想要賣好次高端品牌，必須要打造專業(yè)化的組織運營體系。隨著次高端品牌組織的實踐探索逐漸深入，我們發(fā)現(xiàn)，越是定位高端地位的產(chǎn)品，越要合理協(xié)調(diào)運營體系內(nèi)的彼此關(guān)系，越要關(guān)注運營組織的價值觀塑造，越要提升團隊核心成員的專業(yè)化層次。運營著力點不僅僅要放在產(chǎn)品開發(fā)上，運營組織系統(tǒng)的完善及優(yōu)化，更要關(guān)注到消費者的意識形態(tài)引導轉(zhuǎn)變。所以，想要運作或已經(jīng)在運作次高端品牌的白酒企業(yè)必須清醒地認識到：次高端品牌的專業(yè)化組織進行系統(tǒng)化運營后所帶來的驅(qū)動力是完全不同的!
那么如何實現(xiàn)次高端品牌的專業(yè)化組織運營?筆者認為，專業(yè)化組織運三大層面的打造是關(guān)鍵：一是專業(yè)化團隊的定位明確;二是組織運營管理;三是組織能效的發(fā)揮全面。
01、專業(yè)化團隊如何定位?
很多企業(yè)在運作次高端產(chǎn)品之初，便是雄心勃勃，準備大干一場，招兵買馬更是不在話下。但運轉(zhuǎn)之后，發(fā)現(xiàn)次高端品牌的組織運作并非那么簡單，與傳統(tǒng)的銷售組織團隊管理更是大相徑庭，按照傳統(tǒng)的運營方式、節(jié)奏很容易出現(xiàn)水土不服。
筆者認為，以上結(jié)果的發(fā)生，主要基于團隊定位層面的三大問題認知障礙。
問題1：次高端品牌運營團隊是嫁接老的銷售組織還是打造全新的系統(tǒng)模塊?
問題2：次高端品牌運營團隊如何打造專業(yè)化的內(nèi)部組織架構(gòu)?
問題3：次高端品牌運營團隊如何打破組織中的功能性壁壘?
那么，如何解決以上問題?
從公司當前擁有的優(yōu)勢資源配備、現(xiàn)有市場環(huán)境輸入層面去考慮組織是脫胎還是打造全新系統(tǒng)。
市場環(huán)境的不同直接引發(fā)組織定位不同。對企業(yè)而言，市場環(huán)境對企業(yè)資源輸入主要有人力資源、合作伙伴、市場體量。同時也給企業(yè)帶來市場上的競爭輸入。如果企業(yè)所處的市場環(huán)境是次高端體量夠大，人才資源眾多，不需要從現(xiàn)有團隊脫胎，那么企業(yè)就可以重新建立單獨的次高端運作組織。
如果市場環(huán)境是競爭力十足，體量也夠大，但大都競爭對手只是點狀開發(fā)，沒有系統(tǒng)布局運作，而企業(yè)又在傳統(tǒng)渠道上優(yōu)勢明顯，那么企業(yè)就需要相應(yīng)靈活地變革次高端組織模式，發(fā)揮自身現(xiàn)有市場優(yōu)勢資源，逐步從傳統(tǒng)渠道組織上嫁接轉(zhuǎn)換，并要通過新的團隊管理模式導入，讓企業(yè)的組織架構(gòu)實現(xiàn)更高的效率。切忌盲目忽視現(xiàn)有市場環(huán)境而直接打造次高端組織，這對于后續(xù)的工作開展是極為不利的!
很多企業(yè)在傳統(tǒng)渠道上已經(jīng)構(gòu)建起了壁壘，如果忽視現(xiàn)有的優(yōu)勢，推倒重來，勢必會將自己逼上萬里長征的道路上!
從未來戰(zhàn)略布局上，系統(tǒng)性思考組織內(nèi)部新型專業(yè)化分工，實現(xiàn)資源合力和消費深度鏈接的鐵三角架構(gòu)搭建。
從目前全國白酒消費格局來看，次高端品牌的深度價值正在不斷被釋放，市場競爭激烈程度勢必不斷增強。刨除全國性一二線名酒的品牌優(yōu)勢所帶來的消費感知，未來中小型區(qū)域白酒企業(yè)想要實現(xiàn)次高端的持續(xù)增長，必須要懂得系統(tǒng)性思考組織內(nèi)部新型專業(yè)化分工，尤其是在消費者環(huán)節(jié)。
在這里，筆者用三角模型去定義次高端組織構(gòu)建模型，并總結(jié)幾下幾條注意點：
?1：新營銷時代下，并不是要廢除B端組織，它還是銷售的龍頭所在，很多企業(yè)的生存落腳點;
?2：次高端組織內(nèi)部，需要有C端組織去做好消費者推廣工作，尤其是中小型品牌;
?3：C端和B端組織的比重在每個階段是不同的，企業(yè)要適時做對應(yīng)的調(diào)整;
?4：產(chǎn)品、調(diào)研團隊就如渠道數(shù)字化的發(fā)展軌跡一樣，在未來的產(chǎn)品研發(fā)、執(zhí)行，消費者競爭中地位愈發(fā)重要;
?5：C端組織里面要不要匹配對應(yīng)的銷售功能，要看企業(yè)市場推進的節(jié)奏及渠道落腳點。
所以，企業(yè)要想想實現(xiàn)次高端品牌的專業(yè)化組織運營，傳統(tǒng)銷售、消費者、品牌推廣三者之間要有機集合。從目前全國市場來看，次高端產(chǎn)品對于白酒企業(yè)來說，市場準入天花板并不像名酒產(chǎn)品那樣遙不可及，這將導致在產(chǎn)品市場上競爭激烈。企業(yè)不僅要能夠生產(chǎn)出更加符合市場需求的次高端產(chǎn)品，運營團隊內(nèi)部的產(chǎn)品、推廣、消費者功能組織更要實現(xiàn)無縫對接，不斷挖掘出自身次高端品牌的核心價值，以此在市場運作中處于不敗地位!
打破組織中的功能性壁壘，就是轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部分工模式，形成團隊作戰(zhàn)。如果企業(yè)不考核推廣C端推廣組織、不考核產(chǎn)品研發(fā)、調(diào)研組織;如果整個團隊的內(nèi)部沒有對應(yīng)的合作模式，那么企業(yè)各組織之間就會形成功能性壁壘，整個團隊的架構(gòu)將會成為次高端品牌前行的阻礙。關(guān)于這點，下文中的組織能效發(fā)揮上會有所介紹。
02、組織運營管理的正確打開方式
企業(yè)打造次高端的組織系統(tǒng)不是一蹴而就的，還要去不斷完善組織成長要素。從組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、角色設(shè)定、成員之間的合作精神、數(shù)據(jù)化運營方面都要進行有目的、系統(tǒng)性調(diào)整優(yōu)化，從而保證組織能夠在復(fù)雜的市場環(huán)境下完成企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。
1、從人力資源角度去考慮，企業(yè)要建立健全次高端組織打造的六大制度。主要為資格制度，選聘制度、職務(wù)制度、培養(yǎng)制度、薪酬制度、考評晉升制度。下文，筆者重點介紹職務(wù)、培養(yǎng)、薪酬制度。
1)職務(wù)制度中分工明確和項目化運營：這是合理協(xié)調(diào)次高端品牌組織內(nèi)部專業(yè)化分工的重要手段，一個是明確好B端、C端、產(chǎn)品、調(diào)研團隊三大鐵三角的職務(wù)制度，才能使得三者目標明確，形成合力。二是操盤人在具體的事物推進中要協(xié)調(diào)好各團隊節(jié)奏，打破團隊內(nèi)部功能性障礙，實現(xiàn)團隊內(nèi)部某項戰(zhàn)略目標的項目化運營。實際操作中我們會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在建立次高端組織之初，并不是根據(jù)年度任務(wù)、區(qū)域范圍去劃分組織人員的職務(wù)，而是根據(jù)維護人群數(shù)量、維護人群的范圍劃分，后期才會轉(zhuǎn)移到銷量任務(wù)、人群網(wǎng)點數(shù)量上來，就是基于以上分工協(xié)作運營。
2)針對中小型企業(yè)，培養(yǎng)工作至關(guān)重要：對于很多企業(yè)來說，次高端品牌運營可能是一項新課題，很多企業(yè)次高端工作開展初期，人和事可能結(jié)合得并不好或不適應(yīng)，企業(yè)必須要在工作中去培養(yǎng)人。我們在這里分為兩個層面，一個是崗前培訓，一個是在崗培養(yǎng)。次高端組織到底是要脫胎原有組織還是新建，都要經(jīng)歷培養(yǎng)制度，否則就會出現(xiàn)水土不服。培養(yǎng)與培訓有區(qū)別，前者是在工作中進行歷練，它解決經(jīng)驗的問題，后者是要給被培養(yǎng)者傳遞特定的知識，是解決知識的問題，企業(yè)必須兩者協(xié)同，才會讓組織人員能力不斷提升。
筆者認為培訓制度對于次高端品牌的專業(yè)化運營至關(guān)重要。次高端組織的運營是一項比較專業(yè)的工作，只有通過培訓制度的建立，才能保證次高端品牌工作的有效開展，不斷在團隊內(nèi)部打造出“能人效應(yīng)”否則，空有組織團隊，卻達不到對應(yīng)的工作成效。
3)僅僅圍繞次高端品牌運營中銷量、推廣、未來消費預(yù)判三大關(guān)鍵指標薪酬體系設(shè)計。團隊架構(gòu)要打造出鐵三角，薪資模式便不能按照原有的薪資模式去設(shè)計，否則，團隊人員將會不斷流失。所以次高端品牌運營組織的薪酬制度建立，要遵循兩大原則：
一是必須跳出原有的薪酬模式，以短期的階段性目標為引導方向，并在整體的薪酬設(shè)計上超出原有的標準，這也是很多企業(yè)在打造次高端組織的前期采用簡單的分錢制度。無論是管理者、意見領(lǐng)袖，還是普通消費者、社群等，只要能體現(xiàn)自己的價值，有參與的理由，就要在薪酬機制中給予一定的設(shè)計，讓其有收益。我們稱之為閉環(huán)的激勵體系，只要你能遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，我們就要引導他成為企業(yè)次高端組織運營的優(yōu)秀隊員，成為產(chǎn)品運營的優(yōu)質(zhì)傳播者。
例如，很多中小型白酒企業(yè)，品牌力不強，渠道力也差強人意，在薪酬機制上做創(chuàng)新，取得了非常好的效果，安徽北方莊子道酒業(yè)就是一個先例。其獨創(chuàng)的人人做股東的直銷模式，推出“莊周醉·夢飛翔”圓夢計劃，將前期1000萬的市場營銷費用成立“莊周醉·夢飛翔”千萬圓夢基金，用于幫助各位股東完成自己的豪車夢。大大刺激了團隊拓展的積極性，贏得了市場銷量的回報。又如，在河南市場，仰韶通過阿米巴模式的導入，改變了原有的薪酬考核模式，實現(xiàn)了彩陶坊的快速提升。
二是與組織運營方向契合，改變原有的KPI考核模式。首先，我們提到次高端專業(yè)化團隊需要B端、C端、產(chǎn)品、調(diào)研三大組織，但由于工作內(nèi)容導向不同，在日常的薪酬考核機制中，我們就要結(jié)合具體的團隊運營方向去制定其薪資考核標準。如次高端組織以用戶推廣運營為主，我們就要結(jié)合該方向去指定薪酬制度，從推廣人數(shù)、推廣區(qū)域系統(tǒng)、推廣評估等方面去考核，而不是單純的考核做與沒做。其次，組織運營方向不同，考核的機制要相對進行改變，KPI解決不了所有，你考核什么，團隊就做什么，反之，你不考核什么，團隊就不做。所以，目前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流行的OKR模式是值得我們?nèi)ヌ剿鬟\用的，這將發(fā)揮團隊更大的作用。
2、在次高端組織實際運營中，管理固然重要，但找準不同階段的節(jié)點，塑造次高端品牌組織的科學成長要素更為重要。主要基于三個層面。
1)一個業(yè)務(wù)過程標準的建立。這種標準主要為：自身產(chǎn)品定位、目標消費者、目標消費者的需求、通過什么場景或方式去滿足消費者的需求。根據(jù)已有產(chǎn)品業(yè)務(wù)過程操作經(jīng)驗，次高端品牌的業(yè)務(wù)過程也是容易建立的，但要做好團隊人員對產(chǎn)品價值定位的提升。
2)要給團隊樹立一套正確的價值觀：這種價值觀要落地到次高端組織的權(quán)責機制和利益機制中去實現(xiàn)，并通過企業(yè)的領(lǐng)導力文化和變革文化去不斷優(yōu)化提升。
3)次高端組織的成長需要不斷優(yōu)化、掌控好節(jié)奏是關(guān)鍵。很多企業(yè)在建立次高端組織時候就要將組織正規(guī)化、管理明確，從某種程度上來說，這是在給次高端組織進行捆綁，尤其是諸多區(qū)域型白酒企業(yè)。筆者認為，掌控次高端品牌組織的打造節(jié)奏需要注意以下三點：
管理是否實施要看其對次高端運營的業(yè)務(wù)模式是否有支撐力，業(yè)務(wù)的擴展、業(yè)務(wù)模式的復(fù)制等，對這幾個問題要不斷進行思考。這幾個方面都是與業(yè)務(wù)有關(guān)的。如果前面經(jīng)營做好了，后面才能有管理，管理也會通過目標的設(shè)定為經(jīng)營加分提速。
先把機制完善(權(quán)責機制和利益機制)，機制要先于管理。沒有強有力品牌基礎(chǔ)的白酒企業(yè)，早期的次高端品牌運營必須要靠機制進行經(jīng)營，不斷對企業(yè)的實力進行演變提升。從小米到白酒企業(yè)，很多都是通過這樣的方式實現(xiàn)次高端產(chǎn)品的快速運營。
團隊的不斷優(yōu)化提升。如果次高端組織要做大，一方面必須是業(yè)績的回報，有了業(yè)績的回報團隊就要擴展為組織。但是，核心團隊始終是第一位。有的企業(yè)為了做組織體系，忽視了核心團隊的建設(shè)，導致組織沒有力量，這就不可取。所以為什么華為的評價機制一定要篩選出奮斗者?他們正是在篩選核心團隊，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的巨大推動力量。
03、讓組織能效最大化發(fā)揮
組織能效的發(fā)揮就是保證對各成員的觀念、態(tài)度和行為全面掌控，提升組織戰(zhàn)斗力，給組織進行賦能。次高端組織不同于傳統(tǒng)的銷售組織，傳統(tǒng)的銷售組織只要學會掃街、掃店。次高端組織甚至在此基礎(chǔ)上還要學會掃人。
很多企業(yè)會關(guān)注次高端品牌運作成功的案例，這種組織的架構(gòu)是有跡可循的，關(guān)鍵要關(guān)注到成功企業(yè)的組織能力如何全面發(fā)揮，戰(zhàn)斗力如何實現(xiàn)空間疊加，而不是水平增長。
1、發(fā)揮組織能效，就要改變以往存量的想法，多做增量。給予團隊明確的指導原則。并在組織運轉(zhuǎn)正常的前提下，嘗試將組織裂變?yōu)槎鄠€項目小組，不斷為增量做服務(wù)。如果說按照正常水平組織增長思維，1個高級職位只需要3個人，現(xiàn)在有10個人都符合標準，怎么做選擇?必然要淘汰掉7個人，而這7個人在團隊里面的最佳效能便發(fā)揮不了。如果將他們裂變成7個不同平臺，公司配備相關(guān)的資源，那是不是可以發(fā)揮組織團隊中核心人員的最佳作用，也能夠在區(qū)域布局上占得先機!
2、將組織業(yè)務(wù)流程合作化、專業(yè)化。為什么很多企業(yè)在組建次高端組織的初期，就能發(fā)揮出團隊的作用?次高端產(chǎn)品推廣更是一路順利。為什么很多區(qū)域型酒企的團隊高管年齡都在40歲左右，而且能力還沒有徹底成長起來，企業(yè)領(lǐng)導也是一而再再而三地不放心。要知道，現(xiàn)在很多的白酒、葡萄酒企業(yè)的總裁都是80后，為什么會出現(xiàn)這么大的差距，這種差距的本身不單純是組織管理、人力資源優(yōu)化所能解決的。
次高端專業(yè)化組織的打造未來必須要走合作化、專業(yè)化的道路，這是目前我們所面對的消費市場所決定的。傳統(tǒng)的銷售組織里，是沒有這種新型的專業(yè)化、合作化基因的，必須后天進行培養(yǎng)。
我們會發(fā)現(xiàn)，在消食樂強大的C端組織不僅僅包含國內(nèi)頂尖營銷專家、咨詢公司組建的顧問團，還包括模式組、教練團等新組織。所以我們要想讓年輕人和那些并沒有高深教育背景的人能快速適應(yīng)在次高端團隊中的位置，企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要做思考。
次高端品牌的專業(yè)化團隊運用時，每個成員都應(yīng)該從自身所處崗位的目標和職責出發(fā)，不斷地提高專業(yè)能力和素質(zhì)。例如，B端銷售成員要加強客情、政策、終端生動化和回款條件，要提高與終端或大客戶的談判的能力。C端團隊成員不斷提高自身的推廣水平、推廣區(qū)域、推廣人群梳理，對于自己并不熟練的銷售領(lǐng)域要打通求助的渠道。產(chǎn)品、調(diào)研團隊要具備與終端客戶、消費者溝通問題、解決方案的能力，同時也要對企業(yè)未來走向或戰(zhàn)略意見提供可行性的策略。另外，C端成員、產(chǎn)品調(diào)研人員還要加強對業(yè)務(wù)的熟悉程度，才能夠成為組織內(nèi)部合作化模式的奠基石。
3、領(lǐng)導力是促進次高端組織能效發(fā)揮的催化劑。有的企業(yè)組織創(chuàng)立伊始，主要還是要靠領(lǐng)導力在起作用。團隊在不斷地試錯，業(yè)務(wù)該干什么都還沒有弄清楚，盈利與否還是未知的，這時候領(lǐng)導力就是開啟正循環(huán)的一個引子。有了正循環(huán)，我們才會逐步的建立健全次高端組織的體系，建立健全運營的規(guī)范流程，它是推動區(qū)域型酒企打造次高端品牌組織的巨大原動力。當然對于規(guī)模型酒企來說，更多還是要靠機制去完善。
領(lǐng)導力對次高端組織的責任擔負，核心職能履行至關(guān)重要。尤其是在前期推進困難的情況下，它能喚起員工對組織、企業(yè)的責任感。喚起部下對事業(yè)的信心和責任。領(lǐng)導力其實歸根結(jié)底就是感召力的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導的作用真正發(fā)揮出來了，次高端組織的業(yè)務(wù)、機制、管理、商業(yè)模式才能注入生機，都起到作用，最終打造出專業(yè)的組織模式。
次高端組織的成長過程，就是以上所述的這些核心要素地不斷豐富、調(diào)整的過程，每個不同發(fā)展階段都是在對這些重要要素進行重新調(diào)整的過程。我們只有深刻理解他們，才能讓企業(yè)的次高端組織實現(xiàn)專業(yè)化的運營，才能在未來的競爭紅海中搏出一片屬于自己的天地!（酒食匯 諫策咨詢劉圣松）
