趨勢一：未來5年，中國啤酒品牌格局重建，中國消費(fèi)者將只會(huì)看到“6個(gè)品牌”。
未來五年中，中國啤酒品牌格局將會(huì)重建。啤酒行業(yè)的資本整合，消費(fèi)者看到的、喝到的品牌將會(huì)越來越少。啤酒不同于白酒，從產(chǎn)業(yè)特征以及啤酒行業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)可以看出，中國啤酒已經(jīng)進(jìn)入到資本競爭階段。也就是說，啤酒行業(yè)“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”時(shí)代已經(jīng)到來，未來中國啤酒行業(yè)如同碳酸飲料一樣，消費(fèi)者可能能夠喝到的啤酒品牌越來越少，從全國范圍內(nèi)來看，未來十年中國啤酒將會(huì)出現(xiàn)“6個(gè)品牌”。即全國范圍內(nèi)主流餐飲渠道只會(huì)呈現(xiàn)出青島、雪花以及燕京等2-3個(gè)一線品牌以及百威、嘉士伯等2個(gè)特通渠道品牌;而在各自區(qū)域市場內(nèi)，將只會(huì)出現(xiàn)1-2個(gè)為數(shù)不多的強(qiáng)勢啤酒品牌，對于大多數(shù)中小區(qū)域啤酒品牌未來生存空間將會(huì)越來越小，或整合，或兼并重組或走向破產(chǎn)境地。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)，資本整合速度將放緩;中國啤酒經(jīng)歷了近五年的資本高速整合期。2006年1月，英博以58.86億元人民幣的現(xiàn)金價(jià)格收購福建省最大的啤酒企業(yè)雪津啤酒100%的股權(quán)。世界最大的啤酒企業(yè)安海斯以56億港元收購了哈啤，高出競爭對于16億港元的價(jià)格勝出，同時(shí)繼續(xù)增持青島啤酒股份;喜力增加金威股份;三得利收購了東海啤酒;嘉士伯與四川藍(lán)劍欲壟斷新疆市場，金星全國市場擴(kuò)張……2008年下半年，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)。資本市場受到巨大沖擊，啤酒資本整合步伐放緩。尤其是對于外資啤酒巨頭來說，其資本市場受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響很大。在很大程度上影響了他們對中國啤酒企業(yè)的整合步伐和整合力度。華潤、青島以及燕京等國內(nèi)三大啤酒巨頭也將在未來三年內(nèi)放緩資本整合步伐，而轉(zhuǎn)為企業(yè)修煉內(nèi)功。這對于那些中小啤酒企業(yè)來說，無異于是一個(gè)利好消息，經(jīng)濟(jì)危機(jī)給了國內(nèi)尚未被整合的中小啤酒企業(yè)一個(gè)“喘息”的機(jī)會(huì)，使得他們能夠在未來二三年內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場整合與品牌升級，以提高其未來與啤酒大鱷的整合談判砝碼。
趨勢二：“一毛錢成本”將會(huì)拉倒一大批中小啤酒企業(yè)。
對于啤酒行業(yè)來說，在一定程度上以規(guī)模為導(dǎo)向的成本結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的盈利與發(fā)展。通貨膨脹，成本上升使得區(qū)域中小啤酒企業(yè)面臨巨大的生存壓力;啤酒業(yè)主要成本在于原料以及運(yùn)輸成本。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2007采購年度，國外進(jìn)口大麥價(jià)格約在170-200美元/噸，到了2008采購年度，價(jià)格已漲到516美元/噸。而啤酒花漲幅更大，直接從1萬多元/噸，漲到了10萬元/噸。而運(yùn)輸成本的直線上升直接影響了眾多中小啤酒企業(yè)的銷售半徑，也使得大中型啤酒不得不改變營銷戰(zhàn)略，實(shí)施并購與重組，以降低運(yùn)營成本。
進(jìn)入2008年以來，啤酒行業(yè)“動(dòng)靜”很大，在成本壓力下，以燕京、青島、雪花為代表的啤酒巨頭開始提高價(jià)格。對于集團(tuán)化啤酒企業(yè)來說，通過價(jià)值鏈整合、業(yè)務(wù)流程再造來實(shí)現(xiàn)利潤的增長，努力降低消耗。大部分啤酒企業(yè)集團(tuán)均試圖努力組建采購中心、制造中心和營銷中心，希望借此實(shí)現(xiàn)由小價(jià)值鏈到大價(jià)值鏈的整體轉(zhuǎn)型。而對于區(qū)域性中小啤酒企業(yè)來說，最為直接地就是通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品價(jià)格等措施消化成本上漲的壓力。
而在渠道為王，終端導(dǎo)向的資本整合階段，啤酒行業(yè)遇到了巨大的市場營銷費(fèi)用成本壁壘。也就是終端營銷費(fèi)用居高不下。各種專賣店費(fèi)用、冰箱投入費(fèi)用以及服務(wù)員賄賂費(fèi)用，使得本身盈利微薄的中小啤酒企業(yè)不堪銷售費(fèi)用重負(fù)，被迫退居主流餐飲市場，最終被資本啤酒趕出主流城市市場和主流餐飲渠道。
趨勢三：“5元啤酒”將會(huì)成為未來五年主流消費(fèi)價(jià)格區(qū)間。
消費(fèi)升級，中國啤酒漲價(jià)趨勢繼續(xù)上演;中國啤酒市場容量呈穩(wěn)步上升趨勢。隨著人們對健康品味生活的要求，白酒作為烈性飲料越來越受到消費(fèi)者的“排擠”，而黃酒以及紅酒作為區(qū)域性飲料，并沒有成為普遍性的消費(fèi)趨勢，啤酒成為未來五年內(nèi)全國范圍內(nèi)最為主流的消費(fèi)飲料。“喝少點(diǎn)，喝好點(diǎn)”在啤酒消費(fèi)中一樣發(fā)揮作用。中國啤酒主流消費(fèi)價(jià)格在過去10年來經(jīng)歷著1.5元階段、3元階段，未來五年時(shí)間左右，目前3元主流消費(fèi)檔次將會(huì)逐步升級，5元啤酒將會(huì)成為中國啤酒主流消費(fèi)檔次。而如何把握消費(fèi)升級所帶來的市場機(jī)會(huì)是擺在中國啤酒，尤其是中小啤酒企業(yè)面前最為重要的課題。
在行業(yè)發(fā)展趨勢辨別以及消費(fèi)走向引領(lǐng)上，誰最先抓住并且率先走在前沿，誰就能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展脈搏，并且能夠取得市場話語權(quán)。河南雞公山啤酒在5年前率先發(fā)現(xiàn)消費(fèi)升級趨勢，并且實(shí)時(shí)導(dǎo)入了中高端差異化品牌——維雪啤酒。如今，維雪啤酒已經(jīng)成為河南三元啤酒的領(lǐng)頭羊，并且極大地拉升了雞公山品牌形象，提高了企業(yè)的市場競爭力以及行業(yè)話語權(quán)。而地處青島啤酒大本營的煙臺(tái)啤酒，也是能夠準(zhǔn)確辨別行業(yè)發(fā)展走向，導(dǎo)入了差異化的全國化品牌——黑生啤酒，如今朝日煙臺(tái)啤酒與青島啤酒進(jìn)行了戰(zhàn)略性重組，企業(yè)獲得了發(fā)展新動(dòng)力。
以河南啤酒市場為例，河南啤酒是中國啤酒資本整合最后一塊凈土。河南目前依然有近30家啤酒企業(yè)，其競爭還處于激烈的低層次價(jià)格(產(chǎn)品)競爭階段，各個(gè)啤酒企業(yè)為了能夠生存與發(fā)展，使出渾身解數(shù)展開全方位競爭。在2007年12月華潤以1.39億元價(jià)格收購山西月山啤酒，成為河南啤酒資本整合開始的標(biāo)志，這標(biāo)志著華潤雪花、青島嶗山等正式角逐中原市場，河南啤酒市場平靜的格局在2008年被迅速打破。
由“大市場”到以“大基地”為方向轉(zhuǎn)型。“大市場”布局沒有給我們帶來“大銷量”，大部分啤酒企業(yè)缺乏“大基地”樣板性市場，缺乏“制高點(diǎn)”市場 。近幾年來，尤其是2007到2008年，隨著雪花、嶗山啤酒的侵入，區(qū)域啤酒品牌整體銷售呈現(xiàn)下滑趨勢，且在一步步地被邊緣化，市場正在被競爭對手所蠶食，跑馬圈地的大市場行為不能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展。
兵臨城下，中國啤酒“攘外”必先“安內(nèi)”。
從河南啤酒看中小啤酒企業(yè)生存與發(fā)展來看，方德智業(yè)認(rèn)為：第一：“攘外”必先“安內(nèi)”。這個(gè)“ 內(nèi) ”主要指的是啤酒企業(yè)的內(nèi)部管理流程體系，最主要的是業(yè)務(wù)流程化管理體系;眾多中小啤酒大部分是民營化家族企業(yè)或者集體性質(zhì)企業(yè)，管理創(chuàng)新成為企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大的絆腳石。企業(yè)更多的精力沒有放在企業(yè)內(nèi)部的精細(xì)化管理以及銷售流程化管理，使得企業(yè)運(yùn)營成本增加，在市場銷售成本不斷提升的前提下，沒有實(shí)時(shí)抓住消費(fèi)升級趨勢進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，導(dǎo)致企業(yè)舉步維艱。
其次，目前眾多的中小啤酒企業(yè)營銷人員，甚至于企業(yè)高層管理無心應(yīng)戰(zhàn)，都在抱著等什么時(shí)候被資本整合的心態(tài)，筆者在走訪河南眾多的啤酒企業(yè)中都發(fā)現(xiàn)了這種傾向。因此，方德智業(yè)認(rèn)為：對于中小啤酒企業(yè)來說，首先要擺正企業(yè)發(fā)展的心態(tài);其次要迅速改變企業(yè)目前的內(nèi)部管理系統(tǒng)以及銷售流程化管理系統(tǒng)，有效降低企業(yè)運(yùn)營成本，應(yīng)對下一階段激烈的市場競爭。
在我們努力地“安內(nèi)”之后，中小企業(yè)企業(yè)需要正確地“攘外”，與外來競爭對手展開有效的阻擊戰(zhàn)。第一，要收縮戰(zhàn)線，避免全線作戰(zhàn)，將企業(yè)人力、物力以及財(cái)力資源集中化;其次，盲目擴(kuò)大戰(zhàn)線是中小啤酒企業(yè)最大的避諱，河南幾大強(qiáng)勢品牌均犯了這種錯(cuò)誤。對于消費(fèi)集中化的啤酒行業(yè)來說，精耕細(xì)作2-3個(gè)地級市場，就能夠達(dá)到20萬噸的銷售量，企業(yè)完全能夠活得很滋潤。其次，對于中小啤酒品牌來說，需要戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化?？v觀中國啤酒品牌，基本上都是走大眾化路線，缺乏細(xì)分產(chǎn)品品牌，這對于啤酒行業(yè)來說是巨大的機(jī)會(huì)。
以“銷售”為導(dǎo)向向以“營銷”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。 以營銷為導(dǎo)向就是以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向。銷售追求的是“為了把啤酒賣出去”，營銷追求的是“我以什么樣的方式把符合消費(fèi)者需求的啤酒推薦給消費(fèi)者”。傳統(tǒng)的啤酒銷售更多的是以渠道為核心，采取“低價(jià)格”“高政策”模式賣酒，而以雪花啤酒為代表的現(xiàn)代派強(qiáng)調(diào)更多的是通過品牌落地活動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)潮流，通過終端方式賣酒。
