現(xiàn)在做白酒是個(gè)機(jī)會
軒尼詩、人頭馬、馬丁尼……歷記名酒行代理著諸多洋酒名品。這家在泉州石獅小有名氣的酒行正悄然發(fā)生著變化：今年1月8日，在洋酒圈內(nèi)浸淫十余年的歷記首次開設(shè)了白酒專賣店——茅臺專賣店。不過，茅臺專賣店的掌舵手并不是歷記名酒行的董事長“老許”許歷生，而是他的兒子“小許”許鑫慰。
“接下茅臺是我兒子做的決定。”談及這家新開的專賣店，許歷生指了指在他身后柜臺前忙活的許鑫慰。去年下半年，茅臺在空白區(qū)域市場發(fā)展專賣店。“我是在飛機(jī)上和一個(gè)同行聊天時(shí)知道這個(gè)消息的。老實(shí)說，憑歷記的實(shí)力和茅臺所要求的門檻，我們是完全可以做的。但從利潤來講，剛接手時(shí)肯定會虧錢。因此我當(dāng)時(shí)有些猶豫?；丶液蠼o兒子一說這事，他就說‘要做啊，這是一個(gè)機(jī)會你干嘛不要？’于是我就把這事交給他了。”
一直在旁聽許歷生侃侃而談的許鑫慰插嘴道：“我父親從選址到現(xiàn)在，也就去過新店兩次而已。”從最開始和廠家接觸，到最后開店，歷記這次與茅臺的合作，全由許鑫慰一手操辦。這名剛過而立之年的年輕酒商，把2015年看做是歷記名酒行的一個(gè)新的開始。
“賣酒還是得誠信”
生于上世紀(jì)50年代末的許歷生，是石獅最后一批被招入當(dāng)?shù)毓╀N社的員工。后來在改革開放的浪潮中，許歷生將供銷社承包出來，一開始是販賣水果，后來逐漸開始賣一些食品干雜，再后來又代理奶粉。“我們那個(gè)年代很苦，是你們想象不到的。”回憶起這些陳年舊事，許歷生感概萬分。他一邊說一邊還指了指身邊的許鑫慰。許鑫慰輕輕皺了皺眉，撓撓頭，咧開嘴笑了笑。
1998年，許歷生開始正式接觸酒行業(yè)，他在泉州開設(shè)第一家歷記名酒行。“那時(shí)候，有客人上門我就發(fā)名片。不管什么天氣，只要和客人約定好了時(shí)間，就一定會準(zhǔn)時(shí)送貨上門。就這樣，一步步地建立了自己的客戶資源。”許歷生說。
在酒行業(yè)打拼了十多年，許歷生覺得誠信必不可少。他表示，在洋酒行業(yè)，有許多人為了眼前短利而“在酒里面做一些小動作。”但自己“只靠自己的努力去推廣。”
“沒錯，很多人都在做假?？墒侨思以谧鍪侨思业氖拢瑒e人都在做不代表我就要做。有些底線不能丟。”談及此，許歷生還給記者提起一件往事，“曾經(jīng)有一段時(shí)間，有人傳我做假酒。雖然謠言最終不攻自破，但還是傳了很長一段時(shí)間。后來我自己想，問什么會造謠到我身上呢？除了我生意做的比較大之外，還有個(gè)原因大概是我沒辦法和人同流合污。另外，為什么這樣的謠言會傳那么長時(shí)間？其實(shí)也是間接說明消費(fèi)者對能在行業(yè)環(huán)境下‘干凈賣酒’的不信任。風(fēng)聲鶴唳，草木皆兵，而對于這點(diǎn)，我其實(shí)感覺是很悲哀的。”
在這方面，許鑫慰和許歷生觀點(diǎn)如出一轍。當(dāng)被問及做酒最重要的三個(gè)要素時(shí)，許鑫慰在吐出“誠信”二字后猶豫了幾秒鐘，而后攤手道：“就是誠信，只有誠信。”
許鑫慰說，不管做什么品牌，一個(gè)品牌做多久，賺錢與否，都一定要保證誠信，“我認(rèn)為這是歷記的立身之本。”在他看來，誠信經(jīng)營使客戶愿意同歷記合作，也使消費(fèi)者愿意選擇歷記。“我們沒有打過價(jià)格戰(zhàn)。事實(shí)上，歷記的不少產(chǎn)品單價(jià)都比別家高一些，但消費(fèi)者仍然愿意選擇我們。這就是歷記的信譽(yù)所提供的附加值。”身為一名80后，許鑫慰說自己盡可能去嘗試做一些新的、前衛(wèi)的事物，但有些基本的東西還是必須要保持。“在這點(diǎn)上，我受我父親影響很深。”許鑫慰說，“有些經(jīng)銷商可能會為了利益做一些違法或者超過底線的事情，但我和我父親會為‘道義’放棄一些東西。該是我們的就是我們的，不是我們的，我們就不去觸碰它。”
“賣洋酒就是不愛國”
“我覺得賣洋酒就是不愛國。”靠賣洋酒起家的許歷生語出驚人。在交談中，他不只一次對韓國人“愛用國貨”的行為表示贊賞。“當(dāng)然，別人會說，你說賣洋酒不愛國，你自己賣的比誰都多。”說到這里，許歷生大笑起來，隨即他又有些嚴(yán)肅地說：“但是有時(shí)候，情感和利益確實(shí)是很難統(tǒng)一。”
在談及國產(chǎn)酒時(shí)，許歷生透露出濃濃的矛盾感。一方面，他盛贊國產(chǎn)品牌，從老八大名酒，到張?jiān)！⑷A夏等紅酒，他都認(rèn)為“是很好的”；另一方面，他抱怨“那些廠家的人”，在他看來，許多很好的品牌“就是砸在那些人手里。”
許歷生認(rèn)為，一個(gè)品牌“交到了你手上，你要對這個(gè)品牌負(fù)責(zé)。”但在他看來，不少國產(chǎn)品牌的廠家人員在能力上根本無法做到對品牌負(fù)責(zé)。“在外企，一個(gè)職位能者居之，如果不能干就走人。但國內(nèi)不是這樣。”他坦言，從情感傾向上來說，自己認(rèn)為做國產(chǎn)酒更好，但國內(nèi)不少酒類品牌都被廠家的操作模式給傷害了。“傷害品牌也傷害消費(fèi)者，而我們作為經(jīng)銷商，不得不趨利避害。盡管我更愿意和國產(chǎn)品牌合作。”許歷生說。這次選擇和茅臺合作，也是看好其作為國酒的底蘊(yùn)和相信“廠家不會傷害經(jīng)銷商。”
雖然“在原則上同意”許歷生的觀點(diǎn)，但許鑫慰的看法顯然更“圓滑”一些。許鑫慰表示，從商業(yè)角度來講，做什么東西無所謂，對商人來說無非是利益優(yōu)先。但是從人的情感出發(fā)，有些東西是我們的根。許鑫慰認(rèn)為，白酒的未來還是會往良性的方向發(fā)展的。為什么洋酒可以走進(jìn)來，而我們的白酒走不出去？這都和市場環(huán)境以及思想桎梏這些因素分不開。但隨著時(shí)間的推移，我們也會去學(xué)習(xí)和改變。
“讓更多人認(rèn)識歷記”
在許鑫慰看來，一共只有十?dāng)?shù)名員工的歷記，一直以來都像是家族企業(yè)，而非現(xiàn)代化的公司。他剛回到歷記的時(shí)候，店里甚至還不用電腦。直到現(xiàn)在，各部門和員工的業(yè)務(wù)職能都沒有分得特別清楚。
許鑫慰嘗試著讓歷記做一些改變，在他的主導(dǎo)下，歷記開始使用現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。“總體而言，我做的不是疾風(fēng)驟雨式的變化，而是慢慢過渡。”許鑫慰說。這種慢慢過渡，一方面使得他的改革沒有遇到什么陣痛和阻礙，另一方面在速度和成效上也顯得較為泛善可陳。
早在2004年，許歷生告訴剛退伍歸來開始在歷記幫忙的許鑫慰，會給他十年的時(shí)間來學(xué)習(xí)和歷練。“‘十年后我就會完全放手。’我當(dāng)時(shí)這樣對他說。”許歷生說。
而開設(shè)茅臺專賣店及相鄰的歷記名酒行新分店就是許鑫慰開啟獨(dú)立之路的第一步。以這兩個(gè)店為契機(jī)，許鑫慰將會實(shí)施一些醞釀許久的想法。在他的構(gòu)想中，歷記將會變得品牌化和多元化。盡管是自己“單飛”，但許鑫慰對這件事對自身的意義倒是顯得不甚在意。他說：“我在意的是怎樣才能把歷記做成功，讓它能走出石獅和泉州，讓更多人認(rèn)識歷記。”（莫爾佳）
