酒行業(yè)在經(jīng)歷著“去泡沫”的陣痛，渠道商在庫存重壓之下被逼到了模式重塑的懸崖上。然而，酒連鎖在2015年伊始卻表現(xiàn)出了令人血脈賁張的擴(kuò)張狂潮。1919酒類直供瞄準(zhǔn)今年開店500家的目標(biāo)；已手執(zhí)近300家門店的華龍酒業(yè)從大店向“社區(qū)店”轉(zhuǎn)型，描摹著“萬家門店、數(shù)千萬會員”的版圖；酒水電商中酒網(wǎng)向線下發(fā)力，謀劃今年擴(kuò)張千家加盟店；連盤踞河南多年的酒便利也拋出今年要在北京這個“硬骨頭”市場布局150個網(wǎng)點(diǎn)的壯志。
不可否認(rèn)，酒水行業(yè)集體進(jìn)入微利時代，廠家渠道扁平化，讓單品專賣店的經(jīng)銷商和在過去黃金十年進(jìn)來的團(tuán)購型經(jīng)銷商岌岌可危，其由團(tuán)購向零售轉(zhuǎn)型是大勢所趨，這為酒連鎖的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的土壤。
然而即使有土壤，也并不意味著擴(kuò)張的“種子”就真能長成大樹。短期追求門店數(shù)字沒有意義，真正的難點(diǎn)在于這些門店開了之后能否持續(xù)經(jīng)營。歸根到底，擴(kuò)張者首先要考量的是商業(yè)模式。
目前而言，酒連鎖行業(yè)被說得最多的商業(yè)邏輯是：壓縮了渠道層級，將產(chǎn)品從酒廠直接送到消費(fèi)者手中，產(chǎn)品的性價比大為提升。這個商業(yè)邏輯是基于能讓酒連鎖品牌、特許加盟方、消費(fèi)者三方均可有利益點(diǎn)。
然而值得關(guān)注的是，酒水消費(fèi)已經(jīng)從團(tuán)購向零售轉(zhuǎn)型，消費(fèi)者的話語權(quán)在慢慢提升。因此從更深層次而言，未來哪種商業(yè)模式更有競爭力，核心環(huán)節(jié)是誰能給消費(fèi)者一個最好的購買理由。這個理由可以是保真、可以是性價比、可以是服務(wù)貼心，甚至也可以是送酒快，等等。
有了商業(yè)模式，擴(kuò)張者要考量的第二重因素是自身是否具備打造品牌和戰(zhàn)略產(chǎn)品的能力。畢竟追性價比也好、逐服務(wù)也罷，這些都是競爭對手可以模仿的。只有塑造出品牌、打造出核心產(chǎn)品，才能讓競爭對手無法超越。在這一點(diǎn)上，其實(shí)部分酒連鎖已經(jīng)有了清晰的認(rèn)知。比如據(jù)筆者了解，在華龍社區(qū)酒窖模式中，其對加盟商有一個重要的利潤維系點(diǎn)：每年會給門店推6-10款買斷的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品有質(zhì)量保證、有品牌、出自知名產(chǎn)區(qū)。“對于連鎖零售而言，賺錢才是硬道理，只有這些稀缺酒品才能保證門店的價格優(yōu)勢，讓門店保有自身的競爭力。”華龍酒業(yè)董事長翟山如此向筆者表示。
此外，在規(guī)模上，其實(shí)酒行業(yè)要落后于零售、服裝等傳統(tǒng)行業(yè)，畢竟從全國而言，300家門店以上的酒連鎖屈指可數(shù)，而且還沒有哪家連鎖能達(dá)到全國知名。因此，在商業(yè)模式之外，酒連鎖也應(yīng)該反問自己一句：你做好模式落地后諸多細(xì)節(jié)的準(zhǔn)備了嗎？
連鎖，顧名思義就是既要連又要鎖。筆者曾見到有酒類專賣店，宣稱是連鎖，但部分門面的裝修差別甚大，這樣的連鎖不免要減分。對于連鎖而言，其實(shí)最關(guān)鍵一點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)化。比如餐飲行業(yè)，為何快餐連鎖的擴(kuò)張速度要快于正餐？因?yàn)樗灰蕾囉谀硞€大廚，而基于后臺數(shù)據(jù)化、流程化的管理，讓口味實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一。對酒連鎖也是如此。海納機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、酒業(yè)評論員呂咸遜甚至直指，標(biāo)準(zhǔn)化、傻瓜式、對店員和店長依賴性相對沒有那么高的連鎖，其擴(kuò)張障礙相對會小一些。
不過對酒連鎖而言既要強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，又不能忽略地域化，這是酒水消費(fèi)明顯的區(qū)域性特征使然。比如華龍酒業(yè)轉(zhuǎn)型做社區(qū)店雖然可以離消費(fèi)者最近，但如何服務(wù)好消費(fèi)者也是個難題。因?yàn)槊總€社區(qū)的家庭消費(fèi)水平、人群結(jié)構(gòu)等都不同，華龍酒業(yè)要求自己必須站在消費(fèi)者的角度去配備門店的產(chǎn)品。不要說萬家門店，即便是一千家門店，為了契合不同地區(qū)消費(fèi)特征的不同，這個配備工作也是相當(dāng)艱巨的。
