最近和幾位酒企負(fù)責(zé)人交流的時候，有人問我：“看到其他公司探索出并且實踐過的成功方法論，很不錯。我們公司花了很多錢和精力去學(xué)習(xí)，但為什么拿回公司實踐時，不僅沒有效果，還會引起老員工、老客戶的反感呢？”
理論的實踐效果不明顯，筆者認(rèn)為主要是以下三個方面的原因造成的：
水土不相符
不同的企業(yè)和不同的市場之間，存在著不同的差異性。再好的方法論落地時也需要相應(yīng)的土壤，每家公司的實際情況都不一樣，如果我們沒有考慮公司的實際情況，直接復(fù)制別人的方法論，就容易水土不服不容易落地。所以在學(xué)習(xí)其他公司的方法論時，也要分析相關(guān)公司的實際情況，分析公司情況與方法論之間的關(guān)聯(lián)，即相關(guān)公司是在什么情況下使用這種方法論的。
比如，很多國家在追求現(xiàn)代化的時候，習(xí)慣性的照搬和引進(jìn)西方的制度、技術(shù)和思想，但沒有很好的結(jié)合自己國家的實際國情，出現(xiàn)很多水土不服的問題，既沒有學(xué)好，也沒有走好，根本原因就是沒有很好的兼顧西方式的經(jīng)驗與本國、本土的傳統(tǒng)性和獨特性。而我們國家的發(fā)展，通過學(xué)習(xí)借鑒好的經(jīng)驗，結(jié)合自己的國情，走自己的路，不但短短幾十年就超過了很多國外上百年的發(fā)展成就，也探索出了我們自己的現(xiàn)代化模式，給其他發(fā)展中國家，提供了新的現(xiàn)代化發(fā)展的方法論和成功樣板。
打法不系統(tǒng)
優(yōu)秀公司在破局、運營中的很多方法、制度都不是孤立存在的，任何方法論的落地都需要有其他資源和團隊的配套制度來支撐。
而很多外部的學(xué)習(xí)者，只是學(xué)習(xí)了其中的一部分的點，忽略了背后體系化的面。
例如，筆者曾經(jīng)作為營銷顧問服務(wù)過一家酒企，該企業(yè)就是在參觀完一家同行業(yè)企業(yè)因為研發(fā)新香型白酒而異軍突起后，覺得自己企業(yè)也可以做到。于是結(jié)合自己的釀酒技術(shù)，花了很多資源和時間后，搞出了新產(chǎn)品，并且酒水品質(zhì)確實很好。
在別人的推薦下找了個退休老干部做顧問，又在老干部的推薦下引進(jìn)了一位食品行業(yè)工作過的操盤手，按照傳統(tǒng)的三板斧品鑒、廣告、招商玩了一圈后，市場根本沒有反應(yīng)，客戶和消費者都不認(rèn)可。在給企業(yè)老板賠了上千萬后，搞得老干部和原來的操盤手不得不退場了事。
我們項目組進(jìn)駐后，通過調(diào)研診斷后發(fā)現(xiàn)該項目主要存在兩方面的問題：
對外打法不專業(yè)：品鑒不會邀約，品鑒后不建群，沒有原創(chuàng)、共鳴性的傳播內(nèi)容，不會做銷售轉(zhuǎn)化。明知道企業(yè)現(xiàn)金流很緊張，還決定采用短期很難見成效的打廣告曝光方式來尋求突破（對于新香型白酒來講，廣告只有曝光度而沒有信任度，自然也不會有“購買激勵”，適合第二階段采用，而不是第一階段）。招商還是忽悠+移庫，沒有自己招商-動銷一體化銷售模式等等。
對內(nèi)管理業(yè)不專：招的都是外行業(yè)的業(yè)務(wù)人員，加上管理團隊沒有形成自己一整套的打法，全部放羊式管理，期待依靠業(yè)務(wù)人員的“忽悠+運氣”來招到新客戶，結(jié)果就是團隊一盤散沙，沒有凝聚力、戰(zhàn)斗力而且人員流失率超級高等等。
在跟企業(yè)老板為主的管理層多次深入溝通后，發(fā)現(xiàn)新項目最大的優(yōu)勢只有酒水品質(zhì)確實不錯，其他方面優(yōu)勢不明顯。于是結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，研究出一套利用品鑒作為突破口：一次品鑒要驚喜，兩次品鑒要入心，三次品鑒激活想合作的想法，篩選其中合適的潛在客戶，發(fā)展成二級合伙人（動態(tài)變動），達(dá)到一定銷售額后晉升為一級合伙人（招滿不再增加）的模式，在較短時間內(nèi)就幫企業(yè)搭建了一套市場招商+動銷一體化模式，實現(xiàn)了有人喝+需求聚集+團購商+渠道商一體化的新模式，不但避免了新項目差點夭折，而且成功破局，實現(xiàn)了新的良性增長。
這個項目之所以前期問題重重，就是原來團隊只有"術(shù)“（一般中小企業(yè)最不缺的就是各種”術(shù)“），而沒有建立在底層邏輯之上的洞察力，以及系統(tǒng)化的破局能力。
所以豫酒企業(yè)想要破局，打破現(xiàn)狀，想在新賽道上實現(xiàn)新突破和新增長，不能只學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)其中的某一個亮眼的閃光“點”（新香型突破），從而忽略了人家成功背后體系化的“面”（新香型產(chǎn)品品鑒、推廣、招商、動銷、制度、資源配套等一整套體系化的打法）。
管理可復(fù)制
再好的機會和方法，沒有很好的團隊執(zhí)行力的話，也不能落地，更不能保證結(jié)果和預(yù)期是相符的。
所以一套接地氣、有效果、可復(fù)制的管理方法，就顯得尤其的重要了。在實踐中筆者把這個銷售管理流程分為樹目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果三個步驟：
a、樹目標(biāo)
訂立銷售目標(biāo)不僅僅是把公司的年度目標(biāo)，分解成季度目標(biāo)、月度目標(biāo)甚至是周目標(biāo)這么簡單。而是要根據(jù)銷售人員的能力水平和客戶資源的整體情況，由管理人員幫助他們來制定目標(biāo)。同時也要運用各種管理工具，分析銷售人員的能力模型，從而將銷售目標(biāo)細(xì)化到具體的時間節(jié)點和環(huán)節(jié)當(dāng)中。
由于樹目標(biāo)本身就是銷售工作的第一步，而合理科學(xué)的目標(biāo)制定更是目標(biāo)完成的內(nèi)在驅(qū)動力和重要保障。所以一定要重視，杜絕出現(xiàn)目標(biāo)不清晰、不明確，既不要過于安于現(xiàn)狀，也不要出現(xiàn)好高騖遠(yuǎn)的情況，避免可能在銷售斗志、人員心理狀態(tài)及工作方法資源配置等方面，給銷售結(jié)果帶來負(fù)面影響。
b、追過程
相比樹目標(biāo)，在帶領(lǐng)銷售團隊向前景美好的既定目標(biāo)努力奮斗的過程更艱難，就像是西游記一樣，要經(jīng)歷種種的艱難險阻。所以，如果要取得真經(jīng)，就得在取得真經(jīng)之前認(rèn)真走好每一步，帶領(lǐng)團隊打敗每一個攔路的“妖魔鬼怪”。
這個過程很考驗管理人員的綜合能力，在工作態(tài)度上要認(rèn)真、細(xì)致、負(fù)責(zé)。在工作方法上要緊盯銷售主線，能抗事有手段解決復(fù)雜問題。在人員管理上既要有底線有原則又要學(xué)會照顧、引領(lǐng)團隊情緒的變化。還得會樹榜樣、培養(yǎng)新苗子等等。
c、拿結(jié)果
對于銷售工作來講，好的結(jié)果一定是好的過程的結(jié)果。提升過程管理的質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)、管理人員、銷售人員得到想要的結(jié)果。
可以拿到結(jié)果的日常管理分為三個步驟：
早啟動：通常用來細(xì)化目標(biāo)，指導(dǎo)一天的工作和應(yīng)急事件的安排處理。
中陪訪：管理人員每周安排幾天，跟隨銷售人員拜訪客戶，通過“我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看”的方式來提升、培養(yǎng)銷售人員單獨工作的業(yè)務(wù)能力，而不但但是激發(fā)情緒，鼓鼓勁，或者自己直接簽單。
晚分享：是對一天工作的總結(jié)，對當(dāng)天遇到的問題給出意見和處理方式，做到“當(dāng)日事、當(dāng)日畢”，日日精進(jìn)，時時提升。
結(jié)語：好的方法無法落地、沒有實效的原因，主要也就是以下三個方面：
a、沒有將方法論與公司的實際情況結(jié)合
b、學(xué)習(xí)方法論時沒有做到點線面體的結(jié)合
c、沒有掌握成體系的、能落地，能出成績的銷售心法和管理體系。
（文章來源： 占兵 許占兵品牌營銷）