǎn)品銷(xiāo)售力不夠,銷(xiāo)售區(qū)域過(guò)于狹小的話,經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)不滿(mǎn)足,從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生。所以,以一個(gè)區(qū)域一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商,然后由經(jīng)銷(xiāo)商自主向下游招商,組建本區(qū)域的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),企業(yè)如果有人力,可以協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商招商開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng),這樣經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的幫助而心存感激,即便將來(lái)壯大了,也不會(huì)對(duì)企業(yè)怎么樣。

如果有野心大一點(diǎn)的經(jīng)銷(xiāo)商欲跨區(qū)域銷(xiāo)售,企業(yè)也可以酌情予以考慮,假如該經(jīng)銷(xiāo)商欲跨入的區(qū)域尚沒(méi)有合適的經(jīng)銷(xiāo)商,而該經(jīng)銷(xiāo)商又有現(xiàn)成的網(wǎng)點(diǎn),不如順?biāo)浦?,做了這個(gè)人情,等以后條件成熟,再重新劃分區(qū)域不遲。畢竟這個(gè)時(shí)候的企業(yè),需要的是產(chǎn)品的大量鋪市和動(dòng)銷(xiāo),而不是呆板的規(guī)范。

小企業(yè)在建立渠道初期,不必拘泥于過(guò)分規(guī)范的銷(xiāo)售政策,就象一個(gè)乞丐,暫時(shí)需要的是溫飽而不是營(yíng)養(yǎng)價(jià)值,但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的規(guī)劃。

第四步:設(shè)計(jì)可控的渠道結(jié)構(gòu)

渠道結(jié)構(gòu)通常指渠道的寬廣度與深淺度和長(zhǎng)短度,寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復(fù)合度,如某企業(yè)在一個(gè)省內(nèi)設(shè)立多個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商,分別經(jīng)營(yíng)不同的小區(qū)域。

寬度還有一層意思是渠道的多樣性,目前多渠道運(yùn)作的企業(yè)很多,如許多大企業(yè)多采用,代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、公司直營(yíng)以及直接銷(xiāo)售等。多渠道結(jié)構(gòu),需要企業(yè)有強(qiáng)大的渠道管理能力,而小企業(yè)由于缺乏一定的管理能力,是不適合采用多渠道結(jié)構(gòu)的,同時(shí),由于多渠道結(jié)構(gòu)容易引起經(jīng)銷(xiāo)商反感,所以小企業(yè)很難控制。

渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性,譬如團(tuán)購(gòu)經(jīng)銷(xiāo)商,流通經(jīng)銷(xiāo)商、餐飲經(jīng)銷(xiāo)商,終端的多樣性,可以使產(chǎn)品更有效地滲透進(jìn)整個(gè)市場(chǎng),達(dá)到銷(xiāo)售的規(guī)模效應(yīng)。但對(duì)于小企業(yè)不適應(yīng)。

渠道的長(zhǎng)短度則是指,由一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商到銷(xiāo)售終端,中間需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)層級(jí),如有的產(chǎn)品需要經(jīng)過(guò)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商,然后由經(jīng)銷(xiāo)商批發(fā)給二批商,而二批再將產(chǎn)品分銷(xiāo)給終端。層級(jí)越多,對(duì)渠道的管理就越困難,市場(chǎng)信息的反饋也更緩慢。也不適合小企業(yè)。

小企業(yè)由于在資金、管理能力方面比較弱,所以暫時(shí)先采取窄而短的淺渠道結(jié)構(gòu)比較合適,等待市場(chǎng)銷(xiāo)售起來(lái)了,企業(yè)有資金回籠了,市場(chǎng)的管理能力也強(qiáng)了,然后才開(kāi)始進(jìn)一步拓寬渠道寬度與深度。

第五步:對(duì)渠道經(jīng)銷(xiāo)商的管理

對(duì)渠道成員的管理,其實(shí)是很多企業(yè)非常頭疼的一個(gè)問(wèn)題,因?yàn)榇蠹叶贾狼佬枰芾?,但究竟怎么管?span>?管什么?誰(shuí)去管?很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都對(duì)此比較模糊。

業(yè)內(nèi)流行對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的評(píng)價(jià)是有奶便是娘,或者惟利是圖,惟利是圖不算過(guò),因?yàn)槿魏我粋€(gè)商業(yè)團(tuán)體或者個(gè)人,利潤(rùn)總是第一位的,這無(wú)可厚非。而有奶便是娘就有點(diǎn)過(guò)了,畢竟企業(yè)為了建立健康的銷(xiāo)售渠道,把經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)作整個(gè)網(wǎng)絡(luò)布局中的一枚棋子,如果你說(shuō)背叛就背叛,企業(yè)還不吃不了兜著走?

所以,一旦銷(xiāo)售渠道初具形成,企業(yè)就要有專(zhuān)門(mén)的渠道管理人員,對(duì)渠道成員進(jìn)行嚴(yán)格的管理,管理的內(nèi)容包括,經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存情況、資金信用情況、每個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況、經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的競(jìng)品情況、區(qū)域市場(chǎng)整體銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)、協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商或者終端進(jìn)行促銷(xiāo)、公司宣傳品的擺放以及經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)公司產(chǎn)品的具體反映等。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管理不僅僅停留在管上,更重要的是讓經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)刻與企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略保持一致,同時(shí)融合企業(yè)的文化,這就需要管理人員除了日常的市場(chǎng)管理以外,要適時(shí)地對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商以及經(jīng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)的員工進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn),使經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)有所依賴(lài),并產(chǎn)生好感。

渠道管理人員通常由區(qū)域經(jīng)理、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員以及公司總部領(lǐng)導(dǎo)的定期走訪等來(lái)完成,有的企業(yè)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的渠道管理專(zhuān)員和渠道總監(jiān),分別對(duì)不同的渠道成員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的管理。

第六步:完善的渠道政策和有效的經(jīng)銷(xiāo)商激勵(lì)

對(duì)經(jīng)銷(xiāo)渠道成員的激勵(lì)是企業(yè)渠道管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié),很多企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的癱瘓很大程度是由于企業(yè)渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。如某白酒企業(yè)曾答應(yīng)某市經(jīng)銷(xiāo)商,如果其全年的銷(xiāo)量突破5000件的話,總部就送一輛價(jià)值28萬(wàn)的別克轎車(chē),該經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)過(guò)努力,超額完成了激勵(lì)指標(biāo),但由于企業(yè)換了領(lǐng)導(dǎo),新領(lǐng)導(dǎo)又不承認(rèn),致使該經(jīng)銷(xiāo)商的獎(jiǎng)勵(lì)成了一張不能兌現(xiàn)的空頭支票,于是該經(jīng)銷(xiāo)商就懷恨在心,預(yù)謀行使了一次涉及4個(gè)城市的竄貨案,造成大半個(gè)省的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)完全癱瘓,企業(yè)遭受重大損失。

渠道激勵(lì)一定要與整體的銷(xiāo)售政策相配套,并且要充分估計(jì)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售潛力,在設(shè)計(jì)激勵(lì)考核體系時(shí),要有適當(dāng)?shù)膶挾?,太容易達(dá)標(biāo)的,企業(yè)會(huì)得不償失,過(guò)分難以抵達(dá)的,又缺乏實(shí)際意義。獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)太大,企業(yè)劃不來(lái),太低廉,由吸引不了經(jīng)銷(xiāo)商。所以,如何制定激勵(lì)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo),是十分重要的。

通常的做法是先設(shè)定一個(gè)最底也就是保底銷(xiāo)售指標(biāo),然后再設(shè)立一個(gè)銷(xiāo)售激勵(lì)目標(biāo),這兩者之間的距離可以是20%到50%,如假設(shè)最底銷(xiāo)售指標(biāo)是100萬(wàn),那么銷(xiāo)售目標(biāo)可以是120萬(wàn)到150萬(wàn)之間。獎(jiǎng)勵(lì)政策就可以按實(shí)際完成數(shù)來(lái)進(jìn)行,假如正好完成100萬(wàn),那就按完成指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn),如果超額完成了20萬(wàn),那么除了該得的指標(biāo)完成獎(jiǎng)以外,還要給予超額的20萬(wàn)給予獎(jiǎng)勵(lì);通常超額的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)要高于指標(biāo)基數(shù)。如果指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)是3個(gè)點(diǎn)的話,超額獎(jiǎng)勵(lì)起碼在5個(gè)點(diǎn)。當(dāng)然,這可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)合理制定。

基礎(chǔ)指標(biāo),可以根據(jù)該經(jīng)銷(xiāo)商的歷史記錄以及實(shí)際的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況相結(jié)合,進(jìn)行充分評(píng)估以后來(lái)確定,最好是經(jīng)過(guò)雙方的共同認(rèn)定。

第七步:有計(jì)劃地收縮,有步驟地扁平

當(dāng)企業(yè)正常運(yùn)作了一年或者兩年,市場(chǎng)也有了不少起色,這個(gè)時(shí)候,企業(yè)如果有更大渠道野心的話,可以采取逐步收縮,逐步扁平的策略,即網(wǎng)絡(luò)初建時(shí)期,由于企業(yè)的管理能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及品牌的知名度都很弱,所以不得以采取總經(jīng)銷(xiāo)的模式,由于總經(jīng)銷(xiāo)模式對(duì)企業(yè)控制渠道的能力很有限,尤其是對(duì)顧客的服務(wù)和市場(chǎng)信息的收集,都帶來(lái)很大的影響。

所以,企業(yè)要想樹(shù)立品牌,想健康發(fā)展,總經(jīng)銷(xiāo)模式是難以為繼的。但由于大部分總經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)習(xí)慣了做老大,因而一般很難撼動(dòng)他們的經(jīng)銷(xiāo)地位,企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域,是比較難的,弄得不好,反而會(huì)影響到網(wǎng)絡(luò)的安全。

所以,這個(gè)時(shí)候企業(yè)要逐步將渠道重心下移:

首先增派管理人員到終端,去進(jìn)行渠道的日常維護(hù),將總經(jīng)銷(xiāo)商的下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中。

其次將市場(chǎng)滲透指標(biāo)進(jìn)一步擴(kuò)大,讓經(jīng)銷(xiāo)商感到按照現(xiàn)有的力量很難達(dá)到;

然后,企業(yè)順勢(shì)而為,勸經(jīng)銷(xiāo)商放棄地市批發(fā),將總經(jīng)銷(xiāo)商的勢(shì)力范圍控制在區(qū)域之內(nèi)而不影響經(jīng)銷(xiāo)商的收益,而有潛力的批發(fā)商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨,跟總經(jīng)銷(xiāo)商平起平坐的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商。

企業(yè)同時(shí)還可以以新產(chǎn)品招商為由,進(jìn)行補(bǔ)充型區(qū)域招商,招商的對(duì)象,可以是原來(lái)的二批經(jīng)銷(xiāo)商演變而來(lái),也可以是真正的空白地區(qū)的新經(jīng)銷(xiāo)商,這樣幾個(gè)步驟下來(lái),企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就基本達(dá)成,網(wǎng)絡(luò)的布點(diǎn)也更科學(xué),同時(shí)企業(yè)控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的愿望也順利達(dá)到。

當(dāng)然,說(shuō)來(lái)容易,實(shí)際操作當(dāng)中需要掌握好分寸,尤其要講究謀略,在發(fā)展已有經(jīng)銷(xiāo)商區(qū)域的新經(jīng)銷(xiāo)商時(shí),最好不要引起經(jīng)銷(xiāo)商的反感,所以在動(dòng)作之前,企業(yè)需要做好周密的部署以及完善的事后處置機(jī)制,以免影響大局。(糖酒快訊)

rgb?,2?? ?p">通常的做法是先設(shè)定一個(gè)最底也就是保底銷(xiāo)售指標(biāo),然后再設(shè)立一個(gè)銷(xiāo)售激勵(lì)目標(biāo),這兩者之間的距離可以是20%到50%,如假設(shè)最底銷(xiāo)售指標(biāo)是100萬(wàn),那么銷(xiāo)售目標(biāo)可以是120萬(wàn)到150萬(wàn)之間。獎(jiǎng)勵(lì)政策就可以按實(shí)際完成數(shù)來(lái)進(jìn)行,假如正好完成100萬(wàn),那就按完成指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn),如果超額完成了20萬(wàn),那么除了該得的指標(biāo)完成獎(jiǎng)以外,還要給予超額的20萬(wàn)給予獎(jiǎng)勵(lì);通常超額的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)要高于指標(biāo)基數(shù)。如果指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)是3個(gè)點(diǎn)的話,超額獎(jiǎng)勵(lì)起碼在5個(gè)點(diǎn)。當(dāng)然,這可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)合理制定。

 

基礎(chǔ)指標(biāo),可以根據(jù)該經(jīng)銷(xiāo)商的歷史記錄以及實(shí)際的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況相結(jié)合,進(jìn)行充分評(píng)估以后來(lái)確定,最好是經(jīng)過(guò)雙方的共同認(rèn)定。

第七步:有計(jì)劃地收縮,有步驟地扁平

當(dāng)企業(yè)正常運(yùn)作了一年或者兩年,市場(chǎng)也有了不少起色,這個(gè)時(shí)候,企業(yè)如果有更大渠道野心的話,可以采取逐步收縮,逐步扁平的策略,即網(wǎng)絡(luò)初建時(shí)期,由于企業(yè)的管理能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及品牌的知名度都很弱,所以不得以采取總經(jīng)銷(xiāo)的模式,由于總經(jīng)銷(xiāo)模式對(duì)企業(yè)控制渠道的能力很有限,尤其是對(duì)顧客的服務(wù)和市場(chǎng)信息的收集,都帶來(lái)很大的影響。

所以,企業(yè)要想樹(shù)立品牌,想健康發(fā)展,總經(jīng)銷(xiāo)模式是難以為繼的。但由于大部分總經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)習(xí)慣了做老大,因而一般很難撼動(dòng)他們的經(jīng)銷(xiāo)地位,企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域,是比較難的,弄得不好,反而會(huì)影響到網(wǎng)絡(luò)的安全。

所以,這個(gè)時(shí)候企業(yè)要逐步將渠道重心下移:

首先增派管理人員到終端,去進(jìn)行渠道的日常維護(hù),將總經(jīng)銷(xiāo)商的下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中。

其次將市場(chǎng)滲透指標(biāo)進(jìn)一步擴(kuò)大,讓經(jīng)銷(xiāo)商感到按照現(xiàn)有的力量很難達(dá)到;

然后,企業(yè)順勢(shì)而為,勸經(jīng)銷(xiāo)商放棄地市批發(fā),將總經(jīng)銷(xiāo)商的勢(shì)力范圍控制在區(qū)域之內(nèi)而不影響經(jīng)銷(xiāo)商的收益,而有潛力的批發(fā)商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨,跟總經(jīng)銷(xiāo)商平起平坐的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商。

企業(yè)同時(shí)還可以以新產(chǎn)品招商為由,進(jìn)行補(bǔ)充型區(qū)域招商,招商的對(duì)象,可以是原來(lái)的二批經(jīng)銷(xiāo)商演變而來(lái),也可以是真正的空白地區(qū)的新經(jīng)銷(xiāo)商,這樣幾個(gè)步驟下來(lái),企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就基本達(dá)成,網(wǎng)絡(luò)的布點(diǎn)也更科學(xué),同時(shí)企業(yè)控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的愿望也順利達(dá)到。

當(dāng)然,說(shuō)來(lái)容易,實(shí)際操作當(dāng)中需要掌握好分寸,尤其要講究謀略,在發(fā)展已有經(jīng)銷(xiāo)商區(qū)域的新經(jīng)銷(xiāo)商時(shí),最好不要引起經(jīng)銷(xiāo)商的反感,所以在動(dòng)作之前,企業(yè)需要做好周密的部署以及完善的事后處置機(jī)制,以免影響大局。

 
 
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