如何讓你的品牌快速占據(jù)消費者的腦海?
01、強(qiáng)化消費者的最初印象
盡管生產(chǎn)了質(zhì)量很好的產(chǎn)品，具有足以打動消費者的核心利益點，但在現(xiàn)在這個“酒好也怕巷子深了”的商品過剩時代，如果沒有進(jìn)行有創(chuàng)意的品牌傳播，產(chǎn)品可能就真的“養(yǎng)在深閨無人識”了。
新品牌上市需要大張旗鼓地進(jìn)行包括廣告在內(nèi)的傳播運動不假，但是非盲目和沖動性的，而是立體的和活力集中的。這里面最核心的技術(shù)在于了解制造商的目標(biāo)消費群體對產(chǎn)品的看法，以及消費者寄情于此類產(chǎn)品的深層需求。
其次，制造商需要找出目標(biāo)消費群體與品牌可能的接觸點，最后制造商可根據(jù)這些底子，再來設(shè)計適當(dāng)?shù)钠放菩畔?，在適當(dāng)?shù)慕佑|點傳播給目標(biāo)消費群體。而這時的傳播策略就需要集中火力，對目標(biāo)消費群體發(fā)起強(qiáng)有力的攻勢，從而強(qiáng)化品牌給消費者的最初印象。
(圖片來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系本站)
案例：寶潔公司“三劍客”
在這方面寶潔公司是當(dāng)之無愧的專家，它的洗發(fā)水沒有采用一個牌子包治百病的品牌策略，而是根據(jù)日漸成熟的消費者對于洗發(fā)水產(chǎn)品功能的個性化需求，將其旗下的洗發(fā)水產(chǎn)品設(shè)計為去屑(海飛絲)、護(hù)發(fā)滋養(yǎng)(潘婷)、飄逸柔順(飄柔)三個產(chǎn)品，形成了全面壟斷洗發(fā)水個性化功能需求的品牌組合，并稱之為“三劍客”。
這三個產(chǎn)品的上市推廣，寶潔公司在通過對于目標(biāo)消費群體的研究之后，確定了若干傳播接觸點，以便集中火力展開強(qiáng)有力的傳播攻勢。
寶潔公司分別通過電臺前衛(wèi)頻段、電視臺廣告投放、時尚雜志、公關(guān)活動、選秀、產(chǎn)品派送、試用、POP廣告、賣場促銷等活動，在各個接觸點向目標(biāo)消費群體傳遞著清晰和一致的信息。
這一點很重要，你要傳遞的產(chǎn)品功能性利益和情感興奮點必須簡單、清晰，切忌大小功能一把抓，成為萬靈丹，這樣的話，可能消費者最終一個也記不住。
同時需要強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品必須影響和涉及終端，因為這是直面消費者最大受力面的接觸點，是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的最終場所。
失敗的例子不鮮見，一些企業(yè)在廣告上投入了不少錢，費心費力，結(jié)果呢，宣傳做了不少，消費者在終端少見產(chǎn)品，幾番如此，消費者便容易失去耐心，這樣的話，企業(yè)的廣告費就算是浪費了一大截，落個失敗之局。
所以在傳播攻勢展開前實現(xiàn)足夠的鋪貨率是很重要的，根據(jù)很多跨國公司的經(jīng)驗，新產(chǎn)品上市起碼要維持70%的ACV布貨量才能有較好的效果，否則一切工作都可能是徒勞的。廣告投了不少，相比之下整個營銷策略的執(zhí)行成本就會顯得低效而昂貴。
需要提醒是，品牌傳播策略的訴求點也不是一成不變的，除了保持品牌的核心利益訴求點外，還應(yīng)注重追隨目標(biāo)消費群體動態(tài)的需求變化的、具有時效性的傳播訴求。
我們看到，可口可樂在保持其品牌核心訴求的前提下，在中國市場他們會不斷地根據(jù)中國民俗和潮流事件的發(fā)生和變化隨時調(diào)整其時效性的傳播訴求，跟上消費者不斷更新的喜好，從而獲得上佳的銷售業(yè)績。
02、比附強(qiáng)勢品牌
這一策略將告訴我們?nèi)绾问蛊放茝暮迫鐭熀５钠放茀仓忻摲f而出。當(dāng)中小型制造商還是小品牌或者是新產(chǎn)品的時候，就和成千上萬的小品牌和新產(chǎn)品一樣被淹沒在其中。
雖然脫穎而出是每一個品牌的期望，但是都感到非常之難。那么我們怎樣能夠使品牌脫穎而出呢?
很多企業(yè)長期以來把自己陷入了一個誤區(qū)里，過分關(guān)注品牌自身，產(chǎn)品本身的所謂開發(fā)、策略制定等，當(dāng)自己累得積勞成疾卻還是業(yè)績不佳時，就只能自嘆命苦了。于是便會找出一大堆的理由來作為天意的借口，譬如資金有限、人力資源匱乏。
建議品牌們把自己從這個誤區(qū)里拔出來，讓我們放眼再仔細(xì)看看，作為品牌的持有者你有沒有非常仔細(xì)地觀察和研究過競爭對手呢?特別是在業(yè)界里名列前茅的對手。其實，向競爭對手學(xué)習(xí)實在是經(jīng)營博弈的一個很高的境界。
案例：七喜比附兩樂
眾所周知的汽水品牌七喜就是一個借用別人搭建好的梯子，通過比附強(qiáng)勢品牌而一躍成為與可口可樂、百事可樂兩大全球軟飲料制造商的品牌齊名的品牌。
七喜品牌剛剛誕生的時候，只不過是一種普通的汽水而已，和眾多的汽水飲料一起被淹沒在品牌的海洋中。如果七喜汽水依照傳統(tǒng)的營銷策略運作的話，雖然也可能成為一個銷勢不錯的品牌，但是要想成為與兩樂齊名的知名品牌簡直就是不可想象的事情。
兩樂在美國軟飲料市場占據(jù)了不可動搖的霸主地位，在當(dāng)時的美國消費者的腦海中，可口可樂和百事可樂已經(jīng)成為理所當(dāng)然的軟飲料的代名詞。
為了成就強(qiáng)勢品牌夢想，七喜的高層聯(lián)合世界著名咨詢公司的強(qiáng)勁外腦，對品牌的推廣和提升策略進(jìn)行了無數(shù)次的研討。
在經(jīng)過了大面積的對消費者的調(diào)查和研究之后，七喜發(fā)現(xiàn)，憑借可口可樂和百事可樂許多年的經(jīng)營，他們的品牌形象和利益點已經(jīng)在消費者的腦海中構(gòu)筑了堅固的抗拒壁壘，如果七喜繼續(xù)采用傳統(tǒng)的品牌建立和提升策略的話，可能就算是耗資巨大也于事無補，依舊難以與它們抗衡。
七喜想到了借兩樂搭建好的梯子往上爬的方法，從發(fā)起總攻的那一天開始，消費者的視覺、聽覺、觸覺和感知都同時收到一個簡單清晰的信息：七喜是非可樂的飲料，一下子把寂寂無聞的七喜飲料同聞名遐邇的可口可樂和百事可樂的地位等同起來，同時通過“非可樂”的定位又與兩樂區(qū)隔開來，凸顯出七喜另類的品牌個性。
事實證明，七喜的比附定位策略取得了空前的成功，在人們的腦海中七喜成為名列在可口可樂和百事可樂之后的第三大軟飲料品牌。
而由七喜的“非可樂”定位透射出的另類的個性化情感色彩又超然于兩樂之外，獨具一格，成為與廣大消費者腦海中歷久常新的“永遠(yuǎn)的可口可樂”和“百事新一代”品牌理念齊名的品牌理念。
七喜自從1968年采用比附策略之后，銷售業(yè)績可以說是突飛猛進(jìn)，當(dāng)年的銷售額增長率達(dá)到200%以上。當(dāng)之無愧地成為世界上的第三大軟飲料品牌。
如果制造商的產(chǎn)品質(zhì)量不錯，那么為什么不試試使用比附定位戰(zhàn)略呢?采用與業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢品牌掛鉤的聯(lián)想策略，使品牌從品牌堆里冒出頭來。
03、關(guān)注消費者的核心需求
給消費者信服的理由
由于受到USP(獨特的銷售主張)理論的影響，現(xiàn)在，我們從各種廣告，無論走進(jìn)商場、超級市場還是零售小店，都可以看到和聽到這樣的宣傳口號：
風(fēng)影去屑不傷發(fā)、雕牌透明皂洗得干凈還不褪色、創(chuàng)維不閃的才是健康的、寶馬的駕駛者的享受、富豪的安全性能、奔馳的乘坐者的尊貴，等等。
每個品牌都為自己確定了自己的“獨特的銷售主張”，也就是我們平常所謂的產(chǎn)品賣點。在這些品牌中，的確有的品牌通過確定適當(dāng)?shù)匿N售主張獲得了很好的銷售業(yè)績。
但是，絕大多數(shù)的品牌還在做著膚淺的定位工作，在沒有準(zhǔn)確地把握目標(biāo)消費群體的核心需求的時候，就憑借一些想當(dāng)然的或者是自己一廂情愿的定位強(qiáng)加給消費者，但是在這個買方市場環(huán)境中，消費者豈是能夠輕易被糊弄的?
案例：可口可樂與柳丁汁
廣告大師奧格威說：永遠(yuǎn)不要以為顧客不聰明，的確，我們隨手舉個失敗的例子就可以講得一清二楚。可口可樂開發(fā)的新口味可樂，結(jié)果遭到遍布世界的古典可樂消費者強(qiáng)烈的反對，甚至以示威游行的方式進(jìn)行抗議，最后可口可樂公司只得屈服于消費者的意愿，恢復(fù)以往的古典可樂配方的生產(chǎn)。
可口可樂只得經(jīng)過重新策劃，制定對路的傳播策略以后才又開始生產(chǎn)新口味的可口可樂。由此可見，就算是像可口可樂這樣的超級大品牌也會因為沒有切實地把握消費者的核心需求和真實動向，定位訴求偏離消費者的核心需求而吃大虧。
在制造商本身和品牌本身存在著許多紛雜莫辨的定位資源信息，這些信息常常迷惑著企業(yè)的品牌管理人士和專業(yè)的傳播業(yè)人士。以至于在還沒有挖掘到準(zhǔn)確的消費者核心需求的前提下，僅僅憑借一些虛無的定位資源就制定出所謂的定位訴求策略。
其實并不排除他們還抱著一些僥幸心理，以為只要我在廣告?zhèn)鞑ド隙嗷ㄐ╁X，投入大點兒，場面宏大點兒也能有好的業(yè)績。但這種僥幸的心理往往不得要領(lǐng)，花錢辦了邋遢事。
我們先來看一個錯誤地估計消費者的核心需求導(dǎo)致失敗的例子。一家國際知名大公司營銷人員發(fā)現(xiàn)，消費者對市面上售賣的柳丁汁的口味不太滿意。
這個消息傳到公司總部，引起了該公司高層的關(guān)注，他們認(rèn)為只要顧客對市面上的產(chǎn)品有不滿意的地方就是一個巨大的商機(jī)。于是該公司組織了大批市場調(diào)查人員對市場上消費這類柳丁汁產(chǎn)品的消費者群體進(jìn)行了大規(guī)模的秘密調(diào)查。
最后調(diào)查的結(jié)果顯示，居然有接近50%的消費者期望能夠喝到口味更濃的柳丁汁飲料。這家公司聞訊后立即開始進(jìn)行新口味飲料的開發(fā)，將產(chǎn)品給消費者的核心利益點定位為“100%天然果汁”。
不久后產(chǎn)品上市了，該公司委托廣告?zhèn)鞑C(jī)構(gòu)創(chuàng)作了看上去很美的廣告片，聯(lián)合終端賣場進(jìn)行了一系列大規(guī)模的促銷活動。
照理說他們可以等待著收獲勝利果實了，可是出乎意料的是，市場對這種新口味的柳丁汁的反應(yīng)非常冷淡。雖然這家公司進(jìn)行了許多的追加宣傳，但是最終還是頹勢難挽。
可貴的是，這家公司并未就此罷休，他們決定再對消費者進(jìn)行深入的調(diào)查和研究，最后他們終于發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)。
消費者對當(dāng)時市面上售賣的柳丁汁的口味不太滿意，希望它的口味更濃一點兒這個發(fā)現(xiàn)是不假的，但由于早已喝慣了那些柳丁汁飲料的味道，也不會因為口味稍微重一點兒徹底地放棄原來已經(jīng)習(xí)慣的產(chǎn)品。
而且消費者對于其原材料是100%的果原汁也是并不懷疑的，他們認(rèn)為這和他們正在飲用的產(chǎn)品也是一樣的，沒有什么太突出的好處。所以，消費者沒有說謊，而是營銷人員錯誤地發(fā)掘了消費者的核心需求。
在經(jīng)過深入的分析研究后，該公司重新確定了其傳播訴求策略，將原來的100%天然果汁的訴求改成了如下所示：
最后該公司的這種柳丁汁銷量立即反彈，取得了不俗的銷售業(yè)績。收益的豐厚也使得該公司更多地投入果園種植和物流配送上，更好地體現(xiàn)了其“新鮮”的訴求點。
04、離消費群體越近越好
在品牌的成長過程中，如何拉近消費者與品牌的距離是一項很重要的任務(wù)。長期以來，很多制造商和分銷商都不遺余力地在這方面努力，期望獲得消費者對品牌的忠誠。
那么品牌怎樣才能夠做到距離消費者更近呢?
作為消費者，我們一起來模擬體驗一下，當(dāng)我們打給品牌的咨詢電話得到熱情的回答;當(dāng)品牌的售后服務(wù)人員在我們放下電話不久就神速地出現(xiàn)在面前;當(dāng)我們收到品牌邀請參加體驗的邀請信;當(dāng)我們剛剛在廣告里獲悉品牌將要讓利促銷，走出家門就得到了實惠。
總之，力圖使消費者感覺到產(chǎn)品和服務(wù)是專為消費者設(shè)計的，消費者給予的回報也是顯而易見的，他們會更加青睞這個品牌，使品牌獲得更好的銷售業(yè)績。
面對面的顧客服務(wù)就是起碼能夠讓顧客感到物有所值。進(jìn)而感受到物超所值的體驗過程。所以，其核心任務(wù)就是為顧客營造愉快的消費體驗。其核心要點就是關(guān)注品牌的終端接觸點，顧客在消費體驗過程中有機(jī)會面對面地接觸每一個品牌信息的來源。
顧客在有意無意間和這些接觸點發(fā)生著親密接觸。譬如：貨品陳列區(qū)、導(dǎo)購、售貨、促銷、廣告、送貨，甚至行政人員的形象都會直接或間接地向顧客傳遞著品牌的信息。只要品牌在每個接觸點上為消費者提供面對面的服務(wù)，就會讓消費者感到品牌與他們距離最近。
讓我們從一個顧客購買洗衣機(jī)的購買行為過程來進(jìn)入我們的分析：當(dāng)一個顧客意識到手洗衣物很不方便或者需要將現(xiàn)在使用的洗衣機(jī)更新?lián)Q代時，即產(chǎn)生了購買欲望。
這時，各種洗衣機(jī)產(chǎn)品的電視廣告、路牌廣告、報章雜志廣告、促銷信息以及口碑傳播等使他可能選定了其中的一個或者幾個洗衣機(jī)品牌，想購買一臺洗衣機(jī)。
然后消費者會根據(jù)自己所需的功能的差異在這幾個品牌里再次挑選，處于這個階段的消費者一般就會開始電話咨詢或者直接出現(xiàn)在產(chǎn)品的終端賣場里，他們將從這里開始感受品牌為他們提供的消費體驗的全過程(無論購買成功與否)。
遺憾的是，可能就在這時，由于咨詢電話故障，賣場人員對產(chǎn)品一知半解，顧客的產(chǎn)品咨詢無法得到有效的解答，使得顧客對于該品牌產(chǎn)品的性能特點，與其他產(chǎn)品的差異不甚了了。
售貨人員的漫不經(jīng)心，甚至在議價過程中態(tài)度不佳;交款等待時間過長，使得顧客心浮氣躁;草率的包裝，使得顧客不得不小心翼翼;缺乏賣場轉(zhuǎn)運，使得顧客不得不費力地自行搬運;
交涉半天只得到模棱兩可的保修承諾(雖然有保修單，但顧客可能會怕到時候經(jīng)銷商大大咧咧不負(fù)責(zé)任，把顧客在廠方與經(jīng)銷商之間踢皮球)等原因，使得顧客在體驗過程中對品牌產(chǎn)生厭惡感，甚至從此對此品牌敬而遠(yuǎn)之，永遠(yuǎn)不再光顧。
中國電信的顧客服務(wù)戰(zhàn)略訴求很好：溝通從心開始。顯而易見，拉近心與心之間的距離是品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。
品牌占據(jù)消費者腦海的標(biāo)志并不是單純地讓他們記住品牌就夠了，而是要讓消費者知道你就是什么，如同可口可樂=可樂、曾經(jīng)的施樂=復(fù)印機(jī)、七喜=非可樂飲料一樣，雖然品牌要達(dá)到這個境界要下好大的功夫和多年的積淀。但這是所有品牌都應(yīng)為之努力的目標(biāo)。(華章管理 陳春花)
