資本紐帶催動廠商關系重構
在五糧液2013年末廣受矚目的“1218”經銷商大會上，五糧液集團公司總經理、股份公司董事長劉中國表示：五糧液將打破“理念認同、關系松散”的廠商關系，創(chuàng)建風險共擔和共贏機制，并控制戰(zhàn)略性合作酒商的數量，堅持量力而行，保證與優(yōu)秀經銷商長期合作。
此番表態(tài)似乎預示了在2014年，調整廠商關系將會成為五糧液的重要一環(huán)。而此前飽受不良廠商關系困擾的五糧液，將采取何種措施來進行調整，值得業(yè)界關注。
事實上，劉中國的所謂“風險共擔共贏機制”，比之過去的“理念認同”已經有了實質性的進步——這意味著未來五糧液的廠商關系將由過去那種虛泛的理念維系過渡到利益機制的制約，在2013年出現過的“大商倒戈”、“甩貨竄貨”問題將會隨之解決。
在行業(yè)調整期里，這種廠商關系的調整正逐漸成為變革的一個重要部分——企業(yè)所需要的、新型的廠商關系將會得以重構，而資本紐帶、風險與利益共擔的原則將會在新機制中得以貫徹。
廠商關系起伏，
傳統合作模式難持久
在業(yè)界人士看來，不止是五糧液的廠商關系需要調整，白酒行業(yè)在過去所形成的那種廠商關系的基本模式——即代理合作制，已經在當下的市場環(huán)境下遭遇重重問題，其基本模式必將調整。
“理念認同，松散管理”，劉中國這樣形容過去五糧液與經銷商的關系。實際上，這也是大多數廠商關系的寫照。
這種模式曾讓五糧液在2013年度遭遇到了挑戰(zhàn)——部分經銷商為清理庫存，取得現金流，不惜采取低價甩貨的方式銷售，使五糧液苦心經營的穩(wěn)價策略幾乎崩盤。
2013年，五糧液一直以來都頗為重視的大商“銀基”也展開了與茅臺的合作，這被外界視為“倒戈之舉”，更給松散、脆弱的廠商關系做了反面注解。
“廠商之間的關系是既相互合作，又有一定的博弈性質。”營銷專家李鋒表示，廠家和商家的關系一直都是互相借重，但又有一定矛盾在里頭。
“比如，區(qū)域市場廠家要借助于經銷商，終端銷售要借重于經銷商，銷售額要靠一個一個商家來完成。但是，同時廠家又要給予經銷商一定的限制——從任務額度上、保證金上等等。”李鋒說，這種合作模式下，商家對于廠家的認同感也極低，他們往往同時代理多家品牌，盡顯逐利的一面。
這種模式，在品牌上升期內不會出現問題，然而，一旦品牌遭遇困境，雙方的合作可能瞬間出現裂痕。而五糧液在2013年間頗為頭疼的廠商關系，就是在這種情形下產生的。
貴州董酒股份有限公司執(zhí)行董事蔡少浩表示：“由于廠商之間的利益關系，一方壓貨，一方套取費用，往往形成了雙方互不信任的局面，所以必須重新思考和定位廠商之間的‘博弈’關系。”
營銷專家王傳才認為，一線名酒中，貴州茅臺選擇股份制公司模式穩(wěn)定大商資源，如神舟商貿，貴州茅臺控股51%；如名將酒業(yè)，貴州茅臺保持51%的控股；如白金酒業(yè)，茅臺通過旗下保健酒公司實現控股，這種股權控制確保了大商穩(wěn)定性。瀘州老窖則選擇了柒泉合作模式，通過商貿組織聯盟形式將大商與企業(yè)進行商業(yè)利益深度捆綁。唯獨五糧液與大商之間關系更多表現為“交易式”關系，即一手交錢，一手交貨，這種交易式關系本身說明五糧液與大商之間關系十分脆弱。對于五糧液大商來說，單純客情維護已經很難做到商業(yè)資源穩(wěn)定與商業(yè)合作關系長期性、戰(zhàn)略性。
調整期內企業(yè)繼續(xù)分化，
廠商關系亟需重構
行業(yè)調整期的到來，加劇了行業(yè)企業(yè)的分化，也部分引爆了廠商合作模式固有的弊病，這又反推廠商關系的重構。
實際上，在原有層層壓任務、壓貨的模式下，廠商關系只有利益導向，而沒有長效機制的制約與融合。這導致了問題不斷，并集中在調整期內顯現。
“銀基倒戈”被視為這種廠商關系出現異常的關鍵性事件。銀基集團2013年度財報顯示，公司凈利潤虧損超11億元。據了解， 其與貴州茅臺合作后，深圳銀基貿易獲得向廣東省團購客戶經銷以及在集團“品匯壹號”形象連鎖店經銷貴州茅臺酒產品的非獨家經銷權。
資深白酒經理人晉育鋒認為，上一財年的巨虧，使得銀基必須要嘗試更多的轉型探索，不再走買斷、包銷、全球總經銷的老路，開始做正常的非獨家經銷商。
更有業(yè)界人士認為，銀基一直以來以五糧液鐵桿經銷商的形象出現。但是，到了如今的行業(yè)危機期間，銀基巨虧之下，只能轉投恰在這個時候放開經營權的茅臺懷抱——傳統的代理制維系的廠商關系，敵不過現實利益的需要。而此時的五糧液，缺乏將大商繼續(xù)捆綁在自身戰(zhàn)車上的機制和理由。
有觀點認為：過去10年廠家強勢，主導了從生產到銷售的整個過程，廠家往往有能力進行壓貨。而未來廠商將分工合作，廠家負責品牌建設，經銷商負責渠道管控和終端銷售。在渠道扁平化，廠家加強對終端掌控的同時，廠商之間將更多的是深化合作的關系，各司其職，提升效率；終端為王會逐步替代渠道為王：大眾消費需要更高的便捷性和更廣泛的終端分布，餐飲、超市、專賣店、名煙名酒店、便利店、夜店以及近年來風生水起的電子商務等不斷涌現。
而在這個過程中，行業(yè)危機起到了催化作用——它使得廠商之間的融合與重構更快進行。
晉育鋒分析說，中國的商業(yè)環(huán)境不適合超大型純貿易商的生存?，F有大型經銷商均有上游或終端的實體支撐。酒類經銷商中10億規(guī)模以上的大型經銷商，如北京朝批、上海海煙、浙江商源、河北橋西、北京京糖、山東新星、陜西天駒等，目前都已不是純貿易商，要么自建或參股控股上游廠家，要么有自建終端連鎖系統，必有實體的支撐。而這些大商所采取的的參股控股上游廠家的行為，與廠家和經銷商合股成立營銷公司的行為一樣，都成為以資本紐帶重構廠商關系的一部分。
資本捆綁
成廠商融合新模式
大商向上游挺進，而廠家則越來越重視終端作用，并拉近與經銷商的距離，來掌控渠道終端。但不論是哪種模式，最終能夠實現廠商“同呼吸、共命運”的，唯有資本紐帶與利益捆綁，而非過去那種松散的代理制。
實際上，行業(yè)一些先行者的嘗試，已經為廠商關系未來發(fā)展的方向做了有益探索。
黃山頭酒所采取的廠商協同營銷模式就是其中之一。在這種模式之下，廠商共同出資組建營銷團隊，出資比例各占50%，營運權利由經銷商掌控；廠方年收益率固定為8%。廠家只為經銷商搭臺，絕不與經銷商爭利。如果經銷商完成年度銷售任務，廠家將享有的年收益的50%，作為獎金獎勵給經銷商。對于超額完成年度銷售任務50%以上的經銷商，廠家將年度收益全部作為獎金獎勵給經銷商。
很明顯，雖然在原有的廠家與經銷商團隊之外，再出資成立營銷團隊似乎多此一舉，但雙方之間的凝聚性明顯增強，在共擔成本、按比例分紅之外，經銷商所享有的種種額外獎勵絕非一般性合作模式可比，對經銷商提高開拓積極性大有裨益。
而瀘州老窖行之有效的柒泉營銷模式也被業(yè)界所稱道，成為另一例以資本聚合廠商的典型。
“柒泉營銷”模式是以原來的瀘州老窖片區(qū)管理團隊、經銷客戶及其管理團隊共同出資建立的，是將利益對象進一步拓展到銷售人員和更多的經銷商。瀘州老窖直接面對柒泉營銷公司，并通過合同對其行為予以規(guī)范和監(jiān)督。
在這種經營模式下，原來片區(qū)所屬的經銷商以資本入股柒泉，并在擴大銷售的同時，還可以獲得分紅和提價分享制度。而原片區(qū)內的銷售人員也入股到柒泉公司，并與瀘州老窖解除勞動合同。柒泉公司的總經理由原片區(qū)經理擔任，并持有一定的股份，經銷商做董事長。
在運營上，瀘州老窖銷售公司會以折扣價直接供貨給柒泉公司，并取消了原有的返點、返酒政策。而后，片區(qū)內的經銷商從柒泉公司拿貨。
瀘州老窖柒泉營銷模式通過股權改革，建立的品牌和渠道及職業(yè)經理人利益聯盟，減少了利益沖突，實現了共同利益最大化，打通了從片區(qū)到經銷商執(zhí)行團隊再到市場運作的直線執(zhí)行，為未來全力拓展市場奠定良好的渠道架構基礎，是對白酒行業(yè)新型廠商合作關系的一種有益探索與大膽嘗試。
營銷專家王傳才針對五糧液未來就廠商關系可能進行的調整獻策，他認為，五糧液與大商加強合作，也必須創(chuàng)新模式，實現共贏。
王傳才表示，五糧液可以拿出一個獨立品牌，成立獨立生產型公司，將大商作為戰(zhàn)略投資者引進到四川宜賓，滿足大商進入上游制造業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現政府引資、企業(yè)增長極、大商進軍上游等三贏局面。一旦大商進入到上游產業(yè)鏈，必將使得大商與五糧液之間形成穩(wěn)定利益架構，對于解決渠道扁平與大商關系起到定海神針功能。
他的另一個建議是，五糧液可以與大商重組成立綜合性產品全國性貿易公司，將核心產品裝入新成立的貿易公司，使得廠家品牌資源與經銷商渠道資源優(yōu)勢互補，快速打造全國性貿易平臺。建議五糧液作為經營主體一定要保持對全國性貿易公司絕對控股權，以品牌與資本名義實現控股，大商以渠道與人力資源執(zhí)行運營，開創(chuàng)大商與企業(yè)之間深度融合合作關系，實現雙贏。
