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白酒企業(yè)梯隊分層及營銷核心動作預(yù)判

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2018-06-05  瀏覽次數(shù):4762
核心提示:一、白酒企業(yè)全國化布局概述。 在2012年前,全國性酒企布局主要基于三大經(jīng)濟圈:環(huán)渤海京津冀核心圈,長三角經(jīng)濟圈,珠三角經(jīng)濟
 一、白酒企業(yè)全國化布局概述。

在2012年前,全國性酒企布局主要基于三大經(jīng)濟圈:環(huán)渤海京津冀核心圈,長三角經(jīng)濟圈,珠三角經(jīng)濟圈,進(jìn)的去,站的穩(wěn),拿的下,才能真正意義上稱之為全國性品牌。

但隨著改革開放的全面發(fā)展,中國的經(jīng)濟圈區(qū)劃有了新的界定,除上述三個經(jīng)濟圈之外的“國家級城市群”開始涌現(xiàn)。一方面說明,經(jīng)濟重心的比重開始均衡化;另一方面說明白酒酒企的全國化布局的核心區(qū)也要進(jìn)行對應(yīng)調(diào)整。

因為,在中國,經(jīng)濟繁盛與否是白酒行業(yè)發(fā)展的晴雨表。

國家級城市群一般是指在特定地域范圍內(nèi),一般以1個以上特大城市為核心,由至少3個以上大城市為構(gòu)成單元,依托發(fā)達(dá)的交通通信等基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)所形成的空間組織緊湊、經(jīng)濟聯(lián)系緊密、并最終實現(xiàn)高度同城化和高度一體化的城市群體。

截至2017年3月底,中國已形成長江三角洲城市群、珠江三角洲城市群、京津冀城市群、中原城市群、長江中游城市群、成渝城市群、哈長城市群、遼中南城市群、山東半島城市群、海峽西岸城市群、北部灣城市群、關(guān)中平原城市群、呼包鄂城市群等國家級城市群。

截至2018年2月初,國務(wù)院共先后批復(fù)了7個國家級城市群,分別是:長江中游城市群、哈長城市群、成渝城市群、長江三角洲城市群、中原城市群、北部灣城市群、關(guān)中平原城市群。

全國化,并不是說酒企必須真正的在所有的“省、直轄市、自治區(qū)、省會地縣級市場”,實現(xiàn)品牌和市場的全覆蓋。但,這幾大城市群,將是衡量酒企全國化的新標(biāo)準(zhǔn);如果沒有布局、沒有深度運作、沒有攻下、沒有產(chǎn)生一定的銷售額,那肯定不能算真正意義的全國化。

二、白酒企業(yè)全國化過程中的核心點闡述。

(一)戰(zhàn)略預(yù)判的正確性。

全國化是雄心壯志的夢想,也是焦頭爛額的彷徨。需要酒企深刻檢索自身的各個要素,不僅僅是營銷層面的品牌要素,還包括基建、產(chǎn)能、酒質(zhì)保障、財務(wù)資本、組織能力、管理能力等,從而做出判斷。真正的全國化不是口號,也不是臆想。

在行業(yè)高度成熟期,先定全國化戰(zhàn)略后建配稱是需要極強的外力(人才團(tuán)隊和資本)去推動,按常規(guī)套路或幻想用時間置換發(fā)展很不實際。

行業(yè)成熟期的全國化,一定是在企業(yè)綜合運營能力支撐下、做出的合理戰(zhàn)略選擇。

簡單舉例,如果連高端酒的調(diào)酒師人才沒有,談高端酒?全國化的掌舵者沒有,談何全國化?

要分析市場的戰(zhàn)略機會是否存在。不考慮品牌厚度因素,基本上判斷,100-300元價格帶去做全國化是最沒有希望的、因為競爭對手最多。800元以上去做全國化,機會也非常小,對手?jǐn)?shù)量小但都是巨無霸,高端市更需要用時間和資本培養(yǎng)品牌。200-500元,品牌陣營也快成型了(劍南春、藍(lán)色經(jīng)典、水井坊、郎酒等),現(xiàn)在再進(jìn)入的機會小一點,再過幾年可能就沒什么機會了。500-800元則相對有一定機會,因為還沒有主力品牌和產(chǎn)品出現(xiàn)。100元以下,全國化的機會是高檔光瓶酒和小瓶酒。

所以,除了企業(yè)硬件條件外,還需要看品牌有沒有機會、價格帶有沒有機會。資本的確可以快速推動企業(yè)硬件的巨變,也可以沖擊產(chǎn)業(yè),但是資本短期內(nèi)很難快速解決市場機會和消費者購買意愿。

比如西鳳、董酒、全興,全國化品牌機會存在,但不一定存在市場機會和價格機會。比如環(huán)球佳釀,資本快速整合產(chǎn)業(yè),但資本很難解決消費者認(rèn)知。從品類角度考慮,如醬香白酒,銷售量(消費量)只占白酒的2.5%左右,醬酒到底有沒有機會也很難說(消費者數(shù)量的培育是需要很長的時間的)。

機會的把握,以及對于機會周期的預(yù)判,就是戰(zhàn)略的預(yù)判?,F(xiàn)在未進(jìn)行全國化的酒企,可以在300-800元價格帶搶奪名額(對于品牌力要求極高)、可以在100元以下的高端光瓶酒、小瓶酒及布局,但在100-300元價格帶去做全國化應(yīng)該是做“無效努力”;在800元以上去做全國化,也可稱之為“眼高手低”。

至于全國化的模式,還是需要檢索自身的條件,品牌先天優(yōu)勢、資本財力優(yōu)勢、組織系統(tǒng)作戰(zhàn)能力優(yōu)勢、低成本深耕優(yōu)勢、品類細(xì)分優(yōu)勢、網(wǎng)紅優(yōu)勢、賦能優(yōu)勢、硬件優(yōu)勢等。

(二)戰(zhàn)略資源的配給和全國化組織的配置。

實施全國化,作戰(zhàn)方針就是對“品牌機會、價格機會、品類機會”的綜合判斷,結(jié)合自身的條件,制定出合理的全國化模式。不管是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)還是以資本撬動行業(yè)養(yǎng)育品牌,都需要有個長期的規(guī)劃(最低是三年)

接下來,就是“兵馬糧草子彈、權(quán)財人物”的統(tǒng)籌調(diào)配。

戰(zhàn)略資源:既包括有形資源、如人員、設(shè)備、技術(shù)和現(xiàn)金等,也包括近乎無形資源如產(chǎn)品、品牌。比如央視廣告投入、公關(guān)大事件造勢、地面廣告投入、消費者培育、優(yōu)秀的合作商家招募、核心終端建設(shè),這些都需要預(yù)投。

全國化營銷團(tuán)隊建設(shè),是讓所有預(yù)投產(chǎn)生實質(zhì)效果的保障。全國化團(tuán)隊,對于“戰(zhàn)略、授權(quán)、管理、系統(tǒng)性思考和系統(tǒng)性執(zhí)行、靈活性落地”,都有非常高的要求。而且,不同的全國化模式,對于團(tuán)隊價值觀的要求也不相同,比如高端酒運營團(tuán)隊和小瓶酒運營團(tuán)隊截然不同(二者銷售渠道、消費者均不同)。這也是舍得、沱牌、沱小九分別成立獨立事業(yè)部的原因;也是青花郎、郎特、小郎酒成立獨立事業(yè)部的原因。

再如,組織授權(quán)和區(qū)域落地的靈活性問題非常重要。酒企在全國化進(jìn)程中不可避免會遭遇陣地戰(zhàn),陣地戰(zhàn)對于臨陣戰(zhàn)術(shù)運用的靈活性要求非常高,靈活性就需要有充分的資源調(diào)撥和授權(quán),授權(quán)又會有資源監(jiān)管的要求,監(jiān)控就涉及到管理體系的建設(shè)。

戰(zhàn)略資源配給和營銷組織配置,是全國化戰(zhàn)略實施過程中的兩大關(guān)鍵。

(三)系統(tǒng)性價值觀。

營銷 “配稱”建設(shè)考量企業(yè)系統(tǒng)性經(jīng)營思維。系統(tǒng)性思維:要求企業(yè)不要單純考慮某一核心要素的突出性(切忌以戰(zhàn)術(shù)思維統(tǒng)御戰(zhàn)略思考),行業(yè)已經(jīng)不是快打快起時代,需要考慮系統(tǒng)性和綜合性競爭。營銷配稱一定是基于企業(yè)營銷戰(zhàn)略而產(chǎn)生,所以第一步企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略的確定,其次進(jìn)行區(qū)域的布局,然后整合4P的內(nèi)外在一致性,最后構(gòu)建一致性的營銷組織和資源配置,從而做到系統(tǒng)性配稱建設(shè)。

白酒企業(yè)想要保持持久性發(fā)展,突破銷售規(guī)模的瓶頸,一要注意邊走邊干、知行合一,在實踐過程中完善相應(yīng)的配套設(shè)施,許多時候隨機應(yīng)變比長遠(yuǎn)計劃更重要;二是堅持系統(tǒng)理論的指導(dǎo),努力將一些經(jīng)管理論與公司情況和企業(yè)文化相融合。

(四)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的持續(xù)性。

全國化實操,會經(jīng)常尬舞。

一方面,企業(yè)對于全國化的效果預(yù)估過于樂觀。但在戰(zhàn)略實施過程中,很容易出現(xiàn)效果不達(dá)標(biāo)、甚至畏難情緒;效果不佳讓戰(zhàn)略出現(xiàn)打折或停滯現(xiàn)象。

另一方面,戰(zhàn)略資源儲備不足,投入難以為繼,被迫中止。

因此,企業(yè)的戰(zhàn)略必須可持續(xù),必須杜絕定位的反復(fù)導(dǎo)致企業(yè)方向變幻多端,從而浪費資源和錯失機會。企業(yè)高層心態(tài)上必須有所堅持,要有“質(zhì)量—品牌—效益”三步走的經(jīng)營理念和堅持。

全國化的戰(zhàn)略規(guī)劃一定是一個中長期的過程,而不是一蹴而就的結(jié)果。比如新品牌中,江小白如此個性鮮明的品牌做了8年,才有十幾個億的規(guī)模;毛鋪做了快十年才有今天的成績;一壇好酒醞釀了好幾年,還沒形成市場的全國化。

全國化戰(zhàn)略的實施,是如履薄冰下行勇猛精進(jìn)之事,只能前進(jìn)不能后退。因為你會投入幾個億甚至幾十個億,而且在幾年內(nèi)可能不會產(chǎn)生豐厚的回報。

所以,白酒企業(yè)的全國化,需要酒企核心高管具備以下幾個核心能力:“眼光(準(zhǔn)、看得見機遇)、魄力(敢干敢投)、務(wù)實(踏實做酒做品牌帶隊伍做渠道做消費者培育)、胸懷(忍受局部失敗和階段性不達(dá)標(biāo)的結(jié)果)、耐性(熬得住、經(jīng)得起成功周期的折磨)”。

三、白酒企業(yè)梯隊分層及營銷核心動作預(yù)判。

1、一名酒陣營:

1)茅臺:超高端1200元以上絕對掌控、放量+控盤;1200元以下,利用品牌勢能慣性,交給醬香系列酒、分品牌(習(xí)酒)等,強化進(jìn)攻和規(guī)模。

2)五糧液: 超高端1200元以上積極進(jìn)攻(據(jù)說是窖齡酒);800-1200元,地位穩(wěn)固,但要夯實品牌定力和強化終端活力;800元以下,利用品牌勢能慣性,交給系列酒、分品牌(尖莊、友酒)等,強化進(jìn)攻和規(guī)模上量。

2、二名酒陣營:

1)洋河:高端和超高端800元以上,積極進(jìn)攻,既做形象又做銷量,雙戰(zhàn)略;次高端500-800元,保持領(lǐng)先地位,M6謀求上量;次高端300-500元,維持,M3、天之藍(lán)放量;中高檔100-300元,海之藍(lán)保持領(lǐng)軍地位,全國跑大量;中低檔100元以下,交給洋河品牌,不過多關(guān)注。

2)瀘州老窖:高端和超高端800元以上,進(jìn)攻,搶高端形象大于做銷量(銷量已有規(guī)模),沖刺百億;次高端300-800元,尚未發(fā)現(xiàn)突出表現(xiàn)者,有一定銷量但缺少足夠的形象;中高檔100-300元,特曲為主,謀求全國化上量;中低檔100元以下,交給系列酒,跑量為主。

3)劍南春:解決組織內(nèi)耗是第一要務(wù);(高端和超高端)800元以上,形象為主進(jìn)攻為輔;次高端500-800元,積極進(jìn)攻,謀求上量;次高端300-500元,水晶劍保持領(lǐng)軍地位并跑大量;中高檔100-300元,積極深探,交給系列酒;中低檔100元以下,不過多關(guān)注。

4)郎酒:高端和超高端800元以上,積極進(jìn)攻,既做形象又做銷量,雙戰(zhàn)略;次高端500-800元,尚未有突出表現(xiàn)者,預(yù)計維持為主;次高端300-500元,紅花郎為主,但價盤不穩(wěn),市場有退縮的跡象,需要剔除暗傷恢復(fù)元氣;中高檔100-300元,郎特為主,沖刺全國化;中低檔100元以下,小郎酒跑大量,并成為領(lǐng)軍者。

3、三名酒陣營:

1)汾酒:借力華潤的國際化平臺,國際化和全國化并舉。高端和超高端800元以上,形象占位+進(jìn)攻;次高端500-800元,積極進(jìn)攻;次高端300-500元,謀求區(qū)域跑量;中高檔100-300元,省內(nèi)跑量省外全國化布局;中低檔100元以下,放量+機會性運作。

2)古井貢:高端和超高端800元以上,形象占位+維持,基本不進(jìn)攻;次高端500-800元,積極進(jìn)攻,強化品牌高端化;次高端300-500元,聚焦運作,謀求放量;中高檔100-300元,沖刺全國化的深度布局;中低檔100元以下,放量+機會性運作。

3)水井坊:超高端1200元以上,形象占位,不進(jìn)攻;高端800-1200元,積極進(jìn)攻,謀求上量;次高端500-800元,全國化+謀求上量;次高端300-500元,謀求大范圍的放量;中高檔100-300元,機會性運作;100元以下,不過多關(guān)注。

4)舍得:高端和超高端800元以上,形象占位+維持,基本不進(jìn)攻;次高端500-800元,積極進(jìn)攻,強化品牌高端化;次高端300-500元,聚焦運作,謀求放量;中高檔100-300元,交給分品牌沱牌,謀求全國化布局;中低檔100元以下,機會性運作。

5)酒鬼:高端和超高端800元以上,形象占位+適當(dāng)進(jìn)攻;次高端500-800元,預(yù)計維持;次高端300-500元,預(yù)計維持;中高檔100-300元,謀求全國化機會性運作;中低檔100元以下,機會性運作。酒鬼的體制是硬傷。

4、 四名酒陣營:

1)西鳳:高端和超高端800元以上,形象占位+適當(dāng)進(jìn)攻;次高端500-800元,預(yù)計進(jìn)攻;次高端300-500元,預(yù)計維持和謀求跑量;中高檔100-300元,謀求全國化運作;中低檔100元以下,機會性運作。

2)董酒:高端和超高端800元以上,形象占位不進(jìn)攻;次高端500-800元,預(yù)計維持;次高端300-500元,預(yù)計維持和謀求爭量;中高檔100-300元,全國化機會性運作;中低檔100元以下,機會性運作。

3)董酒和西鳳,具有一定基礎(chǔ)量。但從香型消費偏好的角度分析,沒有在全國范圍內(nèi),培育出大批的消費者是硬傷,短期內(nèi)很難有較大的突破,這點和山東的景芝類似,類似的焦慮癥還有四特。

5、五名酒陣營:省級名酒為主

1)代表品牌:今世緣、口子窖、白云邊、四特、衡水、河套、金徽、仰韶等等;

2)高端和超高端800元以上,形象占位不進(jìn)攻;次高端500-800元,預(yù)計進(jìn)攻為主;次高端300-500元,有的謀求上量、有的積極進(jìn)入爭量;中高檔100-300元,嚴(yán)防死守的核心價格帶,反擊名酒鞏固地盤;中低檔100元以下,根據(jù)酒企的各自側(cè)重點,有的機會運作有的整固運作。

6、其他陣營:地方酒企+低檔酒企為主(牛二、老村長、江小白)

1)地方酒企,爭奪核心價格帶100-200元和根據(jù)地的硬性拼搶;其他價位基本上屬于形象占位或進(jìn)攻占位。

2)低檔酒名酒,基本以全國化的深度運作和產(chǎn)品升級為主。

未來名酒的陣營,隨著酒企的戰(zhàn)略實施、競爭環(huán)境的變化,可能還會產(chǎn)生較大的變動。從行業(yè)發(fā)展的角度來說,未來的名優(yōu)白酒的基本硬件是:產(chǎn)地(產(chǎn)區(qū),釀酒生態(tài))+酒莊(統(tǒng)合概念;香型工藝不是核心要素,是之一)+真正年份(唯有時間最為寶貴,不吝光陰方為好酒)+大師(真正大師,人才是第一資源)。其他的所有品質(zhì)概念、高大上的口號、品類概念,都是輔助要素。

名優(yōu)白酒的新硬件和新運動,極有可能給行業(yè)帶來新的沖擊。(中國營銷傳播網(wǎng)  黃昌勝)

 
 
 
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