趨勢一：未來5年，中國啤酒品牌格局重建，中國消費者將只會看到“6個品牌”。
未來五年中，中國啤酒品牌格局將會重建。啤酒行業(yè)的資本整合，消費者看到的、喝到的品牌將會越來越少。啤酒不同于白酒，從產(chǎn)業(yè)特征以及啤酒行業(yè)的競爭實質(zhì)可以看出，中國啤酒已經(jīng)進入到資本競爭階段。也就是說，啤酒行業(yè)“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”時代已經(jīng)到來，未來中國啤酒行業(yè)如同碳酸飲料一樣，消費者可能能夠喝到的啤酒品牌越來越少，從全國范圍內(nèi)來看，未來十年中國啤酒將會出現(xiàn)“6個品牌”。即全國范圍內(nèi)主流餐飲渠道只會呈現(xiàn)出青島、雪花以及燕京等2-3個一線品牌以及百威、嘉士伯等2個特通渠道品牌;而在各自區(qū)域市場內(nèi)，將只會出現(xiàn)1-2個為數(shù)不多的強勢啤酒品牌，對于大多數(shù)中小區(qū)域啤酒品牌未來生存空間將會越來越小，或整合，或兼并重組或走向破產(chǎn)境地。
經(jīng)濟危機，資本整合速度將放緩;中國啤酒經(jīng)歷了近五年的資本高速整合期。2006年1月，英博以58.86億元人民幣的現(xiàn)金價格收購福建省最大的啤酒企業(yè)雪津啤酒100%的股權。世界最大的啤酒企業(yè)安海斯以56億港元收購了哈啤，高出競爭對于16億港元的價格勝出，同時繼續(xù)增持青島啤酒股份;喜力增加金威股份;三得利收購了東海啤酒;嘉士伯與四川藍劍欲壟斷新疆市場，金星全國市場擴張……2008年下半年，全球經(jīng)濟危機爆發(fā)。資本市場受到巨大沖擊，啤酒資本整合步伐放緩。尤其是對于外資啤酒巨頭來說，其資本市場受到經(jīng)濟危機的影響很大。在很大程度上影響了他們對中國啤酒企業(yè)的整合步伐和整合力度。華潤、青島以及燕京等國內(nèi)三大啤酒巨頭也將在未來三年內(nèi)放緩資本整合步伐，而轉(zhuǎn)為企業(yè)修煉內(nèi)功。這對于那些中小啤酒企業(yè)來說，無異于是一個利好消息，經(jīng)濟危機給了國內(nèi)尚未被整合的中小啤酒企業(yè)一個“喘息”的機會，使得他們能夠在未來二三年內(nèi)進行產(chǎn)品結構、市場整合與品牌升級，以提高其未來與啤酒大鱷的整合談判砝碼。
趨勢二：“一毛錢成本”將會拉倒一大批中小啤酒企業(yè)。
對于啤酒行業(yè)來說，在一定程度上以規(guī)模為導向的成本結構決定著企業(yè)的盈利與發(fā)展。通貨膨脹，成本上升使得區(qū)域中小啤酒企業(yè)面臨巨大的生存壓力;啤酒業(yè)主要成本在于原料以及運輸成本。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2007采購年度，國外進口大麥價格約在170-200美元/噸，到了2008采購年度，價格已漲到516美元/噸。而啤酒花漲幅更大，直接從1萬多元/噸，漲到了10萬元/噸。而運輸成本的直線上升直接影響了眾多中小啤酒企業(yè)的銷售半徑，也使得大中型啤酒不得不改變營銷戰(zhàn)略，實施并購與重組，以降低運營成本。
進入2008年以來，啤酒行業(yè)“動靜”很大，在成本壓力下，以燕京、青島、雪花為代表的啤酒巨頭開始提高價格。對于集團化啤酒企業(yè)來說，通過價值鏈整合、業(yè)務流程再造來實現(xiàn)利潤的增長，努力降低消耗。大部分啤酒企業(yè)集團均試圖努力組建采購中心、制造中心和營銷中心，希望借此實現(xiàn)由小價值鏈到大價值鏈的整體轉(zhuǎn)型。而對于區(qū)域性中小啤酒企業(yè)來說，最為直接地就是通過調(diào)整產(chǎn)品結構、提高產(chǎn)品價格等措施消化成本上漲的壓力。
而在渠道為王，終端導向的資本整合階段，啤酒行業(yè)遇到了巨大的市場營銷費用成本壁壘。也就是終端營銷費用居高不下。各種專賣店費用、冰箱投入費用以及服務員賄賂費用，使得本身盈利微薄的中小啤酒企業(yè)不堪銷售費用重負，被迫退居主流餐飲市場，最終被資本啤酒趕出主流城市市場和主流餐飲渠道。
趨勢三：“5元啤酒”將會成為未來五年主流消費價格區(qū)間。
消費升級，中國啤酒漲價趨勢繼續(xù)上演;中國啤酒市場容量呈穩(wěn)步上升趨勢。隨著人們對健康品味生活的要求，白酒作為烈性飲料越來越受到消費者的“排擠”，而黃酒以及紅酒作為區(qū)域性飲料，并沒有成為普遍性的消費趨勢，啤酒成為未來五年內(nèi)全國范圍內(nèi)最為主流的消費飲料。“喝少點，喝好點”在啤酒消費中一樣發(fā)揮作用。中國啤酒主流消費價格在過去10年來經(jīng)歷著1.5元階段、3元階段，未來五年時間左右，目前3元主流消費檔次將會逐步升級，5元啤酒將會成為中國啤酒主流消費檔次。而如何把握消費升級所帶來的市場機會是擺在中國啤酒，尤其是中小啤酒企業(yè)面前最為重要的課題。
在行業(yè)發(fā)展趨勢辨別以及消費走向引領上，誰最先抓住并且率先走在前沿，誰就能夠引領行業(yè)發(fā)展脈搏，并且能夠取得市場話語權。河南雞公山啤酒在5年前率先發(fā)現(xiàn)消費升級趨勢，并且實時導入了中高端差異化品牌——維雪啤酒。如今，維雪啤酒已經(jīng)成為河南三元啤酒的領頭羊，并且極大地拉升了雞公山品牌形象，提高了企業(yè)的市場競爭力以及行業(yè)話語權。而地處青島啤酒大本營的煙臺啤酒，也是能夠準確辨別行業(yè)發(fā)展走向，導入了差異化的全國化品牌——黑生啤酒，如今朝日煙臺啤酒與青島啤酒進行了戰(zhàn)略性重組，企業(yè)獲得了發(fā)展新動力。
以河南啤酒市場為例，河南啤酒是中國啤酒資本整合最后一塊凈土。河南目前依然有近30家啤酒企業(yè)，其競爭還處于激烈的低層次價格(產(chǎn)品)競爭階段，各個啤酒企業(yè)為了能夠生存與發(fā)展，使出渾身解數(shù)展開全方位競爭。在2007年12月華潤以1.39億元價格收購山西月山啤酒，成為河南啤酒資本整合開始的標志，這標志著華潤雪花、青島嶗山等正式角逐中原市場，河南啤酒市場平靜的格局在2008年被迅速打破。
由“大市場”到以“大基地”為方向轉(zhuǎn)型。“大市場”布局沒有給我們帶來“大銷量”，大部分啤酒企業(yè)缺乏“大基地”樣板性市場，缺乏“制高點”市場 。近幾年來，尤其是2007到2008年，隨著雪花、嶗山啤酒的侵入，區(qū)域啤酒品牌整體銷售呈現(xiàn)下滑趨勢，且在一步步地被邊緣化，市場正在被競爭對手所蠶食，跑馬圈地的大市場行為不能適應行業(yè)發(fā)展。
兵臨城下，中國啤酒“攘外”必先“安內(nèi)”。
從河南啤酒看中小啤酒企業(yè)生存與發(fā)展來看，方德智業(yè)認為：第一：“攘外”必先“安內(nèi)”。這個“ 內(nèi) ”主要指的是啤酒企業(yè)的內(nèi)部管理流程體系，最主要的是業(yè)務流程化管理體系;眾多中小啤酒大部分是民營化家族企業(yè)或者集體性質(zhì)企業(yè)，管理創(chuàng)新成為企業(yè)進一步做強做大的絆腳石。企業(yè)更多的精力沒有放在企業(yè)內(nèi)部的精細化管理以及銷售流程化管理，使得企業(yè)運營成本增加，在市場銷售成本不斷提升的前提下，沒有實時抓住消費升級趨勢進行產(chǎn)品結構升級，導致企業(yè)舉步維艱。
其次，目前眾多的中小啤酒企業(yè)營銷人員，甚至于企業(yè)高層管理無心應戰(zhàn)，都在抱著等什么時候被資本整合的心態(tài)，筆者在走訪河南眾多的啤酒企業(yè)中都發(fā)現(xiàn)了這種傾向。因此，方德智業(yè)認為：對于中小啤酒企業(yè)來說，首先要擺正企業(yè)發(fā)展的心態(tài);其次要迅速改變企業(yè)目前的內(nèi)部管理系統(tǒng)以及銷售流程化管理系統(tǒng)，有效降低企業(yè)運營成本，應對下一階段激烈的市場競爭。
在我們努力地“安內(nèi)”之后，中小企業(yè)企業(yè)需要正確地“攘外”，與外來競爭對手展開有效的阻擊戰(zhàn)。第一，要收縮戰(zhàn)線，避免全線作戰(zhàn)，將企業(yè)人力、物力以及財力資源集中化;其次，盲目擴大戰(zhàn)線是中小啤酒企業(yè)最大的避諱，河南幾大強勢品牌均犯了這種錯誤。對于消費集中化的啤酒行業(yè)來說，精耕細作2-3個地級市場，就能夠達到20萬噸的銷售量，企業(yè)完全能夠活得很滋潤。其次，對于中小啤酒品牌來說，需要戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化?？v觀中國啤酒品牌，基本上都是走大眾化路線，缺乏細分產(chǎn)品品牌，這對于啤酒行業(yè)來說是巨大的機會。
以“銷售”為導向向以“營銷”為導向轉(zhuǎn)型。 以營銷為導向就是以消費者需求為導向。銷售追求的是“為了把啤酒賣出去”，營銷追求的是“我以什么樣的方式把符合消費者需求的啤酒推薦給消費者”。傳統(tǒng)的啤酒銷售更多的是以渠道為核心，采取“低價格”“高政策”模式賣酒，而以雪花啤酒為代表的現(xiàn)代派強調(diào)更多的是通過品牌落地活動引導消費潮流，通過終端方式賣酒。
