在行業(yè)調(diào)整期的前幾年，這部分企業(yè)的生存尤為掙扎：主力產(chǎn)品本身有一定的銷量，但是在2012年底開始的“價格大穿底”潮流下，產(chǎn)品價格體系已經(jīng)全面倒掛，銷量艱難維持;全國名酒和省級龍頭企業(yè)不斷繼續(xù)市場下沉，產(chǎn)品生存空間不斷減少;行業(yè)的分化增長越來越強，導致其與前面對手的差距越拉越大……在主流賽道上，企業(yè)被越拉越遠，而個性賽道又遲遲難以找到，一時間，仿佛區(qū)域酒企面對生死存亡，卻找不到出路!
要想找到區(qū)域酒企的突圍之路，必須剖析區(qū)域酒企，找出使其陷入困境的內(nèi)在癥結(jié)，筆者將這些企業(yè)面臨的困境稱為“七難”.
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一難：模式僵化或者模式錯位，企業(yè)遲遲不能突破。
此類企業(yè)不少借助快消品模式打造了自己企業(yè)的大眾酒大單品，強調(diào)區(qū)域密集代理，在市場初期，多代理制的模式，使得產(chǎn)品能夠快速起量。但此類企業(yè)缺乏快消品企業(yè)嚴格的市場管控機制，產(chǎn)品流行之時便是產(chǎn)品價格穿底之時。產(chǎn)品沒有利潤，沒有經(jīng)銷商愿意投入市場，誰做市場，其它經(jīng)銷商把所有政策打入價格，低價沖貨，形成了“誰做市場誰被竄”的惡性循環(huán)。大多數(shù)企業(yè)沒有及時調(diào)整模式，或者提前規(guī)劃完善的模式保障體系，使得企業(yè)賴以發(fā)展的模式反而成了制約企業(yè)發(fā)展的束縛。
部分企業(yè)看到了產(chǎn)品升級和消費升級的機遇，也及時推出了中高端產(chǎn)品和次高端產(chǎn)品，但是在運營過程中，受限于以前的成功經(jīng)驗，用大眾酒的快消品模式，或者早已過時的酒店盤中盤模式運營產(chǎn)品，導致產(chǎn)品升級失敗。不同價位段的產(chǎn)品有不同的運營模式，但是這部分企業(yè)受限于各個方面的原因，缺乏正確的模式(抑或表面上采取了新模式，但是執(zhí)行走樣，走的還是老路子)，導致模式錯位，產(chǎn)品升級難以成功。
二難：戰(zhàn)略不清晰，缺乏愿景，企業(yè)無法專注。
大部分企業(yè)缺乏使命和愿景，或者即使有使命和愿景，但是很少有人相信，甚至企業(yè)老板自己都不相信。更甚者，有的企業(yè)連三年、五年規(guī)劃都沒有，企業(yè)的發(fā)展完全是跟著感覺走，走到哪兒是哪兒!
企業(yè)缺乏使命和愿景，或者沒人愿意相信使命和愿景，整個公司從上到下就會對企業(yè)的未來充滿了不確定，在一個不確定的環(huán)境中，就不會有人為了一個目標盡心竭力，為了一個藍圖，所有人心聚在一起，共同努力。在這個環(huán)境下，具體到小組和個人方面，自然沒有個人的愿景，缺乏一個長期發(fā)展藍圖的指引，個人考慮的更多是每個人的小九九，如何使個人利益最大化。在這樣一個環(huán)境下，企業(yè)很難做大。
這樣一個脆弱的組織下，但凡遇到一點難題，都會成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。無論企業(yè)、組織還是個人，沒有一個明確的方向，就容易不斷地折騰，不斷嘗試新的路徑，淺嘗輒止，無法持之以恒地建設市場，自然難以突破。所以這類企業(yè)容易出現(xiàn)：戰(zhàn)略產(chǎn)品經(jīng)常換，負責人經(jīng)常換;資源投入完全由市場引導，忽大忽小，沒有規(guī)劃;經(jīng)常出現(xiàn)所謂的“創(chuàng)新”，目的是給回款一個理由;組織經(jīng)常變化，一年一個樣……
三難：消費者萎縮，面臨優(yōu)勢企業(yè)的“錯維”打擊。
這部分酒企在前一階段打造的優(yōu)勢產(chǎn)品大多為大眾產(chǎn)品，市場基本集中在根據(jù)地為核心的整個地級市。但大眾產(chǎn)品的消費者缺乏忠誠度，一旦產(chǎn)品慢慢淡出消費者的視野，極易被競品取代。而這部分企業(yè)的資源大多投入在渠道，所以一旦產(chǎn)品不賺錢，市場自動封鎖產(chǎn)品，從而導致產(chǎn)品退出消費者視野。
在中國通貨膨脹的大環(huán)境下，整個社會面臨的是產(chǎn)品價格的上漲，在茅臺、五糧液等超高端品牌的帶領(lǐng)下，整個白酒的消費也發(fā)生了大幅度升級。2012年之前，大眾消費價位集中在30元，50元，70元三個核心價位，但是2012年-2016年的行業(yè)調(diào)整期，使得大批100-120元價位的中高端產(chǎn)品(大多為全國二線品牌和省級龍頭企業(yè))價格跌破百元，大眾產(chǎn)品的消費者趁勢而上，大眾消費價位形成了90元的新價位帶。新的大眾酒格局的帶來的直接影響就是大眾酒價位段的上移，大批的大眾酒消費者轉(zhuǎn)化成為全國二線品牌和省級龍頭企業(yè)的消費者，區(qū)域酒企的消費者被切分。由于缺乏百元價位的保護傘，直接導致了區(qū)域酒企被更大規(guī)模的優(yōu)勢企業(yè)的“錯維”打擊。
四難：資源投入錯位，價格穿底，利潤微薄。
由于傳統(tǒng)的白酒思維，區(qū)域酒企的資源大部分投入了渠道，流行產(chǎn)品價格穿底，利潤微薄，而密集的代理模式，又讓經(jīng)銷商不敢做過多動作。廠家一旦投入資源，渠道就會將資源打入價格，導致了價格的不斷走低，形成了“不投等死，多投找死”的局面，直接導致了市場處于等死的僵化狀態(tài)。
在整個市場上，雖然企業(yè)還有一定的銷量，但是市場的主動權(quán)已經(jīng)被經(jīng)銷商和終端掌握，投入多少，怎么投，基本都是由經(jīng)銷商和終端決定。更為關(guān)鍵的是，即使廠家做投入，也會引來經(jīng)銷商和終端的各種抱怨。各個市場環(huán)節(jié)之間也相互背離，更多的是價格戰(zhàn)，相互攻訐。
五難：渠道結(jié)構(gòu)不合理，缺乏重點和聯(lián)動。
由于主導產(chǎn)品多為大眾酒，所以這類酒企的渠道結(jié)構(gòu)大多為大流通結(jié)構(gòu)，渠道的劃分很原始;另外還有一部分企業(yè)積極吸收外部的先進思想，渠道建設大而全，但是卻是各個渠道之間相互竄貨，相互打架，不但沒有起到加速作用，反而成了企業(yè)發(fā)展的阻礙。
這類企業(yè)對渠道的認知大多比較原始，特別是互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來的營銷知識獲取的便利性之后，很多人看了幾篇文章(很多文章本身不靠譜)，自以為得到了真解，盲目地推行新的模式。對不同價位段的產(chǎn)品而言，相同渠道的終端、作用和操作重點是不一樣的;對于渠道而言，不同的產(chǎn)品有不同的操作方法;及時有些時候，渠道的作用一致，但是操作手法和重點卻不一樣，很多人根本搞不清楚內(nèi)在的邏輯，盲目運作，自然導致市場運作的不健康。
企業(yè)的組織能力各不相同，市場發(fā)展階段的不一樣，即使是相同的模式，重點運作哪個渠道，渠道有哪些重點也不一樣。一個完善的渠道模式，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，會有不同的重點和結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)。
另外，一個完善的模式肯定是一個閉合環(huán)，各個渠道之間的利益分配，關(guān)鍵節(jié)點的配合必須協(xié)調(diào)，相互之間能夠配合和制約等等。任何一個環(huán)節(jié)的改變，勢必破壞整個模式的平衡，導致整個閉合環(huán)的崩潰。而區(qū)域酒企一般很少完整的理解整個模式，大多截取了其中的幾環(huán)，沒有考慮到整個系統(tǒng)的平衡，自然容易導致渠道之間的打架。
六難：品牌追求大而全，缺乏消費者思維
這部分企業(yè)因為缺乏專注力，一般會開發(fā)多個品系，甚至會有多個品類。所以在宣傳方面，企業(yè)恨不得一個畫面，一個廣告語能夠包含所有產(chǎn)品;對于企業(yè)有價值的信息，企業(yè)恨不得一股腦地塞給消費者。從這樣的思考維度出發(fā)，這部分企業(yè)在市場上呈現(xiàn)出來的消費者感觀是：不知道企業(yè)的主導產(chǎn)品是什么?不知道產(chǎn)品的賣點在哪兒?甚至連經(jīng)銷商和終端都產(chǎn)生了認知混亂，不知道企業(yè)到底主推哪個產(chǎn)品。
由于企業(yè)思考的原點在于渠道(這部分企業(yè)大多為銷量導向企業(yè)，思考原點自然集中在產(chǎn)生銷量的地方——經(jīng)銷商和渠道)，所以企業(yè)除了消費者促銷外，很難圍繞消費者開展品牌宣傳、體驗和教育活動，即使有的企業(yè)開展了相關(guān)的活動，也極容易被當成各種各樣的換取回款的手段。消費者宣傳、體驗和教育的缺少，使得企業(yè)和消費者被剝離，在市場產(chǎn)生阻礙的時候，經(jīng)銷商和渠道掌控了市場的主動權(quán)，企業(yè)的產(chǎn)品很容易淡出消費者視野。
七難：組織僵化，面臨名酒下沉之后的組織優(yōu)勢消失危機。
在這部分企業(yè)內(nèi)部，存在著大量的既得利益者和綿羊，有志者大多因為適應不了環(huán)境離職，所以組織陷入了舒適區(qū)，安于現(xiàn)狀，不愿意改變，組織嚴重僵化。所以，這部分企業(yè)容易出現(xiàn)一個現(xiàn)象：每當有新產(chǎn)品出來，產(chǎn)品還沒流行，產(chǎn)品價格卻早已穿底，市場上充滿了大量的業(yè)務人員和經(jīng)銷商的蠅營狗茍。
企業(yè)經(jīng)過多年的沉淀，業(yè)務隊伍嚴重老化，缺乏有素質(zhì)的年輕隊伍;企業(yè)的體制僵化，晉升機制不明確，企業(yè)激勵不足，企業(yè)缺乏內(nèi)部的自我改變的動力。這類企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)：一個人員在某個市場服務了多少年，紙面上的工資不高，卻依然在崗;企業(yè)的中高層多年沒有變過，企業(yè)穩(wěn)定的可怕等現(xiàn)象。
2012年下半年之后，名酒企業(yè)和省級龍頭企業(yè)意識到自己在渠道掌控方面的不足，迅速擴充隊伍，不斷進行市場下沉，組織下沉。這樣直接導致了一個結(jié)果就是區(qū)域酒企賴以生存的小區(qū)域內(nèi)的組織優(yōu)勢喪失，企業(yè)的生存面臨巨大的挑戰(zhàn)。如何在優(yōu)勢企業(yè)組織下沉之后，構(gòu)建名酒無法達到的組織優(yōu)勢，是區(qū)域酒企下一階段面臨的一個事關(guān)生死存亡的大問題。
上述“七難”主要是對區(qū)域酒企進行自我剖析之后，限制區(qū)域酒企發(fā)展的七個困境，只有弄清楚了“七難”的前因后果和內(nèi)在邏輯，才能對企業(yè)的突圍做出針對性的決策。（中國營銷傳播網(wǎng) 李雨松）
