找準食品企業(yè)發(fā)展的原動力
民以食為天，絕大多數(shù)食品都是人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵贰Ｒ虼耍称菲髽I(yè)有著永續(xù)經(jīng)營的需求基礎。但社會經(jīng)濟與文化的發(fā)展，推動著需求的不斷升級。消費者對食品的需求從最初的飽腹到營養(yǎng)，從營養(yǎng)到美味，再到健康。這個需求的轉(zhuǎn)變過程讓一部分諸如王老吉、娃哈哈、伊利、雙匯等食品企業(yè)取得了長足發(fā)展。但也有很多沒有跟上需求變化的食品企業(yè)陷入發(fā)展困境，甚至面臨淘汰出局的危險境地。??
顧客時代已然到來，供需關系發(fā)生逆轉(zhuǎn)??
《等待貓吠》這本書在中國上市已有幾年時間，雖未形成完全暢銷，但筆者認為其對我們企業(yè)，尤其是食品企業(yè)有著非常大的啟發(fā)。這本書的作者從消費者的角度，把中國近30年的消費需求形態(tài)從供需的角度給予了深刻剖析，全面解讀了消費者在供需關系變革中的狀態(tài)變化。比如說，文中曾提到：“計劃經(jīng)濟時期，消費需求的‘豬時代’，消費者沒有選擇權(quán)；商品經(jīng)濟時期，消費需求的‘狗時代’，消費者已經(jīng)學會了拒絕；市場經(jīng)濟繁榮，物質(zhì)極大豐富時期的‘貓時代’，聰明的消費者已經(jīng)不好伺候。”??
之所以在這里提及這本書，筆者的主要目的是想說明，顧客時代已然到來。食品企業(yè)從過去關心怎么賣、誰來賣，到現(xiàn)在必須關心誰來買、為什么買。同時，當前食品企業(yè)面臨的供需關系也發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。買方時代的本質(zhì)是需求制勝，而渠道為王、終端制勝的時代已經(jīng)過去了。毋庸置疑，消費者對食品需求的生存型時期也已經(jīng)過去，目前食品企業(yè)面對的消費需求開始走向享受型消費。這一點是也必須是我們食品企業(yè)深刻理解市場變化的根本點。??
以方便面為例，方便面在上世紀的產(chǎn)業(yè)本質(zhì)是方便，而當前方便面的產(chǎn)業(yè)本質(zhì)已經(jīng)不再是方便。由于交通進入高速、高鐵、航空時代，同時旅途和日常生活中的餐飲服務也日趨發(fā)達，方便面的產(chǎn)業(yè)本質(zhì)進入了健康、美味的時代。仍然固守方便理念的方便面企業(yè)基本上退出了歷史舞臺。??
這里非常值得一提的是統(tǒng)一企業(yè)。統(tǒng)一方便面曾經(jīng)在很長一段時期內(nèi)，雄踞中國方便面市場的亞軍。但自從2008年開始，這個企業(yè)由于諸多原因?qū)е率袌龅匚怀掷m(xù)下降，直至跌至方便面行業(yè)老四，且業(yè)績被第三名遠遠趕超。2010年統(tǒng)一企業(yè)推出了新品老壇酸菜牛肉面，摒棄了方便的產(chǎn)品訴求，以健康美味為需求切入口。經(jīng)過3年時間的運作，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面的單品銷售額突破了50億元，統(tǒng)一企業(yè)也成為連續(xù)3年增長速度最快的方便面企業(yè)。此外，其依托老壇酸菜牛肉面戰(zhàn)略性打造聲譽產(chǎn)品體系，成為該品系的絕對領導者。??
無獨有偶，光明乳業(yè)也一度在中國乳業(yè)快速發(fā)展中略顯被動。但2012年光明乳業(yè)顛覆性地推出了莫斯利安巴氏殺菌酸牛奶。以此與伊利的金典、蒙牛的特侖蘇進行區(qū)隔，從純奶3.0的營養(yǎng)訴求轉(zhuǎn)向了健康美味訴求。光明乳業(yè)敏銳地洞察到，中國食品需求從“營養(yǎng)時代走向健康美味時代“的轉(zhuǎn)變，積極在營養(yǎng)過剩的時代，以健康美味來開辟中國乳業(yè)的新時代。??
盡管目前很多乳制品企業(yè)也在跟進巴氏殺菌酸牛奶，甚至果乳等配制乳品，但都沒有顯示出戰(zhàn)略企圖。原因是大部分企業(yè)沒有洞察到消費需求的本質(zhì)性變化，缺少戰(zhàn)略體系支撐，僅僅停留在賣產(chǎn)品的戰(zhàn)術思維層面。??
發(fā)現(xiàn)食品企業(yè)增長背后的內(nèi)在動力??
再從王老吉、六個核桃、黑卡以及真田飲品看，他們的快速成長、成功，都不是偶然的，而是有著強勁的戰(zhàn)略能力作支撐。這種戰(zhàn)略能力的背后是什么？為什么總會有一批企業(yè)脫穎而出？是什么因素支撐了這些企業(yè)的脫穎而出？??
我們深入研究一些標桿性成功的食品企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)每個成功的企業(yè)背后都有共同的聚焦點和成功路徑。大致為以下幾個方面：??
一是對消費需求的洞察力。萬變不離其宗，筆者研究大量快速成長的企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有著敏銳的需求洞察力，有著需求導向的戰(zhàn)略思維。而沒有實現(xiàn)快速成長、成功的企業(yè)，往往是以競爭為導向，以賣產(chǎn)品為思維模式。??
一方面，經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，市場的本質(zhì)變化就是需求主導，顧客為王。我們的消費需求從生存型走向了享受型。消費者不再單純的依賴產(chǎn)品的核心功能，而是更加依賴心理感受，也就是產(chǎn)品的附加值。另一方面，產(chǎn)品同質(zhì)化和供大于求的基本市場環(huán)境出現(xiàn)。傳統(tǒng)的市場競爭是市場資源的競爭，而過去的市場競爭是渠道資源的競爭導向，未來的競爭是顧客資源，或者是顧客心智資源的競爭。對于食品企業(yè)而言，如果不能從顧客的角度出發(fā)，以需求為導向制定企業(yè)戰(zhàn)略，被市場淘汰只是時間的問題。??
現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)往往忽略了上述問題，陷入競爭導向，或者陷入市場資源的惡意拼搶，出現(xiàn)殺敵一千自傷八百的尷尬局面。但是，我們的研究和分析發(fā)現(xiàn)，即使企業(yè)陷入了這種境地，仍然固執(zhí)地認為這種局面是競爭導致的，沒有意識到是背離消費需求所致。??
以需求為導向，不僅要求企業(yè)對需求有非常敏銳的洞察力，更需要從顧客需求出發(fā)，站在消費者的角度換位思考，即“顧客為什么買我的而不是他的”。面對這個問題，大部分企業(yè)會一廂情愿地給出自身產(chǎn)品的很多賣點，甚至是“王婆賣瓜式”的賣點。而只有以需求為導向的企業(yè)才會放棄“賣點”找“買點”。通過對需求變化的敏銳洞察，或者對潛在需求的引導，從消費者的角度出發(fā)，通過嚴密的消費研究，給消費者一個購買的理由。通過顧客體驗讓顧客確實感受到這個購買理由的存在，而不是給消費者一大堆賣點并主觀地想把這些賣點推銷給顧客。??
二是產(chǎn)業(yè)遠見。產(chǎn)業(yè)遠見是一個企業(yè)戰(zhàn)略的原點。只有擁有產(chǎn)業(yè)遠見的企業(yè)才能站在產(chǎn)業(yè)的高度，規(guī)劃自身的未來，才能推動企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。??
筆者研究所謂的行業(yè)黑馬型企業(yè)，也研究過很多食品產(chǎn)業(yè)內(nèi)細分領域的領導者。發(fā)現(xiàn)一個基本的規(guī)律是這些黑馬型企業(yè)和細分領域的領導者，都從產(chǎn)業(yè)遠見的角度，非常清晰地定位了自身的產(chǎn)業(yè)地位。??對于食品企業(yè)而言，沒有產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略就不可能成為領袖型企業(yè)，只能成為袖珍型企業(yè)。這樣表述并不意味著貶低袖珍型企業(yè)，因為領袖型和袖珍型都是企業(yè)選擇的結(jié)果。??
太太樂是雞精的開創(chuàng)者。在大調(diào)味品行業(yè)內(nèi)雞精只是一個細分領域，在這個細分領域內(nèi)，太太樂以產(chǎn)業(yè)遠見為企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點，堅持二十多年在雞精類產(chǎn)品上成為行業(yè)的領導者。相比其他類的調(diào)味品企業(yè)，太太樂雞精改寫了調(diào)味品行業(yè)集中度低、競爭慘烈的局面。同時，老干媽也是調(diào)味品細分領域的典型代表。老干媽堅持做辣椒醬，20多年成為細分領域的領導者，也同樣創(chuàng)造了細分領域的高集中度，高競爭門檻。??
更多類似于太太樂、老干媽這樣的企業(yè)，站在產(chǎn)業(yè)遠見的角度，通過細分戰(zhàn)略，避開大產(chǎn)業(yè)的混戰(zhàn)而開辟小產(chǎn)品的曲徑，成為一個行業(yè)細分領域的領導者。這種企業(yè)成功的背后就是產(chǎn)業(yè)遠見能力。因為這種企業(yè)非常明白，如果不能區(qū)隔競爭領域，或者說不能夠預見性地遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和規(guī)律，就不可能脫穎而出，也不可能有產(chǎn)業(yè)地位。?
很多企業(yè)的戰(zhàn)略是建立在自身資源能力的基礎上，不是依據(jù)產(chǎn)業(yè)遠見制定的企業(yè)戰(zhàn)略。這就很容易出現(xiàn)門當戶對的思維模式，企業(yè)制定戰(zhàn)略如果僅僅拘泥于現(xiàn)實資源能力，就會忽視產(chǎn)業(yè)遠見，即產(chǎn)業(yè)未來的趨勢，忽視產(chǎn)業(yè)趨勢的企業(yè)只能意味著喪失未來。正如上文說的，太太樂、老干媽這類企業(yè)，明白調(diào)味品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，預見性地看到了調(diào)味品行業(yè)的趨勢是細分，并且依據(jù)產(chǎn)業(yè)遠見，判定自身的細分領域足以支撐自身企業(yè)成為小池塘里的大魚。這就避免了成為大海里小魚，遭遇弱肉強食的被動局面。??
值得提醒的是，產(chǎn)業(yè)遠見是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的前提。創(chuàng)新成為企業(yè)的共識，但為什么能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新的企業(yè)卻極少？歸結(jié)根本原因是缺少產(chǎn)業(yè)遠見。沒有產(chǎn)業(yè)遠見只能依據(jù)現(xiàn)實的行業(yè)現(xiàn)狀與競爭，尋求所謂的差異化。簡單的差異化很難成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展內(nèi)在動力，只能支撐企業(yè)一時一事的成功。??
三是企業(yè)能力。說企業(yè)能力可能會顯得很寬泛，但我們這里說的企業(yè)能力是指企業(yè)的核心能力。我們也固然地認為，企業(yè)能力就是通過產(chǎn)品能力完成市場能力，再到比較競爭優(yōu)勢的過程中形成的。??
企業(yè)能力建設首先是從企業(yè)的產(chǎn)品能力開始。也許很多企業(yè)認為，成功的企業(yè)是綜合能力的成功，如六個核桃現(xiàn)在是典型的成功型企業(yè)。業(yè)界普遍認為，這個企業(yè)方方面面都很成功，品牌也很好，品名非常好，定位也非常好，營銷也非常好。其實，類似于六個核桃、王老吉、娃哈哈已經(jīng)成為成功企業(yè)的標本了。??
從結(jié)果看，每一個成功企業(yè)都是神話式成功，背后有太多的光環(huán)，這種一好遮百丑式的“被成功”成為通用觀點。我們往往只看到成功企業(yè)的結(jié)果而忽視了他的過程。而我們最容易走入成功企業(yè)誤區(qū)的是照搬成功企業(yè)的模式。事實上，成功企業(yè)的模式是成功結(jié)果的表現(xiàn)，并不是成功企業(yè)一開始就有通向成功的模式。我們最不應該的是用成功企業(yè)的結(jié)果推斷自身企業(yè)的起步。??
筆者研究這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)能力的角度來看，他們都是從產(chǎn)品能力開始的。盡管這些企業(yè)從需求出發(fā)，敏銳地洞察到了消費需求的趨勢。但這些能夠符合消費趨勢的產(chǎn)品，也并不是一上市就非常暢銷，也都歷經(jīng)了起步期的堅信推廣，甚至不乏上市期被人們嘲笑。??
從企業(yè)能力角度看，產(chǎn)品能力是企業(yè)能力的基礎。但很多企業(yè)在起步期，深陷品牌和產(chǎn)品訴求的陷阱。把企業(yè)低成長，甚至不成長歸結(jié)于品牌原因。事實上，起步期的企業(yè)最需要關心的是產(chǎn)品能力。品牌是產(chǎn)品暢銷的結(jié)果而非前提。產(chǎn)品訴求是產(chǎn)品自身獨有的本質(zhì)，而非人為的杜撰或編造。??
市場能力是企業(yè)產(chǎn)品能力的體現(xiàn)。一個企業(yè)的市場表現(xiàn)不好，大多數(shù)企業(yè)首先反思和檢討的是營銷能力。當然，也許有一部分企業(yè)的確需要檢討營銷，但極少的企業(yè)從產(chǎn)品能力的角度去檢討市場能力。對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，市場能力是有產(chǎn)品能力決定的，品牌能力決定市場能力的企業(yè)極少，因為品牌能力決定市場能力是領袖企業(yè)的專利。任何一個企業(yè)只有在產(chǎn)品能力和市場能力方面取得突破，才能逐步形成比較競爭優(yōu)勢。??
值得提醒的是，比較競爭優(yōu)勢不是規(guī)劃出來的，而是逐步積累出來的。很多食品企業(yè)在談到比較競爭優(yōu)勢時，總是認為成功的企業(yè)原點起步時就擁有比較競爭優(yōu)勢。其實這是一個很大的誤區(qū)。比較競爭優(yōu)勢是企業(yè)運營過程中持續(xù)打造的結(jié)果。而且比較競爭優(yōu)勢是與時俱進的，會隨著企業(yè)的發(fā)展而變化。??
這一點，好想你棗業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯。好想你最初是靠專賣店體系成功的，相比而言，專賣店就是其比較競爭優(yōu)勢。2013年好想你開始重新構(gòu)建渠道和市場定位，逐步開始通過全渠道，多品種構(gòu)建未來的比較競爭優(yōu)勢。?(作者系上海觀峰企業(yè)咨詢管理有限公司董事長 楊永華)?
