我們必須認(rèn)清，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期生存在地獄般的煎熬之中：年年難過(guò)年年過(guò)，有時(shí)過(guò)得還不錯(cuò)，但最終仍然是前途渺?；蛘吒緵](méi)有前途。
若干年前，我曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章《營(yíng)銷老總是如何煉成的》。其中描述了營(yíng)銷老總的窘?jīng)r：沒(méi)有節(jié)假日，沒(méi)有黃金周，沒(méi)有時(shí)間陪伴家人，即便是十分努力地工作、學(xué)習(xí)，也很難善終。這種情形也是所有營(yíng)銷人的共同處境，他們想在營(yíng)銷這個(gè)職業(yè)上安然退休，即便是到了現(xiàn)階段，那幾乎仍然是一種奢望。
這不但是大多數(shù)中國(guó)營(yíng)銷人的生存狀況，也是大多數(shù)陷入“銷售競(jìng)爭(zhēng)”企業(yè)的生存狀況。“一紅就死”，在很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期是中國(guó)行業(yè)黑馬的宿命，原因是行業(yè)黑馬大抵是在4P大戰(zhàn)中勝出的，所謂的勝利都是遍體鱗傷的慘勝。
由于缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力，這類企業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，多數(shù)行業(yè)過(guò)早地進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)的僵局。許多企業(yè)看似風(fēng)光無(wú)限，其實(shí)不但沒(méi)有建立什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至沒(méi)有完成資本原始積累。許多所謂的龍頭企業(yè)也并未實(shí)質(zhì)性地領(lǐng)先追隨者。
這類企業(yè)長(zhǎng)期生存在地獄般的煎熬之中：年年難過(guò)年年過(guò)，有時(shí)過(guò)得還不錯(cuò)，但最終仍然是前途渺?；蛘吒緵](méi)有前途。
集成模式
中興是這種地獄模式的典型代表。作為中美貿(mào)易戰(zhàn)的前哨戰(zhàn)，如果不是國(guó)家力量參與救贖，毫無(wú)疑問(wèn)，中興很大可能會(huì)陷入重重危機(jī)。這樣的企業(yè)辛辛苦苦，忙忙碌碌，被別人擠走的是牛奶，自己吃的卻是青草。
能夠得到美國(guó)政府的“垂青”，從創(chuàng)業(yè)角度看，中興模式不但無(wú)可厚非，甚至可以說(shuō)是華麗的起步。但這類企業(yè)最終陷入并且時(shí)至今日仍然難逃地獄模式，無(wú)論是客觀還是主觀使然，都是一個(gè)值得中國(guó)企業(yè)認(rèn)真思考的問(wèn)題，也是最后的求生機(jī)會(huì)。
這種模式迄今仍然存在兩個(gè)缺陷：
一是系統(tǒng)強(qiáng)，元件弱。這類企業(yè)利用超強(qiáng)的供應(yīng)鏈集成能力，超越自身技術(shù)制約形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但在部件生產(chǎn)和品質(zhì)保證上，難以贏得市場(chǎng)信任。
二是份額高，技術(shù)平常。由于缺少自主創(chuàng)新能力和自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，盡管份額很高，但難以贏得客戶尊敬。
這樣的中國(guó)制造雖然讓世界享受到貨優(yōu)價(jià)平的好處，但世界或許認(rèn)定你只是一個(gè)“世界組裝車間”，對(duì)你的高市場(chǎng)份額憤憤不平，認(rèn)為你動(dòng)了它的奶酪。
中國(guó)家用電器行業(yè)包括那些核心部件依賴發(fā)達(dá)國(guó)家的行業(yè)大抵都屬于這種模式。由于它們?nèi)狈诵募夹g(shù)并且過(guò)多依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)際上沒(méi)有品牌支撐，雖然受市場(chǎng)歡迎卻難以贏得聲譽(yù)。在國(guó)際市場(chǎng)上受歧視和排斥，生存處境相對(duì)艱難。
如果最終難以在核心技術(shù)和關(guān)鍵部件上取得突破，這樣的“品牌”遲早會(huì)壽終正寢。
勞動(dòng)密集型模式
勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)主要包括紡織品、服裝、箱包、鞋類、玩具、家具、塑料制品等行業(yè)。中國(guó)企業(yè)在這些領(lǐng)域的中低端建立了全球性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但這些行業(yè)，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在國(guó)際市場(chǎng)上高端有歐美企業(yè)攔截，低端有其他新興經(jīng)濟(jì)體吞食，中國(guó)企業(yè)受到兩端擠壓。因此，雖然中國(guó)企業(yè)擁有一定的比較優(yōu)勢(shì)，但從戰(zhàn)略和歷史軌跡上看，也屬于營(yíng)銷的地獄模式。
從創(chuàng)造價(jià)值或創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的角度看，這些企業(yè)更應(yīng)該在產(chǎn)品的性能和品質(zhì)上下功夫。通過(guò)提高產(chǎn)品的有用性及其使用價(jià)值，來(lái)提高產(chǎn)品的性價(jià)比，尤其是通過(guò)提高產(chǎn)品的性能和品質(zhì)，來(lái)降低使用成本，提高消費(fèi)者剩余。
面對(duì)歐美企業(yè)的強(qiáng)大品牌和新興經(jīng)濟(jì)體的步步緊逼，中國(guó)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)必須通過(guò)提高技術(shù)創(chuàng)新能力，升級(jí)創(chuàng)意能力，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)品牌打造，才能逐步走出營(yíng)銷的地獄模式。
中國(guó)是人口大國(guó)，從安置就業(yè)上，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值和地位十分突出。如何卓有成效地跳出地獄模式，步入可持續(xù)發(fā)展模式，是保住這些產(chǎn)業(yè)必須徹底解決的問(wèn)題。社會(huì)普遍擔(dān)心的產(chǎn)業(yè)向其他國(guó)家轉(zhuǎn)移，主要是這些產(chǎn)業(yè)。
方便面模式
方便面產(chǎn)業(yè)是中國(guó)率先崛起的產(chǎn)業(yè)之一。但由于缺乏創(chuàng)新能力，產(chǎn)品更新?lián)Q代（升級(jí)）速度緩慢，整個(gè)行業(yè)美譽(yù)度不高。從“康師傅面霸”到統(tǒng)一“來(lái)一桶”，再到今天風(fēng)靡全行業(yè)的“一袋半”，一直是靠實(shí)惠爭(zhēng)取顧客。華龍更把這種模式擴(kuò)展到飲用水領(lǐng)域。
相對(duì)于康師傅、統(tǒng)一，華龍、白象以及其他中小企業(yè)的營(yíng)銷都屬于地獄模式——產(chǎn)品長(zhǎng)期難以實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新，偶爾取得的創(chuàng)新也都以放棄品質(zhì)回歸優(yōu)先保證實(shí)惠的老路子為結(jié)局。其實(shí)，即便是康師傅和統(tǒng)一，在產(chǎn)品創(chuàng)新上看，也是乏善可陳。
中國(guó)面食文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，品類繁多且精彩紛呈，可供工業(yè)化的機(jī)會(huì)眾多，潛力巨大。但是方便面行業(yè)龍頭企業(yè)硬是無(wú)所作為，任由整個(gè)行業(yè)長(zhǎng)時(shí)期創(chuàng)新乏力。
這種情形在食品行業(yè)及其他快消品行業(yè)也頗為普遍。農(nóng)夫山泉自比“大自然的搬運(yùn)工”，娃哈哈淪為“營(yíng)銷達(dá)人”。這些企業(yè)都曾經(jīng)成功地在品類營(yíng)銷上取得突破，但沒(méi)有最終在品類上建立起來(lái)強(qiáng)大產(chǎn)品力和品牌聲譽(yù)。
深度分銷模式
深度分銷是中國(guó)企業(yè)“以銷售為中心”和熱衷于4P大戰(zhàn)必然出現(xiàn)的現(xiàn)象。以銷售為中心的營(yíng)銷和4P大戰(zhàn)，是典型的中國(guó)營(yíng)銷現(xiàn)象。
即便是在跨國(guó)公司也廣泛存在“4P框架內(nèi)的營(yíng)銷”或者“產(chǎn)品生命周期內(nèi)的營(yíng)銷”，但它們的戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)是產(chǎn)品的迭代創(chuàng)新以及圍繞產(chǎn)品聲譽(yù)所持續(xù)推進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新。在這些方面，中國(guó)企業(yè)與它們的區(qū)別是本質(zhì)性的。
由于國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，基本上被跨國(guó)公司壟斷，并且產(chǎn)品遙遙領(lǐng)先，中國(guó)企業(yè)過(guò)去著力展開的與其說(shuō)是產(chǎn)品創(chuàng)新，不如說(shuō)是供給水平提升——企業(yè)能夠?qū)a(chǎn)品做到什么水平或者模仿到什么程度，這大概也就是所謂的“后發(fā)紅利”。
那么，在此狀態(tài)下，除了需要“硬實(shí)力”的價(jià)格手段和促銷（廣告）手段，代價(jià)和門檻最低的，一定程度上能夠體現(xiàn)營(yíng)銷人智慧的，就是集銷售、市場(chǎng)運(yùn)作和市場(chǎng)推廣為一體的“深度分銷模式”。這也是深度分銷模式產(chǎn)生在中國(guó)的原因。
毫無(wú)疑問(wèn)，深度分銷模式是有效提升銷售業(yè)績(jī)，避免企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)中同歸于盡的相對(duì)理想模式。長(zhǎng)期以來(lái)也在很大程度上彌補(bǔ)了中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力不足對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，通過(guò)將銷售做到極致，最大限度地挖掘了市場(chǎng)潛力。
而當(dāng)所有企業(yè)都借助深度分銷模式獲取更好業(yè)績(jī)時(shí)，它就演化為讓企業(yè)和營(yíng)銷人員備受煎熬的地獄模式。即便是在今天，推行深度分銷的企業(yè)仍然在增加與裁減業(yè)務(wù)人員的矛盾循環(huán)之中左右搖擺，莫衷一是。不得不打陣地戰(zhàn)，對(duì)零售終端嚴(yán)防死守。
營(yíng)銷的目的是讓銷售成為多余，深度分銷則是“讓銷售成為必需”。究其根源，在于中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品力不足以讓銷售成為多余，而由于產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，也難以打造出讓銷售成為多余的強(qiáng)大品牌。
廣告引領(lǐng)模式
與深度分銷模式并行的是廣告引領(lǐng)模式。把廣告引領(lǐng)模式做到極致的是中國(guó)保健品行業(yè)。如此類推，那些超越產(chǎn)品和創(chuàng)新，把寶押在洗腦式廣告上的營(yíng)銷行為，大致可以歸結(jié)為“廣告引領(lǐng)模式”。
不可否認(rèn)，基于幅員遼闊、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡和中國(guó)消費(fèi)者比較明顯的從眾心理（低收入者、年輕人和老年人比較容易受到蠱惑），廣告，尤其是那些所謂能夠擊中“痛點(diǎn)”的廣告，甚至是惡俗式廣告，長(zhǎng)期以來(lái)在營(yíng)銷中的戰(zhàn)術(shù)作用是十分巨大的。
曾幾何時(shí)，圍繞央視的“標(biāo)王”爭(zhēng)奪，是中國(guó)年度營(yíng)銷的大事件，以至于直到今天央視仍然自詡為品牌打造的國(guó)家級(jí)平臺(tái)。但死在央視的“標(biāo)王”和意欲通過(guò)央視成為知名品牌的企業(yè)，應(yīng)不計(jì)其數(shù)。
在廣告領(lǐng)域，“品牌大師”層出不窮。他們撇開精益求精的產(chǎn)品打磨、技術(shù)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造，刻意忽略品牌基礎(chǔ)，在廣告與品牌建設(shè)間建立直接關(guān)系，這也是典型的“中國(guó)營(yíng)銷現(xiàn)象”。
知名度與辨識(shí)度是品牌建設(shè)的一個(gè)方面，甚至是作用很小的一個(gè)方面。對(duì)于品牌建設(shè)至關(guān)重要的是企業(yè)的產(chǎn)品力、產(chǎn)品美譽(yù)度以及起決定作用的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。打造強(qiáng)大品牌是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，如果不努力打造難以模仿的產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，就不可能獲得持續(xù)打造品牌的戰(zhàn)略空間。只要企業(yè)資源充沛，任何企業(yè)都可以通過(guò)狂轟濫炸的廣告打造出知名度，但只有過(guò)硬的產(chǎn)品和持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，才能最終支撐起強(qiáng)大品牌。
宣傳和傳播是品牌建設(shè)不可或缺的手段，此所謂“好酒也怕巷子深”。但如果沒(méi)有“好酒”，知名度越高，死得越快。
總結(jié)以上，固守“中國(guó)營(yíng)銷的地獄模式”的企業(yè)不僅面臨著巨大的戰(zhàn)略壓力，而且前途渺茫，從短期看則持續(xù)沉陷于惡性競(jìng)爭(zhēng)。要想擺脫這種局面則要看企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的態(tài)度和重視程度。在大趨勢(shì)下，亡羊補(bǔ)牢猶未為晚，也是時(shí)候，需要對(duì)中國(guó)營(yíng)銷的宏觀問(wèn)題正本清源了。（劉老師新營(yíng)銷 金煥民）
