經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型廠商一體化：構(gòu)建利益共同體
這里說的一體化是指廠商關(guān)系一體化。經(jīng)銷商通過與品牌廠家管理的對接，深度嵌入到廠家的流通體系以及零售終端的供應(yīng)體系中，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展，而不是快速地發(fā)展。
就競爭趨勢而言，酒類市場正逐漸向大品牌集中。同樣的，經(jīng)銷商領(lǐng)域也出現(xiàn)了向大品牌集中的趨勢。那么，大品牌廠家為了更好地實現(xiàn)對終端客戶的服務(wù)，落實其經(jīng)營政策和維護市場秩序，利用自身品牌的強勢地位，對經(jīng)銷商進行嚴格的管理與控制，要求經(jīng)銷商更加專注地經(jīng)銷他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴格篩選經(jīng)銷商，致力于培養(yǎng)有能力和有潛力的經(jīng)銷商，并且將這些經(jīng)銷商嵌入到自己的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)中，一體化經(jīng)營，從而實現(xiàn)雙方關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展。
由于大品牌產(chǎn)品在市場上的快速流通，那些有能力進入品牌廠家渠道的經(jīng)銷商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經(jīng)營方面的指導(dǎo)和幫助，還有穩(wěn)定的分銷業(yè)務(wù)和持續(xù)發(fā)展的機會與利益。
廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發(fā)展的黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來看目前市場上最為流行的三種廠商一體化模式。
案例分享：瀘州老窖柒泉模式
“柒泉營銷”模式是以原來的瀘州老窖渠道管理團隊、經(jīng)銷客戶及其管理團隊共同出資建立的以瀘州老窖核心品牌為專營品牌的營銷渠道管理服務(wù)公司，是瀘州老窖公司在2006年對經(jīng)銷商實行定向增發(fā)的一種延續(xù)，將利益對象進一步拓展到銷售人員和更多的經(jīng)銷商。瀘州老窖直接面對柒泉營銷公司，并通過合同對其行為予以規(guī)范和監(jiān)督。
柒泉營銷模式團結(jié)了一批當(dāng)?shù)剌^具實力的經(jīng)銷商，形成長期持續(xù)的合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建了一個經(jīng)銷商利益共同體，經(jīng)銷商在擴大銷售的同時，還可以獲得分紅和提價分享制度。而原來企業(yè)的營銷人員在柒泉模式下從瀘州老窖普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠馊獱I銷公司的股東和管理者，強有力地調(diào)動了他們在市場精耕細作方面的能動性和積極性。具體做法是，原片區(qū)內(nèi)的銷售人員也入股到柒泉公司，并與瀘州老窖解除勞動合同。柒泉公司的總經(jīng)理由原片區(qū)經(jīng)理擔(dān)任，并持有一定的股份，經(jīng)銷商做董事長。
柒泉模式可以理解為公司將終端銷售“外包”給柒泉公司，并通過制度、合約、利益等來進行約束。銷售人員雖然與公司解除了合同關(guān)系，但仍然受到公司的制約。在具體運營方面，銷售公司以折扣價直接供貨給柒泉公司，并取消了原有的返點、返酒政策。而后，片區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商從柒泉公司拿貨。柒泉公司的利潤空間一方面來自于公司的折扣，另一方面來自于公司產(chǎn)品提價后給柒泉公司的分成。
柒泉營銷模式是瀘州老窖集團實施大集團小配套下在銷售方面的直接表現(xiàn)，對瀘州老窖未來的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。
首先，它調(diào)整了廠家片區(qū)銷售人員與經(jīng)銷商、營銷管理人員成為股東角色，形成責(zé)任型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將市場的管理與運作交給職業(yè)經(jīng)理人，形成廠家、經(jīng)銷商、職業(yè)經(jīng)理人利益聯(lián)盟，徹底解決了廠家、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)管理團隊之間的博弈關(guān)系。
其次，原來令企業(yè)頭痛的價格與物流的責(zé)任問題納入了相應(yīng)的執(zhí)行管理體系，實現(xiàn)了市場規(guī)模和市場利潤的最大化。
再次，聚合了瀘州老窖全國經(jīng)銷商客戶，形成了經(jīng)銷商客戶聯(lián)盟，成為中國最強大的酒類營銷網(wǎng)絡(luò)體系，未來還可以通過瀘州老窖上市公司的資源進駐資本市場以獲得更大的利益。
最后，柒泉營銷模式通過對職業(yè)經(jīng)理人實施長線股權(quán)激勵，實現(xiàn)了廠家、商家、業(yè)務(wù)員三方的長期利益。與此同時，通過市場機制和股權(quán)激勵快速引進優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人效益的最大化。
總之，瀘州老窖柒泉營銷模式通過股權(quán)改革，建立的品牌和渠道及職業(yè)經(jīng)理人利益聯(lián)盟減少了利益沖突，實現(xiàn)了共同利益最大化，打通了從片區(qū)到經(jīng)銷商執(zhí)行團隊再到市場運作的直線執(zhí)行，為未來全力拓展市場奠定良好的渠道架構(gòu)基礎(chǔ)。作為新生事物的柒泉營銷模式，在發(fā)展的過程中還需要不斷地磨合與完善，也是瀘州老窖在較長一段時期內(nèi)的重點工作之一，這畢竟是對白酒行業(yè)新型廠商合作關(guān)系的一種有益探索與大膽嘗試。
案例分享：格力模式
格力電器開創(chuàng)的區(qū)域性銷售公司的渠道模式，被譽為是21世紀經(jīng)濟領(lǐng)域的全新營銷模式。自1997年起，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了跳躍式增長，產(chǎn)銷量、市場占有率、利稅收入等指標均在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，一舉奠定了格力的行業(yè)霸主地位。那么，格力電器的這種渠道模式誕生的背景是什么？具體又是如何操作的？它能夠有效解決制造商和經(jīng)銷商之間的矛盾沖突嗎？
1996年～1997年，格力原來在湖北有四個大戶，他們的業(yè)績都很好。但是在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價，幾個回合下來，格力空調(diào)的市場價格被沖得七零八落。1997年，在時任格力電器副總董明珠的牽頭下，四家公司自愿走在一起，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，總經(jīng)理由大家推舉，董事長由董明珠擔(dān)任。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。同時大家把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨。經(jīng)過不斷博弈后，廠商之間終于達到目標一致，攜手共進，最終實現(xiàn)利益基本一致，“股份制區(qū)域性銷售公司”這一獨特的模式宣布誕生。具體講就是在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資組建銷售公司結(jié)成“利益共同體”，共同操控區(qū)域?qū)嵤?，從而把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。
格力模式的構(gòu)成
格力模式的成功綜合起來有以下幾個因素：
第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩(wěn)住經(jīng)銷商。
第二，格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享等問題。
第三，以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠信踐諾、制度嚴謹、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場。
第四，格力模式在渠道成本上的優(yōu)勢。在交易成本方面：格力空調(diào)的信息收集成本低于其他同類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集；在談判成本方面：格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進行談判，大大節(jié)省了談判的成本；而且，通過管理成本與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比較，格力也節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，而通過成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76%；消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)；解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高其競爭力。
格力模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享問題。同時培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一價格體系，成為利益共同體。然而，由于格力空調(diào)捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾，這為局部地區(qū)出現(xiàn)內(nèi)亂埋下了禍根。
2000年之后，隨著格力各地經(jīng)銷公司的實力壯大，控制權(quán)也隨之增強，與格力電器矛盾漸漸顯現(xiàn)。為此，格力電器采取了強有力的措施，加強對區(qū)域性銷售公司的控制。格力對銷售公司職能進行調(diào)整，強化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權(quán)，同時直接從總部派駐經(jīng)營管理人員，提升控制力和管理能力，并加強理念的引導(dǎo)和培訓(xùn)的強化，提升總部對所轄銷售公司的服務(wù)和支持功能。同時進一步加強格力電器和經(jīng)銷商的利益捆綁。河北、山東、重慶等全國10家格力經(jīng)銷商共同成立了河北京海擔(dān)保投資有限公司并入股格力電器，成為格力集團之后的第二大股東，持有格力電器9.82%的股份。
案例分享：娃哈哈聯(lián)銷體模式
娃哈哈聯(lián)銷體模式最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上，通過實習(xí)保證金制度和保證金貼息獎勵政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好地整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度。
聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市場甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭，為3000家企業(yè)合力與人競爭，大大提高了市場競爭力。
聯(lián)銷體基本構(gòu)架
總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商—零售終端。
娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)要求經(jīng)銷商與批發(fā)商有極強的資金實力與市場輻射能力，以完成特定的銷售與分銷任務(wù)。且對中間商合理布局，以免產(chǎn)生沖貨現(xiàn)象，擾亂價格體系。
銷售區(qū)域責(zé)任制
在經(jīng)銷商設(shè)點以后，娃哈哈給經(jīng)銷商劃分銷售區(qū)域，保證在劃定的區(qū)域內(nèi)由此經(jīng)銷商獨家經(jīng)銷，同時明確其鋪貨率、價格控制、促銷活動等責(zé)任。即使某個經(jīng)銷商有較強的輻射能力，但是也只能在自己的特定區(qū)域進行精耕細作，不能對其他區(qū)域進行銷售。
銷售人員責(zé)任制
娃哈哈給每個經(jīng)銷商委派一名銷售人員，幫助管理銷售網(wǎng)絡(luò)，并與經(jīng)銷商一起研究分析市場，制定本區(qū)域內(nèi)有效的促銷方式。銷售人員必須對經(jīng)銷商開拓市場的業(yè)績負責(zé)；經(jīng)銷商必須對銷售人員進行監(jiān)督，每個月向總部反饋銷售人員的工作狀況。
綜合考評制
對經(jīng)銷商、二級批發(fā)商，以及銷售人員的業(yè)績，娃哈哈采用綜合考評制加以反映。對業(yè)績號的中間商加以獎勵，以調(diào)動其積極性。
在這一模式中，娃哈哈的一級經(jīng)銷商先向娃哈哈繳納保證金再提貨，以物流商的作用，負責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等，同時管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。而娃哈哈的各省分公司則派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨及廣告促銷等業(yè)務(wù)。這種模式當(dāng)時在保健品做市場推廣時已經(jīng)采用。健力寶的批發(fā)市場模式容易形成惡性競爭；可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一和康師傅等主要做終端的直銷體系，成本居高不下；相比之下，“聯(lián)銷體”更為直接和高效，它使得娃哈哈把價值60億元的飲料賣到全中國，卻只需要2000人。
娃哈哈的贏利模式：廣告先行，渠道制勝
娃哈哈的贏利模式運作流程是：通過強力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開；接著通過“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品鋪貨到終端，通過替代經(jīng)銷商的功能來實現(xiàn)經(jīng)銷商的忠誠；常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日常的促銷與年終的返利返給經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商可以通過自己的努力獲得更多的利潤。
娃哈哈贏利模式的關(guān)鍵點有四方面：一是不斷利用強力廣告推出暢銷的新產(chǎn)品；二是讓經(jīng)銷商賺錢；三是強大的市場維護能力；四是永遠做到物美價廉。只有物美價廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。
