經(jīng)銷商的“反擊”
廠商之間的“平等關系”，似乎伴隨著這一輪的酒業(yè)調整期在逐漸走向真正的“平等對話”。??
就連之前一直處于強勢地位的茅臺，對經(jīng)銷商的態(tài)度也是180度大轉彎，在2013年經(jīng)銷商大會上，針對今年的市場運作，明確表示不會給經(jīng)銷商壓任務、加壓力，而是與經(jīng)銷商共同出謀劃策，共同想辦法穩(wěn)定市場、開拓市場。??
應該說，在廠強商弱時期，廠家占有絕對地位，經(jīng)銷商屬于典型的“弱勢群體”，而進入調整期之后，隨著渠道價值的凸顯，廠家進一步意識到了經(jīng)銷商的重要性，毫無疑問，面對市場層面的壓力，越來越多的廠家開始親近經(jīng)銷商了。??
調整期內(nèi)，是廠家重新篩選經(jīng)銷商，同時也是經(jīng)銷商“反擊”的機會，能否重新上位并獲得持續(xù)性發(fā)展，是經(jīng)銷商們面對的新課題。??
改行還是堅守??
從去年的一籌莫展到現(xiàn)在的一鼓作氣，安徽做高端酒代理的肖總也算是揚眉吐氣了一回。??
去年底，因為廠家的持續(xù)性壓貨，造成肖總的庫存危機，資金周轉也出現(xiàn)了問題，恰恰這個時候，上游廠家也出現(xiàn)了問題，廠家的人員變動導致安徽市場的促銷和廣告等費用申請報銷都一度停滯。?? 好在春節(jié)期間的一系列促銷和活動推廣，肖總暫時解決了緊迫的庫存危機，不過擺在眼前的坎還一直橫在他面前。今年3月，肖總主動去拜訪了了省內(nèi)一家白酒企業(yè)的老總，提出了合作意向，原本以為會困難的談判卻在雙方一個小時左右的閑聊中輕松完成了。?? “放棄原先的品牌，真的很可惜，不過，作為經(jīng)銷商也要有自己的尊嚴，要有讓廠家看得起的地方。”肖總認為，自己對廠家的“反擊”盡管讓他損失了不少費用，“但卻讓我的員工看到了希望”。無獨有偶，也是在今年4月，有媒體報道，山東某大型酒業(yè)公司與最大代理商終止合作的消息同樣引人關注。??
顯然，調整期內(nèi)，上游廠家在重新選擇經(jīng)銷商的同時，更多的經(jīng)銷商也在重新選擇上游廠家，況且，因為掌控終端消費渠道資源，經(jīng)銷商的“反擊”力度更大。??
海南天寶商貿(mào)有限公司董事長歐志雄認為，廠家可以擁有幾百個甚至幾千個經(jīng)銷商，而一個經(jīng)銷商代理的品牌最多也就十個八個，失去一個經(jīng)銷商不會對廠家有多大影響，而經(jīng)銷商失去一個品牌，則會在銷售中利益受損較大。??
“所以，一個經(jīng)銷商為廠家貢獻的價值與一個廠家為經(jīng)銷商所帶來的價值是不對等的。”歐志雄表示，這就希望廠家能擺正心態(tài)，真正去為經(jīng)銷商考慮實際問題。??
其實在整個渠道鏈的傳遞上，伴隨著產(chǎn)品的傳遞，下游和終端的費用會逐漸升高，越往上游走，越是追求規(guī)模效益，但是越往下游走，就越追求單點收益，所以，下級費用的越來越高，逐級向上傳遞，最后倒逼廠家做抉擇。??
不得不說的是，當前酒水行業(yè)普遍采用經(jīng)銷制，為了大規(guī)模銷售產(chǎn)品，導致經(jīng)銷商規(guī)模大、流通環(huán)節(jié)多，因為酒水產(chǎn)品的特殊性，使得一些經(jīng)銷商待價而沽，囤積產(chǎn)品。而絕大多數(shù)酒廠為了控制經(jīng)銷商，防止產(chǎn)品的串貨，又嚴格限制產(chǎn)品銷售區(qū)域，從而不利于大規(guī)模、跨區(qū)域連鎖流通業(yè)態(tài)的發(fā)展，形成了“根系型”的銷售網(wǎng)絡。在正常情況下，這種流通格局也會由于鋪貨過大，導致庫存量被放大，從而給廠家擴大產(chǎn)量的信號。??
平等下的聯(lián)合??
區(qū)域經(jīng)銷商老板黃偉向記者表示，廠商之間的關系就是一種“矛盾”，經(jīng)銷商的資源越強勢，談判的籌碼越大，而且維護成本就越大，要價會越高，而價格高了，廠家的成本就上來了。??
宜賓金喜來酒業(yè)有限公司營銷總監(jiān)趙杉認為，廠商關系，一直都存在一個說法叫：博弈，也就是在尋找利益共同點的情況下的一種微妙的本質存在，為了追求共同利潤，所以原有的矛盾、分歧都被弱化了，但是現(xiàn)在行業(yè)驟變，市場滯銷，廠商的矛盾和分歧就浮在了面上，“如何優(yōu)化這種關系，就顯得性命攸關了。”??
經(jīng)銷商問題研究專家潘文富認為，廠家和商家賺錢的目標取向是一致的，所不同的是，廠家賺的是戰(zhàn)略型利潤，而經(jīng)銷商賺的則是戰(zhàn)術型利潤，兩種不同的利潤取向，必然導致了不同的盈利模式，隨之帶來的，就是各種指責、各種糾紛、各種抱怨、各種不配合。??
當然，對于經(jīng)銷商來說，廠商合作中未知數(shù)太多了，與其等著賺未來的錢，還不如把眼前能賺的錢先賺了。“所以廠家想要拉經(jīng)銷商一起來種果樹，先要解決合作中的變數(shù)，給經(jīng)銷商吃下定心丸。”潘文富說。??
這也是近期，五糧液為何降低出廠價的主要原因之一。在降價之前，一方面是廠家的價格底線，一方面是市場銷售冷清的實際情況，經(jīng)銷商普遍陷入了價格倒掛的困境，老實的經(jīng)銷商會嚴守廠家的價格規(guī)定，靠著廠家的補貼來期待市場的好轉，而不老實的經(jīng)銷商早就開始了低價拋售。??
現(xiàn)在，五糧液主動“退”了一步，從729元到659元的出廠價，雖然從市場價格的實際表現(xiàn)來看仍有待于進一步理順，也有經(jīng)銷商表示企業(yè)還有降價的空降，應該降價“一步到位”。不過，這種降價的舉措確實打破了廠商之間的僵持狀態(tài)，為幾近鎖死的市場價格體系注入重啟動力。??
可以看出，從之前五糧液的“放狠話”到現(xiàn)在的“求變化”，五糧液在對經(jīng)銷商的態(tài)度和誠意上都有了很大的變化，在這種“平等的聯(lián)合”條件下，企業(yè)已經(jīng)走出了第一步，剩下的就要看經(jīng)銷商的跟進步伐，也只有這種默契合作，整個市場才能持續(xù)走下去。正因為此，今年的成都糖酒會上，五糧液對外宣布，今年的市場策略將更加靈活，以維護產(chǎn)品價格穩(wěn)定為原則，會將過去針對經(jīng)銷商的單一返利政策變得更為合理和可持續(xù)，廠商會更加緊密地將命運捆綁、互利互惠。??
創(chuàng)新合作模式??
杜康和1919的合作，或許應該給未來廠商關系的新合作模式帶來一些啟發(fā)。??
因為和杜康的合作，1919將省外加盟招商的首站從重慶移至河南，并在5月19日針對杜康經(jīng)銷商而舉辦的招商模式解析會現(xiàn)場簽下第一個加盟商。根據(jù)雙方約定，杜康企業(yè)還將協(xié)助1919年內(nèi)在河南開設100多家新門店，三年內(nèi)開設180家左右旗艦店或合作店，銷售網(wǎng)絡覆蓋河南各地市。??
“傳統(tǒng)煙酒店和1919相比，團購的優(yōu)勢已經(jīng)沒有了，而管理水平和消費者的會員級別管理以及品牌認知等，這些1919都有優(yōu)勢。”在新近牽手1919的杜康控股銷售公司總經(jīng)理苗國軍看來，1919所代表的品牌化連鎖店則有著很大發(fā)展前途，“1919的核心競爭力，是以零售的觀點來賣酒，而不是以賣酒的方式賣酒。”??
在他看來，之所以杜康愿意與1919深度合作，正是看到了1919所代表的未來發(fā)展趨勢。隨著人們越來越追求方便，隨時隨地消費，這種趨勢會讓線下成為一種展示和支持，線上作為一種渠道，線上線下的一體化有機結合將是對傳統(tǒng)銷售的革命。??
2013年，從白酒行業(yè)的整體來看，庫存在普遍增加，生產(chǎn)和流通企業(yè)庫存增加，大多數(shù)高端白酒品牌出現(xiàn)批零價格倒掛?？v觀行業(yè)全年走勢，除了茅臺形勢后期好轉之外，其他名酒流通環(huán)節(jié)庫存仍很大，全年一直處在控量保價和消化流通庫存的狀態(tài)，直到年底流通庫存才有所緩和。??
這些不利的市場形勢給廠商們帶來了巨大的壓力，也同時對他們既有的合作模式和形式產(chǎn)生了觸動。??
中國酒業(yè)協(xié)會副秘書長，中國酒業(yè)協(xié)會白酒分會、市場專業(yè)委員會秘書長宋書玉也認為，“白酒行業(yè)正面臨轉型與改革的最重要節(jié)點”。?宋書玉告訴記者，這些問題的解決，都需要行業(yè)加大改革工作的力度和幅度，通過企業(yè)體制改革和新型混合型經(jīng)濟的打造，積極構建新的廠商關系，用服務的變革，拉近與白酒消費者的距離，全面解放行業(yè)的生產(chǎn)力。??
據(jù)記者了解，五糧液正在和經(jīng)銷商試行“小平臺運營商模式”，讓廠家保障產(chǎn)品設計、供應和市場策略的制定職能，將經(jīng)銷商職責細化為銷售領域，能夠更細膩地進行銷售終端的維護和管理，夯實產(chǎn)品的鋪貨和推廣環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)廠商利益趨同和捆綁。另一方面，五糧液積極優(yōu)化經(jīng)銷商體系，今年五糧液將劃分出約550家核心經(jīng)銷商，其中包括約30家規(guī)模實力最強的領頭雁，從而適時減少渠道直接投放量和庫存，明確了普通經(jīng)銷商必須從核心經(jīng)銷商進貨，且一定價位區(qū)間之外將自負盈虧的游戲規(guī)則。?（華夏酒報）
