河南市場作為白酒江湖的一塊“肥肉”，向來是群雄逐鹿之地：外來品牌的首選外埠以及地產(chǎn)品牌間的長期對壘，使得這個市場成為了中國白酒版圖中爭奪最為激烈、關(guān)注度最高的區(qū)域之一。而作為豫酒“六朵金花”中頗具全國化品牌基因的杜康，無疑是其中備受關(guān)注的豫酒企業(yè)。關(guān)注杜康，不僅在于其有可能推動“豫酒”走向新世界，更在于其在變革期所做出的抉擇為行業(yè)發(fā)展中之于區(qū)域突破所帶來的價值參考。
又快到杜康一年一度的經(jīng)銷商大會，與往年一樣，群雄逐鹿，中原之爭，杜康繼續(xù)扮演著風向標角色；而與往年又不一樣的是，這是杜康控股銷售有限公司總經(jīng)理馬金全重回杜康舞臺的“首秀”，這位杜康老將有著古井貢、瀏陽河等業(yè)內(nèi)多家知名企業(yè)的就職經(jīng)歷，也有如被澳門城市大學當作教學案例的《地產(chǎn)酒興起之路》之類的論文著作，更有15年從業(yè)經(jīng)歷鑄就的“實戰(zhàn)派”行業(yè)口碑……諸多閃光點，匯聚出馬金全沉穩(wěn)、務(wù)實、篤行的從業(yè)態(tài)度。
那么，在行業(yè)深度調(diào)整的當前，這位慎思而篤行的,在執(zhí)掌洛陽杜康銷售大旗之后，又將劍指何處呢？
“我想勾勒的杜康藍圖”
河南作為中原的門戶，有貫穿南北交通之便，自然成為古往今來兵家必爭之地；豫酒之地又以其包容性引得各路諸侯爭相加碼，以期分得一杯羹。尤其是當酒業(yè)遭遇深度洗牌，除了豫酒“六朵金花”內(nèi)部振興之戰(zhàn)，還有全國名酒的虎視眈眈。
“市場拓展策略：有節(jié)奏地擴張”
馬金全正是在整個豫酒格局波詭云譎的時候重回杜康，加之這位酒壇老將與杜康千絲萬縷的關(guān)系以及其慣有的穩(wěn)重行事風格，讓不少圈內(nèi)人都揣測杜康在面臨外來諸侯和本土群雄時會采取以逸待勞的“固守”策略。
面對這塊熟悉的豫酒版圖，馬金全給出了意料之外的杜康藍圖：“收縮不應(yīng)該成為主流，我們應(yīng)該進行有計劃地擴張。”這位深諳中國經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的老將搬出了“改革開放”、“自貿(mào)區(qū)”等模式皆是“點狀試驗、逐步擴張”的戰(zhàn)略部署來佐證杜康的擴張策略是順勢而為。
“杜康提出聚焦河南，并不意味著放緩外拓的步伐；相反，康今年既要在家門口完成核心市場的突破，又要放眼省外完成成熟客戶的突破。”馬金全最后兩句更是鏗鏘有力，似乎馬金全對杜康的“兩個突破”已經(jīng)勝券在握。
但馬金全深知杜康在豫酒版圖上的形勢，“聚焦河南”想要全面開花不太現(xiàn)實；但是戰(zhàn)略上要有將河南視為“囊中之物”的高度。于是馬金全祭出“面上布局、點上突破”的謹慎推進策略。鄭州、洛陽以及平頂山這些基礎(chǔ)和氛圍皆有利的區(qū)域便被劃作杜康的一級戰(zhàn)略市場；氛圍稍次的作為二級戰(zhàn)略市場，再次之則是三級；而省外采取同樣的布局策略。“全面布局，但有計劃、分層次地擴張；通過優(yōu)先突破一級戰(zhàn)略市場，牢牢地站穩(wěn)腳跟；多個點的突破連起來便是宏偉藍圖。”馬金全細細道出了“連環(huán)計”的市場布局，似乎窗外那看不到邊際的空地就是杜康待開發(fā)的未來。“未來不是我一個人的未來，是整個杜康的未來。這需要整個杜康，乃至我們的經(jīng)銷商伙伴共同去開拓。”馬金全說道。
一人難挑千斤擔，眾人能移萬座山。
“兩記殺手锏，解決三大問題”
對于杜康畫下的藍圖，馬金全深刻地明白擺在面前的三大難題：“杜康當下必須解決銷售模式、商業(yè)模式和管理模式這三大問題；銷售模式能解決企業(yè)不過度依賴某一員工的市場標準化推進策略，管理模式解決中高層員工企業(yè)歸屬感問題，而商業(yè)模式則解決合作伙伴利潤分配問題；所謂‘眾人劃槳開大船’，只有員工、管理者和合作伙伴勁兒往一處使，杜康才能在這個復雜局勢中撥開云霧。”
上述三大難題一直是令業(yè)內(nèi)頭疼的系統(tǒng)改革，這關(guān)系到戰(zhàn)略、思想、組織架構(gòu)等一系列難題的落地工作。在馬金全身上似乎看到了突破這一切的捷徑，“696 工程”和“雙核驅(qū)動1+4+N 模式”便是他的殺手锏。
“先解決思維，再解決組織架構(gòu)匹配的問題。”馬金全認為基礎(chǔ)工作是杜康藍圖的“根”。
所謂“696 工程”指的是：“6”通工程 ：思想通、渠道通、宣傳通、路路通、店店通、人人通；“9”大定位：客戶定位、市場定位、產(chǎn)品定位、人員定位、價格定位、渠道定位、促銷定位、媒體定位、核心群體定位；“6”保措施：保障市場秩序、保障人力資源、保障推廣技術(shù)、保證網(wǎng)通工程、保證務(wù)實作風、保證費用執(zhí)行到位。
“通過思想統(tǒng)一、資源定位配置和后勤保障等系統(tǒng)構(gòu)建一支能打仗的部隊之后；不但如此，還要將這支部隊的‘指揮部’搬到市場一線去。”馬金全說。
在馬金全的錦囊妙計中，“雙核驅(qū)動 1+4+N 模式”是兩個層面：一面是組織驅(qū)動，而另一面是市場驅(qū)動；兩者之間的關(guān)系是通過組織變革調(diào)整，為人才搭建銷售平臺，通過市場渠道驅(qū)動，要求銷售人才對于單一渠道操作的專業(yè)化：最終通過雙核互動，實現(xiàn)區(qū)域市場產(chǎn)品動銷，并解決人才匹配問題，營銷策略問題，運營效率問題。
“組織驅(qū)動的‘1+4+N’模式具體指的是1個城市經(jīng)理，4個渠道主管（流通、餐飲、團購、商超），N個執(zhí)行業(yè)務(wù)，而且這個組織架構(gòu)要求公司層面和經(jīng)銷商團隊同時匹配；上游廠家負責策略研究、制定、過程監(jiān)督、效果評估和考核等一系列工作來帶動客戶團隊執(zhí)行；借此完成雙方組織架構(gòu)深層次的變革，讓精細化營銷‘落地生根’。”馬金全說，“以此排兵布陣將各個渠道單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、立體式的全渠道團隊作戰(zhàn)；既能解決組織匹配和自我成長等問題，又能發(fā)揮團隊能動性應(yīng)對快速變化的市場；還能讓廠商職責分明，讓廠家從費用和政策提供者轉(zhuǎn)變?yōu)榉椒ú呗蕴峁┱?；可謂是一箭三雕。”
對于另一個層面的市場驅(qū)動的“1+4+N”模式則是解決渠道驅(qū)動和區(qū)域市場精細化耕作等問題。僅以渠道為例，則是1個產(chǎn)品系列，4大渠道通路，N個分銷渠道通路；根據(jù)組織驅(qū)動和市場驅(qū)動配套操作，最終要實現(xiàn)渠道驅(qū)動來提升銷量。
對于雙核驅(qū)動戰(zhàn)略的深刻意義，馬金全表示：“首先解決了組織匹配的問題，同時明確了業(yè)務(wù)根本方向，工作目標更加清晰明朗，渠道驅(qū)動具體解決動銷策略問題，因此，通過這個雙核驅(qū)動是我們打造根據(jù)地市場的前提和必要條件，也是實施根據(jù)地市場屏蔽策略的技術(shù)保障。”
“杜康品牌基因很好，但更重要的是讓品牌植根消費者”
“何以解憂，唯有杜康。”這一句名垂千古的詩句成為了杜康品牌無形的價值財富。無獨有偶，河南大學教授王立群曾在去年杜康封藏大典上提出杜康是酒業(yè)一面“旗幟”的觀點，這個觀點也從側(cè)面折射出杜康品牌得天獨厚的文化基因和與生俱來的消費者基礎(chǔ)。
而作為手握這面“旗幟”的旗手，馬金全對杜康品牌有著深刻的判斷：“我們有深厚的品牌基因，但首先需要解決品牌落地問題。”在馬金全看來，杜康作為全國性品牌，在面臨當前復雜局勢一味地“收縮”也是不明智的；進退有序、張弛有度，一方面用好已有的品牌資源，另一方面更要做好品牌扎根到消費者心智的工作。
馬金全比較認同這是一個消費者主權(quán)時代，品牌的核心要回歸產(chǎn)品本身和喝酒的人；因此，杜康品牌在迎合消費主權(quán)崛起趨勢下，便找到了兩個支撐點：品質(zhì)杜康和文化杜康；通過產(chǎn)品本身和文化情感作為紐帶 去占領(lǐng)消費者心智，解決品牌黏度問題。
“千好萬好，不如消費者一句好；產(chǎn)品品質(zhì)是杜康品牌‘扎根’的根本，只有消費者認可你的品質(zhì)，品牌才能落地。”對于品質(zhì)杜康的建設(shè)，馬金全有自己的規(guī)劃，“讓核心消費者參與到杜康產(chǎn)品釀造、酒體設(shè)計以及灌裝包裝等各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督中去，既是讓喝酒人放心，也是督促我們提升產(chǎn)品品質(zhì)。”
品質(zhì)是“根”，而文化則是連接雙方的情感“紐帶”。然而，在馬金全看來，“文化杜康”不是拼歷史、講故事，而是需要一個杜康文化與消費者訴求的契合點；“情”是社會永恒不變的主題，不論是親情、友情還是愛情，這都是社會需要弘揚的正能量，并且與消費者息息相關(guān)；這就是“文化杜康”和消費者共同的訴求，這也是杜康文化拉近消費者距離的最好切入點。
“情是人與人之間最好的表達方式，而酒是人與人之間交流最好的載體；杜康文化就是要緊密圍繞家庭做文章，只有品牌文化訴求高度滿足消費者心理需求和情感訴求，品牌建設(shè)才算落地。”馬金全說。
而在此之前，杜康已然通過“父愛”、“中國式的愛情”等一系列事件營銷引起了消費者情感上的共鳴；而在今年，杜康將通過微電影為載體，倡導家庭和諧、夫妻和諧，讓“杜康與愛”悄無聲息地融入到消費者心目中。
“杜康藍圖中，不是由一款單品來構(gòu)建的”
去年杜康在封壇大典上便傳遞出圍繞酒祖杜康和綿柔杜康打造戰(zhàn)略大單品的消息，那也是馬金全重回杜康后的首次公開亮相。經(jīng)歷過白酒江湖風風雨雨的馬金全，并不是很認同如今疲軟的白酒行業(yè)中呼聲很高的“大單品”戰(zhàn)略。
“去年全民在談‘電商’，今年換成‘大單品’了。在我看來，拋出這些論調(diào)的人并沒有深入一個企業(yè)的實際情況，并不是每一個企業(yè)都適合做大單品；并不是每個品牌都有茅臺、五糧液的品牌力和議價權(quán)利；要是一個企業(yè)強推一款單品肯定沒有利潤可言。”馬金全切中了大單品戰(zhàn) 略的軟肋。不過，企業(yè)通過聚焦一款單品帶動其他產(chǎn)品的組合模式他還是認同的；而這也是杜康在產(chǎn)品部署上的策略。
“聚焦酒祖杜康和綿柔杜康，不輕易更換酒祖概念；在聚焦這兩個系列的基礎(chǔ)上，再優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，聚焦核心產(chǎn)品。”馬金全道出杜康當下的產(chǎn)品策略。產(chǎn)品優(yōu)化之后，便是穩(wěn)定產(chǎn)品價格管控；而這也是杜康在之前調(diào)整過程欠下的功課。“現(xiàn)在我們正在做的一個工作便是逐步拉升產(chǎn)品價位，維護市場秩序，保證客戶合理的利潤空間。”馬金全說。
或許有客戶疑惑整個行業(yè)都在價格下行，杜康為啥逆勢漲價？“首先，杜康的產(chǎn)品價格拉升是因為受形勢和管理影響而下跌的，現(xiàn)在以合理的速度回歸；其次，杜康的價格又不是要提升到奢侈品價位，像綿柔杜康幾十塊的產(chǎn)品漲點價格很正常；最后，產(chǎn)品價格的拉升是為了回歸到更加合理的位置，適應(yīng)市場需求。”馬金全笑笑說。
優(yōu)化、聚焦；提價、監(jiān)管；在馬金全的策略下，杜康產(chǎn)品策略越發(fā)清晰。
“杜康要與伙伴一起成長”
正所謂“道不同不相為謀”，馬金全深諳酒業(yè)江湖中合作伙伴與上游廠家思想一致的重要性；要讓經(jīng)銷商認同杜康的戰(zhàn)略，首先是經(jīng)銷商對杜康有信心。
“杜康的當務(wù)之急是加強經(jīng)銷商信心重塑，而這關(guān)系到產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品價格管控、市場服務(wù)和企業(yè)信譽等多方面的問題。”馬金全認為，“強塑經(jīng)銷商信心的關(guān)鍵企業(yè)所做的每一件事都要務(wù)實，能切實兌現(xiàn)承諾，能夠解決問題，能夠幫助經(jīng)銷商成長，這樣才能增加客戶黏性。如果不去做這些基礎(chǔ)工作，何談未來。”
對于經(jīng)銷商信心重塑，馬金全指出了從兩個方向：
一方面是針對客戶，所有的費用投入透明化、書面化、流程化，從口頭承諾轉(zhuǎn)向文字溝通，解決經(jīng)銷商的后顧之憂；
另一方面是針對內(nèi)部服務(wù)，必須解決市場竄貨這一“頑疾”，其次是維護市場秩序，管控好價格，而且要保證費用投入市場真實性和有效性，讓所有政策落地。通過“雙向”服務(wù)去改善廠商關(guān)系，逐步樹立經(jīng)銷商信心。
“標準化的市場服務(wù)和費用投入都是塑造雙方合作的基礎(chǔ)；想要進一步增加客戶黏性還必須解決客戶市場經(jīng)營方面的技術(shù)支持；讓經(jīng)銷商只要選擇了杜康，便沒有后顧之憂，通過‘696 工程’和雙核驅(qū)動‘1+4+N’模式解決經(jīng)銷商一系列市場問題，幫助經(jīng)銷商逐步成長。”馬金全說。
