作為國企改革的三大路徑之一，混合所有制改革以實現(xiàn)國有股未完全退出為前提，促進管理層持有持有部分股權(quán)，這項改制對于綁定管理層利益，激發(fā)管理層員工積極性，可產(chǎn)生明顯的正向作用。
混改是本輪行業(yè)調(diào)整中白酒行業(yè)改革的重頭戲，不過即便是有如此積極的觀點支撐，但沱牌舍得、景芝兩家白酒企業(yè)的混改還是在最近突陷“迷境”。
我們必須對之進行科學分析和探索，混改對白酒行業(yè)來說到底是一劑什么藥？是否每個企業(yè)改革都適合混改？
我們可以從成功者的身上尋找成功的答案，其中洋河和古井貢酒兩家最具代表性，特別是洋河股份，作為白酒國企改革的標桿，洋河曾以兩次改制理順股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)9年增長36倍的行業(yè)奇跡。
不過，失敗者的教訓也告訴我們：伴隨成功的還有混改的風險?；旄某蓴「嗟氖腔谄髽I(yè)的實際，并不是所有企業(yè)一改就靈。同時，混改牽涉的利益博弈和利益關(guān)系也錯綜復(fù)雜，這是行業(yè)、企業(yè)以及地方政府必須思考的問題。
酒企混改的成功樣本
從行業(yè)歷史發(fā)展來看，經(jīng)歷兩次成功改制的洋河是酒企混改最想模仿的樣本。
2002年以前，全部歸屬于宿遷市國資委的洋河集團遭遇體制和經(jīng)營雙重困難瀕臨破產(chǎn)邊緣。作為“老八大名酒”洋河業(yè)績遠遠落后于五糧液、古井貢酒、茅臺和瀘州老窖等名酒企業(yè)。
根據(jù)已有的數(shù)據(jù)查詢，洋河酒廠當時的銷售額為2個億，遠遠落后于五糧液的57億元，增速更不能與五糧液年均20%的增速相比。據(jù)悉，當時洋河酒廠銷量下降到歷史最低點，員工工資發(fā)放困難，企業(yè)機制反應(yīng)緩慢。
2002年之后，洋河推出“藍色經(jīng)典”系列，為了配合藍色經(jīng)典在市場上的運作，公司決定設(shè)立股份公司，改變洋河原有僵硬的機制。
2002年底，洋河集團作為第一發(fā)起人，拿出優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)洋河酒廠，聯(lián)合上海海煙物流有限公司、南通投資有限公司、上海捷強煙草糖酒（集團）有限公司等7家法人股東和14名自然人股份共同發(fā)起成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司，洋河集團持股51.1%。
根據(jù)招商證券的觀察，洋河首次改制的效果明顯，“洋河藍色經(jīng)典系列”產(chǎn)品在市場贏得了靚麗表現(xiàn)，2003年銷售額達到3億元，2004年達到5.1億，2005年8.28億，相比2002年的低點增長超過200%。
看到洋河業(yè)績在機制創(chuàng)新下如此爆發(fā)，宿遷國資委和洋河高層開始為洋河醞釀了第二次改制。為進一步增強活力，洋河酒廠在2006年再次減持國有股權(quán)。據(jù)了解，現(xiàn)任洋河集團董事局主席的張雨柏曾舉債入股。
同時，第二次改制通過加大管理層持股調(diào)動管理層積極性，其次，吸引戰(zhàn)略投資者進入。2006年3月股份公司向管理層控制下的藍天貿(mào)易和藍海貿(mào)易定增2200萬股，管理持股達到了30%，國資控股比例下降到38.6%。2006年10月，洋河集團將18.6%的股權(quán)掛牌出售，引進戰(zhàn)略投資者。
二次改制為洋河公司帶來了“洋河速度”。2006年第二次改制完成，2007年營業(yè)收入同比增速大幅提升，達到68%，最終成就了“洋河神話”。
與洋河同為“老八大名酒”的古井貢酒在經(jīng)歷三次改制失敗后，于2009年第四次改制成功，通過引進戰(zhàn)略投資者等方式，化解了多年主業(yè)之困，重現(xiàn)了老名酒的輝煌。
不要讓“混改”成“渾改”
盡管如上文所述，啟動混改為白酒企業(yè)帶來難以想象的高增長，但正如凡事都有兩面性一樣，如果沒能規(guī)避嘗試混改過程中的陷阱和風險，那么“混改”極有可能變成“渾改”。
首先，酒企要進行混改，必須能夠保證資方與企方的價值趨向一致，否則雙方在改革方向和理念存在重大分歧，必將讓混改效果大打折扣。
國企改革的預(yù)期也往往會與現(xiàn)實產(chǎn)生相異的情況。有研究員對記者表示，各部門存在職能不同和利益不同，甚至國資委都不一定是國企改革具體領(lǐng)域的牽頭人，自然就會產(chǎn)生改革出發(fā)點相異。而從更深層次的原因看，當前，決策層對于國企改革的指導理念尚處于摸索階段，“摸著石頭過河”意味著有試錯的可能。
本輪酒企厲行“混改”行動之際，也不時有這種觀點飄出：國家混改的政策和方案尚未落實，那么行業(yè)混改到底該走哪種方向才合適？從當前企業(yè)混改的情況來看，大部分尚只落實到方案中，真正落地的混改還沒有。
混改事大，一經(jīng)動手則牽連企業(yè)全部利益。
從種種觀察上來看，當前國企混改面臨著一個決定成功與否的關(guān)鍵點：利益均衡。
國資長期一股獨大，現(xiàn)在通過混改寄希望于民資，必然面臨著利益的再分配，如果這種分配制度不能合理照顧雙方的利益，必然嫌隙暗生，為企業(yè)重生帶來重重阻礙。
我們還必須承認是，混改過程還會伴生暗渡陳倉、國資流失等腐敗問題的可能，這是高層特別擔憂和著力防范的，尤其是地方國企，其買賣權(quán)限均由地方政府一手掌控。
3月24日，北京今勝德品牌管理咨詢有限公司總經(jīng)理張勝軍在接受記者采訪時表示，混改固然可以帶來多重利好，但弊端也是很明顯的。
“首先就是全民所有資產(chǎn)的流失！其次是國企信任背書取消，將會導致品牌價值縮水。第三，發(fā)展資金會受限制，國企的銀行受信額度大，手續(xù)簡單，混合所有制企業(yè)資金門檻提高！最后，經(jīng)營風險增加，新團隊會增加企業(yè)風險。”張勝軍說。
此時不改，更待何時？
在張勝軍看來，國企改革有三大利好：
第一搞活經(jīng)濟，再次激發(fā)國有企業(yè)的發(fā)展力。在經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型期，國企潛力再激發(fā)，成為了轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵，政府管制從一定程度上來說抑制了企業(yè)活力。
其次，轉(zhuǎn)變角色。長期以來國家代表全民對資產(chǎn)進行管理和經(jīng)營運作，由于角色牽連和小圈子能力半徑問題，導致發(fā)展受限問題嚴重，除了在關(guān)鍵壟斷領(lǐng)域，國企的經(jīng)營盈利能力有限。此次混改，目的就是在劣勢領(lǐng)域，國有資產(chǎn)代管者要改變角色，由原來的“投資者、經(jīng)營者”的雙重角色轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;投資者”角色。
最后，國有資產(chǎn)臨近人員再分配：這主要是針對國有資產(chǎn)的臨近人員，可以通過“再估值、金融化，以及土地資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化”等策略手法，把全民所有資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為私人資產(chǎn)。主要的利處就是國有資產(chǎn)角色改變，可能會搞活企業(yè)，提高企業(yè)經(jīng)營的靈活性、創(chuàng)新性。
具體從白酒行業(yè)來看，盈利能力強、利潤空間大的白酒行業(yè)屬于上佳的國企改革標的，改革能實現(xiàn)收入利潤的大幅增長。更何況，從實際情況分析，目前白酒行業(yè)16家上市公司中，文章來源華夏酒報有12家是國有企業(yè)，行業(yè)前五名的龍頭企業(yè)也均是國有控股。
國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所所長任興洲在接受記者采訪時表示，十八屆三中全會的改革一定會滲透到白酒行業(yè)，體制改革可以釋放改革的紅利。通過國企改革，完善公司的治理結(jié)構(gòu)、決策機制和激勵機制。
“國有酒企有品牌優(yōu)勢和政府資源優(yōu)勢，但是存在體制和激勵機制方面對發(fā)展的束縛。體制僵化、激勵機制不夠靈活、薪酬水平低等問題，使得人的主觀能動性遠未得到發(fā)揮，與當下國企相似，是束縛其發(fā)展的最主要因素。因此，酒企應(yīng)解決企業(yè)機制和激勵機制，使競爭力得以加強，才能更快地完成行業(yè)整合。”任興洲表示。
招商證券方面則從“時間”角度分析，目前是前后十年內(nèi)，白酒企業(yè)改革的最佳時機。向前兩年，行業(yè)仍處于快速增長期，無需改革均可享受行業(yè)增長，向后兩年，優(yōu)勢企業(yè)攻城略地，市場格局初步穩(wěn)定，翻盤機會已失。
“行業(yè)目前處于底部調(diào)整期，強勢企業(yè)正處于反守為攻，蓄勢發(fā)力的初期階段，亟需內(nèi)部激勵機制理順帶來的增長支撐，后進企業(yè)增長乏力、戰(zhàn)略模糊、執(zhí)行欠佳，已經(jīng)到了非改不可的地步，唯有寄成功于改革一役，實現(xiàn)底部反轉(zhuǎn)。”招商證券分析師董廣陽表示。
當前行業(yè)調(diào)整仍在向深度挺進，對于體制和機制深受束縛的白酒企業(yè)，調(diào)整帶來了實行混改的最好良機。此時不改，更待何時？
綜上來看，混改對酒企來說可能是一劑良藥，但這劑良藥并不見得能夠治療企業(yè)各種“疾病”，同時再好的良藥也有副作用，我們應(yīng)該在最大程度上利用藥劑的良好治療效果時，規(guī)避副作用的影響。
