如果說供給側(cè)改革與調(diào)整是酒業(yè)轉(zhuǎn)型的上半場(chǎng)，那么，2019開啟的渠道變革就是下半場(chǎng)。其重心是建立符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的新零售模式。盡管廠家渠道變革早有謀劃但上半場(chǎng)的重心在供給側(cè)，因而未來不可避免的要遭遇大商重構(gòu)渠道格局的挑戰(zhàn)。
新零售的本質(zhì)是閉環(huán)式020。它既不同于早期線上下單線下配送的開環(huán)式020，也不同于只解決終端線上供應(yīng)鏈的B2B，更不同于線上供應(yīng)鏈+線下零售的京東新通路B2C模式。它是具有在線下單+實(shí)體店銷售+產(chǎn)品體驗(yàn)+智能化服務(wù)+直采供應(yīng)鏈+即時(shí)配送等多種功能的新模式。
目前，酒業(yè)渠道變革正沿著兩個(gè)平行線推進(jìn)。一個(gè)是商家路線，其主角是大電商及實(shí)體商，其特征是利用互聯(lián)網(wǎng)+資本的力量構(gòu)建平臺(tái)+連鎖或加盟的新零售，其目的是攜終端以令廠家屈服渠道，徹底改變廠商不平等關(guān)系。另一個(gè)是廠家路線，正在通過互聯(lián)網(wǎng)+去中間劃手段建立F2B2C最短道渠道，目的是革中間商的命，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的真正掌控。
當(dāng)下，各自為政背景下廠商的渠道競(jìng)爭(zhēng)沒有贏家。盡管廠商渠道變革的目的都是強(qiáng)控終端，但目標(biāo)卻是南轅北轍即瓜分終端屏蔽對(duì)方。而渠道現(xiàn)狀和模式短板及思路錯(cuò)誤決定了誰也難已獨(dú)掌零售網(wǎng)絡(luò)。
理由一，市場(chǎng)零售網(wǎng)點(diǎn)巨大。單就城市7億人估算大約有280萬家，即便按二八定律也要56萬家，目前幾大布局新零售的巨頭們目標(biāo)也不過16萬家，強(qiáng)勢(shì)的一線品牌廠家直供網(wǎng)絡(luò)占比也不過20%，所以無論廠還是商想憑一己之力掌控市場(chǎng)渠道及終端還差得很遠(yuǎn)。
理由二，市場(chǎng)推廣落地難。廠家渠道扁平后面對(duì)大量直供店無力派出人員協(xié)助推廣，導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷的政策方案及活動(dòng)均無法落地;商家的新零售平臺(tái)對(duì)終端除了供應(yīng)鏈服務(wù)外也只是大數(shù)據(jù)服務(wù)，而店中經(jīng)營(yíng)品類眾多又缺乏專業(yè)技能很難滿足廠家的市場(chǎng)推廣需要。
理由三，偏離餐飲缺乏根基。廠商兩種模式的誤區(qū)都是依賴自帶率解決餐飲進(jìn)店問題。新零售模式在設(shè)計(jì)時(shí)就沒有考慮將餐飲納入體系，因此，離開餐飲場(chǎng)景再好的酒也難已暢銷;廠家渠道去中間化后通過專賣店代理商直供餐飲，但是沒有了餐飲專營(yíng)商只靠專賣店根本做不了餐飲終端營(yíng)銷。
于是，我們不得不思考眼下這場(chǎng)渠道變革的終極目標(biāo)究竟是什么?新的零售模式到底該是什么樣子?廠商到底建立什么樣的關(guān)系才符合新零售的市場(chǎng)生態(tài)?互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)時(shí)代廠與商如何建立新零售共享平臺(tái)?
筆者通過研究提出一個(gè)基本觀點(diǎn)，就是從利己的渠道競(jìng)爭(zhēng)走向利人利己的渠道共享式融合，這是開放的互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)時(shí)代的客觀要求，也是在渠道資源約束條件下的唯一正確選擇。按照這個(gè)觀點(diǎn)應(yīng)當(dāng)從以下方面建立廠商融合的新零售渠道模式。
第一，建立融合式新零售平臺(tái)。務(wù)必走出廠商各自建立平臺(tái)的誤區(qū)?？梢杂梢?、二線主流品牌廠家與主流大商共同建立全國(guó)化新零售聯(lián)盟，搭建網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，開放入口，打通各自的網(wǎng)云端，整合供應(yīng)鏈及零售網(wǎng)絡(luò)，建立共享分布式倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)，共享大數(shù)據(jù)實(shí)施精準(zhǔn)營(yíng)銷，導(dǎo)入人工智能推進(jìn)場(chǎng)景化營(yíng)銷。關(guān)于平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)維護(hù)可招標(biāo)專業(yè)公司承擔(dān)，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用通過會(huì)員費(fèi)及自媒體及終端廣告收入解決。
第二，建立區(qū)域運(yùn)行及維護(hù)組織。通過招標(biāo)組建分品類的落地推廣體系，解決新零售的終端推廣落地難題;建立片區(qū)分布式倉(cāng)儲(chǔ)及物流矩陣，解決新零售倉(cāng)儲(chǔ)資金及硬件成本巨大等困難;建立餐飲營(yíng)銷落地組織，填補(bǔ)餐飲終端營(yíng)銷真空解決場(chǎng)景化營(yíng)銷問題;眾籌建立新零售區(qū)域落地廣告?zhèn)鞑ハ到y(tǒng)，委托專業(yè)運(yùn)維公司承擔(dān)傳播營(yíng)銷職能。
第三，廠商利用平臺(tái)功能實(shí)行合理分工。廠家發(fā)揮品牌運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)品營(yíng)銷專長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)策劃品牌傳播及產(chǎn)品推介方案、制定價(jià)格體系及營(yíng)銷政策、編制年度市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃、督導(dǎo)落地公司實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，建立產(chǎn)品溯源系統(tǒng)等。商家發(fā)揮落地資源配置優(yōu)勢(shì)主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)布局，倉(cāng)儲(chǔ)物流供應(yīng)、促銷活動(dòng)組織實(shí)施，市場(chǎng)信息采集反饋，本地020即時(shí)配送，終端廣告投放，產(chǎn)品售后服務(wù)等。
第四，從戰(zhàn)略高度解決廠商的產(chǎn)品及渠道布局矛盾。目前廠商在渠道變革上的矛盾焦點(diǎn)之一是彼此渠道間的價(jià)格沖突，之二是新零售線下布局與傳統(tǒng)渠道商的沖突。從最終融合的結(jié)果導(dǎo)向出發(fā)，可以分階段實(shí)施過度期方式解決上述矛盾，即對(duì)于產(chǎn)品可以分渠道銷售或開發(fā)專銷產(chǎn)品，如渠道共享產(chǎn)品則現(xiàn)階段以維護(hù)線下價(jià)格為準(zhǔn);對(duì)于渠道布局初期新零售可以實(shí)行街區(qū)式點(diǎn)狀布局，待廠家渠道扁平化過渡期完成后再進(jìn)行全面布局;對(duì)于跨界渠道，廠商要統(tǒng)一思路，抓住機(jī)遇快速推進(jìn)實(shí)現(xiàn)跨界零售的布局。
第五，打通門檻建立廠商共享大數(shù)據(jù)。高度開放的互聯(lián)時(shí)代已沒有營(yíng)銷數(shù)據(jù)秘密可言，廠商務(wù)必拋棄數(shù)據(jù)保密和專享的狹隘觀念建立數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)。需要打通的數(shù)據(jù)系統(tǒng)包括：開通產(chǎn)品溯源及視頻直播系統(tǒng)，讓消費(fèi)者隨時(shí)隨地查詢廠家產(chǎn)品生產(chǎn)全過程信息，因?yàn)檎\(chéng)信是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的法寶;建立終端信息數(shù)據(jù)庫(kù)，讓所有廠商都可自由查詢終端各品類的銷售情況，以便制定更加精準(zhǔn)的終端政策及活動(dòng);開放消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)查詢，任何廠商都可以根據(jù)授權(quán)進(jìn)行相關(guān)區(qū)域消費(fèi)者的數(shù)據(jù)查詢，以利于精準(zhǔn)的定位產(chǎn)品及制定推廣方案;開放供應(yīng)鏈查詢系統(tǒng)，讓任何零售商和供應(yīng)商都可自由查詢產(chǎn)品供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的價(jià)格,為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造公開透明的環(huán)境。
廠商一體化已經(jīng)喊了很多年，期待這次新零售渠道變革大潮能夠真正沖破廠商障礙，建立融合共享的順應(yīng)時(shí)代潮流的渠道模式。(糖酒快訊 王偉設(shè))
