最重要的觸發(fā)原因是消費升級!區(qū)域酒企在市場腹地無法擴大的情況下，其所控制的優(yōu)勢價位發(fā)生了消費者流失，曾經(jīng)的部分消費者或快或慢的流向了更高端的名酒陣營。如果區(qū)域性白酒的“消費人口”得不到補充，在業(yè)績上就會明顯表現(xiàn)出增長乏力的狀態(tài)。
理解了區(qū)域性酒企承受壓力的深層次原因，就會發(fā)現(xiàn)區(qū)域性酒企的核心發(fā)展戰(zhàn)略，是“增加消費人口”。具體而言，有三個方向：
一、爭奪“最后的晚餐”。利用既有產(chǎn)品爭奪更大的份額是基礎性戰(zhàn)略，無論何時都需要實施。關鍵問題是省酒龍頭在省內(nèi)市場的核心價位(以60元、100元價格帶為基礎)，往往已處于領先的均勢狀態(tài)，通過熟悉的渠道戰(zhàn)爭進一步擴大份額的空間有限。
二、槍口抬高，向次高端進軍。通過培育更高價位的產(chǎn)品，找回并擴大流失的“消費人口”。這個戰(zhàn)略課題目前正獲得各家省酒龍頭的深入研究和實踐。
三、省外“打新”，積極全國化。通過擴張市場腹地，增加新的“消費人口”。這個被省級酒企忽略的戰(zhàn)略課題，正是本文的重點。
“省酒全國化”的課題在行業(yè)高速發(fā)展的2011年前后受到高度重視，但從2013開始行業(yè)急轉直下，很多酒企遭遇當頭棒喝，全國化的進場也戛然而止。2016年起，全國名酒庫存清空，先后開始反彈，省級酒企卻發(fā)現(xiàn)增長乏力，因此經(jīng)營趨于保守，紛紛聚焦省內(nèi)，力圖將名酒拒之于省門之外。
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但是被擱置的全國化命題，與省內(nèi)稱王的戰(zhàn)略并不矛盾。只要有清晰的擴張思路，制定可行的擴張模式，省級酒企在省外同樣可以跑馬圈地。
省外擴張的核心，在于建立一套可復制的、啟動市場的模式。在此對各酒企的經(jīng)典擴張模式和推廣動作加以總結，以供參考。
1、意見領袖模式：為了啟動整體市場，首先培育市場中意見領袖的消費習慣，進而由意見領袖帶動整個市場的選購和消費。為了培育意見領袖，先后形成過“餐飲盤中盤”、“團購盤中盤”、“名煙名酒店盤中盤”等細分模式。
其中口子窖、古井貢等品牌的省外擴張，主要遵循“餐飲盤中盤”模式，在比較早的階段效果明顯，尤其是口子窖進攻北京市場時堅持聚焦餐飲，成為口子窖在北京市場持續(xù)暢銷的關鍵因素。衡水老白干的振興，主要依賴于其開創(chuàng)的“名煙名酒店聯(lián)營體”，核心思想是名煙名酒店盤中盤，即首先運作少數(shù)背景深厚的名煙名酒店，間接培育意見領袖，最終影響整個市場。通過這種模式，十八酒坊從山莊老酒手中虎口拔牙，占領了石家莊，并在河北市場快速復制并崛起。洋河的全國化，主要是將“團購盤中盤”在省外市場進行大規(guī)模復制，通過短時間、大規(guī)模、有計劃的直接贈酒和宴請，藍色經(jīng)典迅速完成了意見領袖消費習慣的培育，進而贏得大盤。
毫無疑問，盤中盤模式是2012年之前品牌擴張非常普遍、各大酒企紛紛效仿的高效路徑，但是隨著營銷戰(zhàn)術的趨同，渠道成本越來越高，核心消費者越來越抵觸，想要培育意見領袖也越來越難。但是，在一些競爭不夠激烈、區(qū)域相對封閉的市場，意見領袖模式仍不失為一條有效的路徑。
2、大商模式：通過與區(qū)域內(nèi)的大商合作，利用大商的影響力構建強有力的銷售體系，進而對消費者產(chǎn)生影響。在這種模式下，招募有影響力的大商成為開拓一個陌生市場的關鍵。
全國名酒往往可以借助名酒的身份，輕易收獲各地的優(yōu)秀大商，這也是名酒可以在與末端銷售能力極強的省級酒企的競爭中占優(yōu)的一個重要原因。大商可以成就全國名酒，也可以成就區(qū)域名酒，商源幫助伊力特在浙江割據(jù)一方，百世酒業(yè)協(xié)助汾陽王在山西書寫光瓶酒傳奇，都是大商發(fā)揮了巨大的作用。
受制于品牌影響力、廠商互信等因素，A省的白酒品牌與B省大商的聯(lián)合，對省酒企業(yè)來說是一個較大的挑戰(zhàn)。但是如果產(chǎn)品本身有一定的特色，企業(yè)又能滿足大商包銷產(chǎn)品等利益訴求，聯(lián)手大商開拓省外市場的前景還是非常廣闊的。(今世緣2018年起在浙江市場與商源聯(lián)姻，后續(xù)合作非常值得期待)
3、強品牌模式：在具備獨一無二的需求細分或差異化品牌定位的基礎上，通過足夠當量的廣告投放，依然可以幫助酒類產(chǎn)品實現(xiàn)營銷的突破。
最典型的案例當屬鴻茅藥酒，一方面明確藥酒的定位，另一方面持續(xù)大力度投放品牌廣告，幫助其在全國市場攻城略地(應該說，關于之后虛假宣傳的爭議與營銷策略本身的關聯(lián)并不大)。
異地市場強品牌突破，往往需要一定的品牌認知基礎，因此，該模式適用于省級酒企在臨近省份的突破，或者區(qū)域老名酒的再次復興，或者前期在央視等全國媒體有一定傳播基礎的品牌擴張。當然，高強度的區(qū)域廣告投放，必須與同步開展的渠道布局和可持續(xù)的預算規(guī)劃相匹配才能發(fā)揮最大作用。
4、強品類模式：如果產(chǎn)品品類具有開創(chuàng)者和唯一性，那么品類本身就具有擴張能力，可以幫助產(chǎn)品走向全國。
例如江小白，實際上是細分出了輕社交的飲酒場景，開創(chuàng)了時尚小酒的新品類。所以它只要保持自己特有的產(chǎn)品體驗，強調自己特有的品類價值，就可以到處收獲消費者，也可以在重慶取得成功后，快速向周邊區(qū)域以及全國市場擴展，所到之處均取得一定的成績。
強品類模式的區(qū)域擴張，強調在產(chǎn)品的研發(fā)階段就要突出差異，以實現(xiàn)日后“無競爭狀態(tài)”下的擴張，而對于產(chǎn)品已經(jīng)成熟且缺乏品類特色的產(chǎn)品無效。
5、專賣店模式：在省外開設專賣店，并通過一系列措施促進專賣店的銷量，也能實現(xiàn)產(chǎn)品和品牌的異地擴張。
茅臺酒僅依靠遍布全國的專賣店，就可以實現(xiàn)大部分的銷量，一方面是門店數(shù)量足夠多，另一方面是品牌號召力保證了門店的動銷水平極高。龐大的專賣店系統(tǒng)還有一個好處是，實現(xiàn)了銷售渠道的扁平化，從廠家直接進入零售終端，減少流通環(huán)節(jié)，解決了渠道利益分配不均、區(qū)域間價格差等問題。
專賣店擴張模式并非高端酒的專屬，低端如百老泉的散酒也可以全國化。
專賣店模式需要解決幾個核心問題，一是產(chǎn)品毛利充足，滿足加盟商利潤需求，這可以通過減少代理層級解決(出廠價—零售價40%以上的毛利);二是獨家經(jīng)銷保證專賣店價格壟斷，實現(xiàn)保價護利;三是增加導購數(shù)量，強化導購的作用，擴大店外團購機會;四是做好產(chǎn)品搭配和促銷體系，提高門店零售水平。
6、并購模式：通過并購外省的酒企，借助被收購酒企在當?shù)氐慕M織體系、經(jīng)銷商體系以及社會公共關系，直接獲得進入目標省份的銷售機會。
華澤集團收購榆錢樹、玉泉等酒企后，與金六福品牌在東北市場形成協(xié)同作戰(zhàn)的局面，取得了較好的市場效應。衡水老白干并購孔府家、文王、武陵等外省酒企，最終的整合效果雖然有待觀察，但是為衡水老白干在山東、安徽和湖南的市場拓展增添了許多有利條件和想象空間。(正一堂 王少恒)
