企業(yè)如何進行多品牌運作？
為何要進行多品牌運作？?
品牌的定位在某種程度上代表著企業(yè)的戰(zhàn)略定位和產(chǎn)品的定位以及目標(biāo)消費群的定位和價格策略的確立，甚至是營銷模式的建立，在計劃經(jīng)濟時期和市場競爭不充分的時期，企業(yè)更關(guān)注的是產(chǎn)品，而品牌建設(shè)企業(yè)并沒有引起足夠的重視，而企業(yè)通用的做法是在一個品牌下涵蓋高中低不同檔次的產(chǎn)品，試圖只是通過產(chǎn)品的差別來滿足不同消費者的不同需求，當(dāng)然在市場競爭不充分的階段，這個策略也是有效的。?
但是隨著市場競爭的加劇，一個企業(yè)還是通過一個品牌來統(tǒng)領(lǐng)所有的高中低檔產(chǎn)品卻發(fā)現(xiàn)消費者越來越不買賬，試圖只是通過產(chǎn)品的差別來迎合不同的消費者卻發(fā)現(xiàn)那個層次的消費者也抓不住。于是定位、市場細分、品牌定位等理論便在中國大行其道，同時也指引很多企業(yè)走出困境。?
近幾年我們發(fā)現(xiàn)很多以運作中低端酒類產(chǎn)品的企業(yè)，由于貨幣貶值和原材料價格的不斷上漲，原來的產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要，于是試圖通過產(chǎn)品升級的方式來帶動品牌的升級，但是除非在新市場，在企業(yè)原有的市場，這一辦法很難奏效，因為一個品牌一旦在消費者心目中建立了位置后，要想改變消費者認知這一途徑代價巨大，而且收效甚微。?
所以覺醒起來的企業(yè)便開始進行多品牌運作，通過市場細分定位后建立不同的品牌，在不同品牌下規(guī)劃不同的產(chǎn)品組合，然后來滿足不同的消費者，這種多品牌的建立，使企業(yè)的很多問題得到了迎刃而解?
現(xiàn)有企業(yè)多品牌運作所存在的主要問題？?
盡管很多企業(yè)已經(jīng)明白要想實現(xiàn)企業(yè)升級和產(chǎn)品升級，需要通過多品牌的路徑來解決問題，但是對于如何進行多品牌運作，卻不得章法，甚至把企業(yè)拖入了深淵，不但企業(yè)本身的問題沒有解決，反而引起更多的人員動蕩、財務(wù)狀況惡化、經(jīng)銷商反目等情況，甚至到了破產(chǎn)倒閉的邊緣。?
事實上并不是所有的企業(yè)都適合多品牌運作，或者說很多企業(yè)試圖滿足所有消費者所有需求的出發(fā)點就犯了方向性的戰(zhàn)略錯誤，當(dāng)然這并不是本文所要探討的主要話題，本文將從具備實施多品牌運作條件的企業(yè)來進行探討。?
企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略后所出現(xiàn)的主要問題：?
1、盡管實施多品牌，但是希望通過不同的品牌來滿足所有消費者的所有需求，企業(yè)陷入品牌不聚焦，導(dǎo)致企業(yè)的資源嚴(yán)重分散，結(jié)果是搞了很多兒子，但是各個兒子都出現(xiàn)營養(yǎng)不良，結(jié)果是哪個兒子都無法成才；在現(xiàn)實中，很多品牌，尤其是戰(zhàn)略品牌的推出都需要企業(yè)進行大量的前置性資源投入，但是一個企業(yè)自身的資源總是有限的，過多品牌的出現(xiàn)會造成企業(yè)資源的分散稀釋，結(jié)果就會出現(xiàn)需要資源投入的企業(yè)無法投入，而品牌不投入就會做不起來，這種惡性循環(huán)會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營狀況急劇惡化；筆者曾給某白酒w企業(yè)做咨詢服務(wù)時，因為原來該企業(yè)請過專家講課，企業(yè)明白了要實施多品牌的必要性，但是筆者通過對企業(yè)這些情況分析后，卻發(fā)現(xiàn)盡管實施多品牌后，企業(yè)銷量有所增長，但是財務(wù)狀況卻急劇惡化，把所有品牌進行詳細分析后，發(fā)現(xiàn)這些各個品牌各自占比都比較小，甚至有的品牌連續(xù)幾個月都沒有銷量，企業(yè)的資源被嚴(yán)重分化，銷售人員士氣低落；?
2、各個品牌之間定位模糊，產(chǎn)品線交替覆蓋，使消費者在選擇時摸不著頭腦；嚴(yán)格意義上來講，品牌一定要有自己的目標(biāo)消費群進行對應(yīng)，然后開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品組合，但是在現(xiàn)實中，我們卻發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的不同品牌的下的產(chǎn)品嚴(yán)重雷同，差異較小，而且價格帶重復(fù)部分產(chǎn)品較多，從而難以在消費者的心智中建立清晰的認知，造成消費者對所有的品牌產(chǎn)品都不進行選擇；尤其是很多企業(yè)一個產(chǎn)品開發(fā)成功，就會在不同品牌之間進行相應(yīng)的產(chǎn)品延伸，而只不過是通過簡單的價格、容量等來進行區(qū)隔，其結(jié)果必然是稀釋掉該產(chǎn)品的潛力，丟失原來的忠實消費者。某S企業(yè)，原來推出了一個品牌，銷售情況比較好，為了更大的占有市場份額，就又推出了另一個新品牌，但是這兩個新品牌下的產(chǎn)品與原品牌下的產(chǎn)品價格體系重疊，那么銷售人員在銷售的過程中，就犯了迷糊，是該繼續(xù)擴大老品牌的銷量，還是去推廣新品牌，結(jié)果的局面是老品牌的銷量出現(xiàn)下滑，但是新品牌的銷量卻沒有提上去。?
3、開發(fā)買斷品牌管理失控，對企業(yè)的主導(dǎo)品牌和主導(dǎo)市場形成嚴(yán)重沖擊，造成消費者的信心喪失；很多酒類企業(yè)為了快速回籠資金和盡可能的提高市場占有率，會讓很多投資方進行買斷品牌開發(fā)運作，這對運作對你提高企業(yè)的現(xiàn)金流和市場占有率會起到一定的作用，但是很多企業(yè)卻在管理上不得法，造成品牌美譽度的下降和市場管理的失控。這里的根本原因在于開發(fā)商開發(fā)品牌的主要目的在于快速最大限度的賺錢，甚至?xí)惫?，而根本不會去關(guān)心企業(yè)的利益和品牌的持續(xù)經(jīng)營問題?，F(xiàn)在企業(yè)和品牌開發(fā)買斷商的基本合作模式是，企業(yè)只提供酒水和生產(chǎn)，其他的事情都由買斷商來做，而買斷商為了盈利，就會要企業(yè)質(zhì)量差一點的酒水然后去盡可能買更高的價格，更不要說有的買斷商會在產(chǎn)品設(shè)計和包裝上去模仿企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，在市場上給消費者混淆視聽，造成消費者認為企業(yè)的品牌產(chǎn)品質(zhì)低價高。D公司由于歷史的原因開發(fā)買斷品牌很多，企業(yè)為了適應(yīng)未來發(fā)展的需要，推出了自己的高端品牌，但是在運作過程中，卻發(fā)現(xiàn)問題很多，買的好的市場買斷品牌快速跟進，直接沖擊銷量，另外在買斷品牌運作好的市場，高端品牌的銷售也遇到了很大阻力，因為買斷品牌的產(chǎn)品價格體系和自己的品牌產(chǎn)品價格體系差不多，消費者拒絕該企業(yè)的高端品牌的一個重要理由就是酒的質(zhì)量不行，因為買斷品牌那家買斷商用的是該企業(yè)的低端酒水卻買的是高價；?
4、營銷模式?jīng)]有進行相應(yīng)調(diào)整，企業(yè)沿襲原來的思路和模式來進行運作，陷入低效、費用高效益差的境地；企業(yè)進行多品牌運作中，由于針對目標(biāo)消費群的不同，也就需要采取不同的營銷模式、政策支持模塊和溝通方式，但是很多企業(yè)依然會采取傳統(tǒng)的思維和模式來對待所有品牌，比如用原來的運作低端酒的思路來運作定位在高端的品牌產(chǎn)品就會出現(xiàn)極大的問題，因為低端產(chǎn)品的主要銷售渠道是大流通，而高端產(chǎn)品再靠運作大流通的模式顯然會讓企業(yè)走入誤區(qū)的。?
5、組織構(gòu)架體系沒有調(diào)整或者設(shè)置的不科學(xué)性，原有的體系來支撐所有品牌的運作出現(xiàn)小馬拉大車的局面；多品牌戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)根據(jù)品牌情況對組織構(gòu)架體系進行重新的設(shè)置和調(diào)整，比如根據(jù)品牌的不同定位設(shè)立不同的銷售部門，其他的策劃及其他服務(wù)部門也要進行針對性的相應(yīng)調(diào)整，但是很多企業(yè)依然在依靠原來的組織構(gòu)架來進行所有品牌的運作。?
6、團隊沒有補充相應(yīng)的新鮮血液，老團隊運作所有品牌，專業(yè)度、運作能力無法有效支撐；一般來講，企業(yè)開發(fā)新品牌都是為了推出相對高端的產(chǎn)品或滿足產(chǎn)品升級的需要，而產(chǎn)品一旦達到一定高度，就需要相應(yīng)的人才來進行操盤運作。如果還用原來的人才來運作，就會出現(xiàn)不匹配。比如用原來運作低端酒的銷售人員來運作高端酒顯然是不行的。?
7、經(jīng)銷商體系。經(jīng)銷商體系沒有大的調(diào)整，新品牌的招商還是以老經(jīng)銷商體系為主，導(dǎo)致經(jīng)銷商的運作能力、資源條件、思維模式、專業(yè)度無法與新品牌的定位向匹配；?
酒類企業(yè)如何進行多品牌運作？?
酒類企業(yè)除了對自己的資源進行評估后決定是否多品牌運作外，那么對于要進行多品牌運作的企業(yè)，該如何進行多品牌運作呢？?
1、不要貪大求全，企業(yè)要明白即使自己的資源充足，也不要指望自己能夠滿足所有消費者的所有需求，所以即使多品牌運作，那么這些品牌所針對的目標(biāo)消費群也要相對聚焦，也就是確定幾個層面的消費群進行多品牌運作就可以了，同時也要明確不同品牌之間定位和資源配置方向，形成主導(dǎo)品牌和輔助品牌，并以此確定資源投放重點；W企業(yè)經(jīng)過詳細的品牌體檢后，確定了不同的品牌定位和資源投入方向，淘汰了先天發(fā)育不良的品牌，經(jīng)過調(diào)整后，企業(yè)的資源實現(xiàn)了聚焦，主導(dǎo)品牌由于資源供給較足，銷量上升很快，并同時帶動了其他品牌產(chǎn)品的銷售，企業(yè)的現(xiàn)金流和盈利能力得到大幅提升；?
2、如何進行品牌體系的設(shè)置？在品牌體系設(shè)置中，一般的做法是原來的品牌和產(chǎn)品繼續(xù)保持，企業(yè)開發(fā)完全與老品牌沒有任何關(guān)聯(lián)的新品牌，這種情況一般適合于企業(yè)開發(fā)高端產(chǎn)品或開發(fā)犧牲性的低端產(chǎn)品時使用，這種情況需要企業(yè)有極強的實力和資源配置能力，需要為打造全新的品牌的重新投入資源，因為原來的品牌資源無法借力，這種品牌運作辦法比較適合實力較大的企業(yè)；另一種就是用一個主品牌，然后再主品牌下規(guī)劃系列副品牌，通過不同的副品牌來針對不同消費群進行定位，這種辦法一般適用于中小酒類企業(yè)，這種做法的好處就是不同品牌之間可以實現(xiàn)借力，但是如果主品牌原來的定位過于低端的話，用它來做主品牌開發(fā)高端副品牌，容易遭到高端消費者的抵制，也從來難以取得理想的業(yè)績，同時為了滿足品牌升級和企業(yè)升級的需要，那么企業(yè)就要主動放棄主品牌下過于低端的產(chǎn)品和品牌，避免低端的產(chǎn)品和品牌對企業(yè)的中高端和高端副品牌造成不利影響。在國內(nèi)高端白酒品牌市場上，水井坊、國窖1573等品牌由于定位于高端品牌，為了不致企業(yè)原來的中低端品牌形象對高端品牌推廣造成影響，這些品牌都是獨立存在并進行運作的，現(xiàn)在運作的都比較良好；?
3、各個品牌之間定位要清晰，各個品牌之間所覆蓋的產(chǎn)品價格帶不可重疊過多，除了兩個品牌產(chǎn)品的結(jié)合部，當(dāng)然在酒類企業(yè)中會出現(xiàn)這種品牌之間價格帶重疊的現(xiàn)象，但是前提是產(chǎn)品有巨大的差異才可以，比如一個品牌完全用的是盒裝，另一個品牌用的是光瓶；Y企業(yè)近幾年發(fā)展速度較快，其品牌規(guī)劃和定位是成功的一個很重要的原因，超高端品牌價格從3000元/瓶起，中高端品牌產(chǎn)品價格覆蓋200多元/瓶---1000元/瓶，中端品牌產(chǎn)品價格覆蓋50多元/瓶---100多元/瓶，這個在和消費者溝通時就非常清晰，消費者也會根據(jù)自己的消費能力去選擇相應(yīng)的品牌產(chǎn)品；?
4、加強對開發(fā)買斷品牌的管理，比如限制與主導(dǎo)品牌或主導(dǎo)副品牌、名字、標(biāo)識和外在包裝形象相似的開發(fā)買斷品牌，然后就是對你銷售價格做出一定的區(qū)間控制；?
5、針對不同品牌設(shè)立相應(yīng)的不同銷售部門來負責(zé)，條件成熟的，可以設(shè)立品牌事業(yè)部來對不同品牌進行管理和運作，負責(zé)策劃的部門也要設(shè)立針對不同的品牌產(chǎn)品經(jīng)理進行對口服務(wù)；針對不同的品牌進行的適合的模式和政策支持運作保障；B企業(yè)從實施多品牌戰(zhàn)略以來，就對企業(yè)原有的組織構(gòu)架體系進行相應(yīng)調(diào)整，中高端品牌和高端品牌產(chǎn)品有一個銷售部來負責(zé)，中低端品牌產(chǎn)品由另一個銷售部來負責(zé)，清晰的組織構(gòu)架定位確保了不同定位的品牌產(chǎn)品能夠按照相應(yīng)的模式和規(guī)律來操作，因此企業(yè)的發(fā)展速度也非常迅速；?
6、銷售團隊和經(jīng)銷商團隊，要結(jié)合不同品牌的定位，在進行評估后確定是否引入新的團隊和重新確定不同品牌的經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)和招商思路。Y企業(yè)只從推出自己的高端品牌后，不但重新成立了新的銷售部門，而且新的部門人員全部從社會上招聘熟悉高端酒水運作的人員組成，原有經(jīng)銷商中低端酒的經(jīng)銷商不準(zhǔn)經(jīng)銷商高端品牌，而尋找那些有高端人脈的經(jīng)銷商組成自己的經(jīng)銷商團隊，經(jīng)過這一系列的調(diào)整，該企業(yè)的高端品牌快速在市場上打開了局面。?（華夏酒報）
