經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型廠商一體化：構(gòu)建利益共同體
這里說(shuō)的一體化是指廠商關(guān)系一體化。經(jīng)銷商通過(guò)與品牌廠家管理的對(duì)接，深度嵌入到廠家的流通體系以及零售終端的供應(yīng)體系中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展，而不是快速地發(fā)展。
就競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)而言，酒類市場(chǎng)正逐漸向大品牌集中。同樣的，經(jīng)銷商領(lǐng)域也出現(xiàn)了向大品牌集中的趨勢(shì)。那么，大品牌廠家為了更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)終端客戶的服務(wù)，落實(shí)其經(jīng)營(yíng)政策和維護(hù)市場(chǎng)秩序，利用自身品牌的強(qiáng)勢(shì)地位，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)格的管理與控制，要求經(jīng)銷商更加專注地經(jīng)銷他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴(yán)格篩選經(jīng)銷商，致力于培養(yǎng)有能力和有潛力的經(jīng)銷商，并且將這些經(jīng)銷商嵌入到自己的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中，一體化經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)雙方關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展。
由于大品牌產(chǎn)品在市場(chǎng)上的快速流通，那些有能力進(jìn)入品牌廠家渠道的經(jīng)銷商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經(jīng)營(yíng)方面的指導(dǎo)和幫助，還有穩(wěn)定的分銷業(yè)務(wù)和持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)與利益。
廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發(fā)展的黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來(lái)看目前市場(chǎng)上最為流行的三種廠商一體化模式。
案例分享：瀘州老窖柒泉模式
“柒泉營(yíng)銷”模式是以原來(lái)的瀘州老窖渠道管理團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷客戶及其管理團(tuán)隊(duì)共同出資建立的以瀘州老窖核心品牌為專營(yíng)品牌的營(yíng)銷渠道管理服務(wù)公司，是瀘州老窖公司在2006年對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行定向增發(fā)的一種延續(xù)，將利益對(duì)象進(jìn)一步拓展到銷售人員和更多的經(jīng)銷商。瀘州老窖直接面對(duì)柒泉營(yíng)銷公司，并通過(guò)合同對(duì)其行為予以規(guī)范和監(jiān)督。
柒泉營(yíng)銷模式團(tuán)結(jié)了一批當(dāng)?shù)剌^具實(shí)力的經(jīng)銷商，形成長(zhǎng)期持續(xù)的合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建了一個(gè)經(jīng)銷商利益共同體，經(jīng)銷商在擴(kuò)大銷售的同時(shí)，還可以獲得分紅和提價(jià)分享制度。而原來(lái)企業(yè)的營(yíng)銷人員在柒泉模式下從瀘州老窖普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠馊獱I(yíng)銷公司的股東和管理者，強(qiáng)有力地調(diào)動(dòng)了他們?cè)谑袌?chǎng)精耕細(xì)作方面的能動(dòng)性和積極性。具體做法是，原片區(qū)內(nèi)的銷售人員也入股到柒泉公司，并與瀘州老窖解除勞動(dòng)合同。柒泉公司的總經(jīng)理由原片區(qū)經(jīng)理?yè)?dān)任，并持有一定的股份，經(jīng)銷商做董事長(zhǎng)。
柒泉模式可以理解為公司將終端銷售“外包”給柒泉公司，并通過(guò)制度、合約、利益等來(lái)進(jìn)行約束。銷售人員雖然與公司解除了合同關(guān)系，但仍然受到公司的制約。在具體運(yùn)營(yíng)方面，銷售公司以折扣價(jià)直接供貨給柒泉公司，并取消了原有的返點(diǎn)、返酒政策。而后，片區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商從柒泉公司拿貨。柒泉公司的利潤(rùn)空間一方面來(lái)自于公司的折扣，另一方面來(lái)自于公司產(chǎn)品提價(jià)后給柒泉公司的分成。
柒泉營(yíng)銷模式是瀘州老窖集團(tuán)實(shí)施大集團(tuán)小配套下在銷售方面的直接表現(xiàn)，對(duì)瀘州老窖未來(lái)的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。
首先，它調(diào)整了廠家片區(qū)銷售人員與經(jīng)銷商、營(yíng)銷管理人員成為股東角色，形成責(zé)任型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將市場(chǎng)的管理與運(yùn)作交給職業(yè)經(jīng)理人，形成廠家、經(jīng)銷商、職業(yè)經(jīng)理人利益聯(lián)盟，徹底解決了廠家、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)之間的博弈關(guān)系。
其次，原來(lái)令企業(yè)頭痛的價(jià)格與物流的責(zé)任問(wèn)題納入了相應(yīng)的執(zhí)行管理體系，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)利潤(rùn)的最大化。
再次，聚合了瀘州老窖全國(guó)經(jīng)銷商客戶，形成了經(jīng)銷商客戶聯(lián)盟，成為中國(guó)最強(qiáng)大的酒類營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，未來(lái)還可以通過(guò)瀘州老窖上市公司的資源進(jìn)駐資本市場(chǎng)以獲得更大的利益。
最后，柒泉營(yíng)銷模式通過(guò)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施長(zhǎng)線股權(quán)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠家、商家、業(yè)務(wù)員三方的長(zhǎng)期利益。與此同時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)快速引進(jìn)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人效益的最大化。
總之，瀘州老窖柒泉營(yíng)銷模式通過(guò)股權(quán)改革，建立的品牌和渠道及職業(yè)經(jīng)理人利益聯(lián)盟減少了利益沖突，實(shí)現(xiàn)了共同利益最大化，打通了從片區(qū)到經(jīng)銷商執(zhí)行團(tuán)隊(duì)再到市場(chǎng)運(yùn)作的直線執(zhí)行，為未來(lái)全力拓展市場(chǎng)奠定良好的渠道架構(gòu)基礎(chǔ)。作為新生事物的柒泉營(yíng)銷模式，在發(fā)展的過(guò)程中還需要不斷地磨合與完善，也是瀘州老窖在較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)的重點(diǎn)工作之一，這畢竟是對(duì)白酒行業(yè)新型廠商合作關(guān)系的一種有益探索與大膽嘗試。
案例分享：格力模式
格力電器開(kāi)創(chuàng)的區(qū)域性銷售公司的渠道模式，被譽(yù)為是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新?tīng)I(yíng)銷模式。自1997年起，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了跳躍式增長(zhǎng)，產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率、利稅收入等指標(biāo)均在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，一舉奠定了格力的行業(yè)霸主地位。那么，格力電器的這種渠道模式誕生的背景是什么？具體又是如何操作的？它能夠有效解決制造商和經(jīng)銷商之間的矛盾沖突嗎？
1996年～1997年，格力原來(lái)在湖北有四個(gè)大戶，他們的業(yè)績(jī)都很好。但是在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤(pán)，開(kāi)始競(jìng)相降價(jià)，幾個(gè)回合下來(lái)，格力空調(diào)的市場(chǎng)價(jià)格被沖得七零八落。1997年，在時(shí)任格力電器副總董明珠的牽頭下，四家公司自愿走在一起，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，總經(jīng)理由大家推舉，董事長(zhǎng)由董明珠擔(dān)任。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。同時(shí)大家把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨。經(jīng)過(guò)不斷博弈后，廠商之間終于達(dá)到目標(biāo)一致，攜手共進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)利益基本一致，“股份制區(qū)域性銷售公司”這一獨(dú)特的模式宣布誕生。具體講就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資組建銷售公司結(jié)成“利益共同體”，共同操控區(qū)域?qū)嵤瑥亩褏^(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。
格力模式的構(gòu)成
格力模式的成功綜合起來(lái)有以下幾個(gè)因素：
第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩(wěn)住經(jīng)銷商。
第二，格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過(guò)相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享等問(wèn)題。
第三，以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠(chéng)信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場(chǎng)。
第四，格力模式在渠道成本上的優(yōu)勢(shì)。在交易成本方面：格力空調(diào)的信息收集成本低于其他同類企業(yè)，通過(guò)專賣店反饋回來(lái)的信息就可以進(jìn)行信息的收集；在談判成本方面：格力面對(duì)的只是各個(gè)專賣店，只需要與專賣店進(jìn)行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進(jìn)行談判，大大節(jié)省了談判的成本；而且，通過(guò)管理成本與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比較，格力也節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬(wàn)元，而通過(guò)成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬(wàn)元的資金，節(jié)約成本76%；消除了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)；解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高其競(jìng)爭(zhēng)力。
格力模式，通過(guò)相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享問(wèn)題。同時(shí)培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對(duì)格力品牌的忠誠(chéng)度，統(tǒng)一價(jià)格體系，成為利益共同體。然而，由于格力空調(diào)捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾，這為局部地區(qū)出現(xiàn)內(nèi)亂埋下了禍根。
2000年之后，隨著格力各地經(jīng)銷公司的實(shí)力壯大，控制權(quán)也隨之增強(qiáng)，與格力電器矛盾漸漸顯現(xiàn)。為此，格力電器采取了強(qiáng)有力的措施，加強(qiáng)對(duì)區(qū)域性銷售公司的控制。格力對(duì)銷售公司職能進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強(qiáng)化在渠道上的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)直接從總部派駐經(jīng)營(yíng)管理人員，提升控制力和管理能力，并加強(qiáng)理念的引導(dǎo)和培訓(xùn)的強(qiáng)化，提升總部對(duì)所轄銷售公司的服務(wù)和支持功能。同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)格力電器和經(jīng)銷商的利益捆綁。河北、山東、重慶等全國(guó)10家格力經(jīng)銷商共同成立了河北京海擔(dān)保投資有限公司并入股格力電器，成為格力集團(tuán)之后的第二大股東，持有格力電器9.82%的股份。
案例分享：娃哈哈聯(lián)銷體模式
娃哈哈聯(lián)銷體模式最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好地整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速度。
聯(lián)銷體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)，為3000家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
聯(lián)銷體基本構(gòu)架
總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商—零售終端。
娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)要求經(jīng)銷商與批發(fā)商有極強(qiáng)的資金實(shí)力與市場(chǎng)輻射能力，以完成特定的銷售與分銷任務(wù)。且對(duì)中間商合理布局，以免產(chǎn)生沖貨現(xiàn)象，擾亂價(jià)格體系。
銷售區(qū)域責(zé)任制
在經(jīng)銷商設(shè)點(diǎn)以后，娃哈哈給經(jīng)銷商劃分銷售區(qū)域，保證在劃定的區(qū)域內(nèi)由此經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)銷，同時(shí)明確其鋪貨率、價(jià)格控制、促銷活動(dòng)等責(zé)任。即使某個(gè)經(jīng)銷商有較強(qiáng)的輻射能力，但是也只能在自己的特定區(qū)域進(jìn)行精耕細(xì)作，不能對(duì)其他區(qū)域進(jìn)行銷售。
銷售人員責(zé)任制
娃哈哈給每個(gè)經(jīng)銷商委派一名銷售人員，幫助管理銷售網(wǎng)絡(luò)，并與經(jīng)銷商一起研究分析市場(chǎng)，制定本區(qū)域內(nèi)有效的促銷方式。銷售人員必須對(duì)經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；經(jīng)銷商必須對(duì)銷售人員進(jìn)行監(jiān)督，每個(gè)月向總部反饋銷售人員的工作狀況。
綜合考評(píng)制
對(duì)經(jīng)銷商、二級(jí)批發(fā)商，以及銷售人員的業(yè)績(jī)，娃哈哈采用綜合考評(píng)制加以反映。對(duì)業(yè)績(jī)號(hào)的中間商加以獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)其積極性。
在這一模式中，娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商先向娃哈哈繳納保證金再提貨，以物流商的作用，負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和送貨到終端等，同時(shí)管理每個(gè)地區(qū)的二級(jí)批發(fā)商。而娃哈哈的各省分公司則派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨及廣告促銷等業(yè)務(wù)。這種模式當(dāng)時(shí)在保健品做市場(chǎng)推廣時(shí)已經(jīng)采用。健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式容易形成惡性競(jìng)爭(zhēng)；可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、統(tǒng)一和康師傅等主要做終端的直銷體系，成本居高不下；相比之下，“聯(lián)銷體”更為直接和高效，它使得娃哈哈把價(jià)值60億元的飲料賣到全中國(guó)，卻只需要2000人。
娃哈哈的贏利模式：廣告先行，渠道制勝
娃哈哈的贏利模式運(yùn)作流程是：通過(guò)強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場(chǎng)沖開(kāi)；接著通過(guò)“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品鋪貨到終端，通過(guò)替代經(jīng)銷商的功能來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商的忠誠(chéng)；常年循環(huán)推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤(rùn)通過(guò)日常的促銷與年終的返利返給經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商可以通過(guò)自己的努力獲得更多的利潤(rùn)。
娃哈哈贏利模式的關(guān)鍵點(diǎn)有四方面：一是不斷利用強(qiáng)力廣告推出暢銷的新產(chǎn)品；二是讓經(jīng)銷商賺錢(qián)；三是強(qiáng)大的市場(chǎng)維護(hù)能力；四是永遠(yuǎn)做到物美價(jià)廉。只有物美價(jià)廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。
