62歲的袁仁國最近一次出現(xiàn)在公眾視野中是5月2日。那時他剛帶著茅臺從倫敦回來不久。在倫敦他與最終打敗的對手帝亞吉歐CEO見面，希望將茅臺酒帶入英國主流市場。
四天后，茅臺集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部大會宣布，提名茅臺集團(tuán)黨委書記、總經(jīng)理李保芳為茅臺集團(tuán)董事長人選，董事長職務(wù)任免按有關(guān)法律程序辦理。袁仁國不再擔(dān)任茅臺集團(tuán)董事長職務(wù)。
1998年剛接手茅臺時，袁仁國就把競爭目標(biāo)定在法國保樂力加(Pernod Ricard，世界頂尖洋酒商)和英國帝亞吉歐(Diageo，全球最大洋酒公司)，即便那時的茅臺連五糧液都沒拿下。
接手后的20年，袁仁國時期的茅臺營收一步步超過五糧液、波爾多、保樂力加。至2017年4月，茅臺終于超過最初的競爭目標(biāo)帝亞吉歐，成為全球市值第一酒類制造商?，F(xiàn)在的茅臺2017年營收582.18億元，凈利潤270.79億元，成為全國股價最高的上市公司之一。
此時退出，如同某種意義上的功成名就。
關(guān)于離開原因，袁仁國向媒體表示是“年齡到了”。也有分析指在當(dāng)上貴州省第十二屆人民代表大會財政經(jīng)濟(jì)委員會副主任委員后，按照央企及國企人事任免慣例，袁仁國也是時候卸任茅臺董事長一職。
袁仁國20年前，從工廠最底層開始躋身管理層，帶領(lǐng)茅臺經(jīng)歷計劃經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)危機(jī)，最終成為全球市值最大的酒類品牌。5月7日，袁仁國退休消息一出，資本市場上貴州茅臺漲5.33%，市值增加逾443億元。
“看起來普普通通的，講話說不上有氣勢，個子也不是很高，那個年代的人普遍營養(yǎng)不好。”一位親身接觸過袁仁國的茅臺員工這樣描述他。
這和袁仁國的經(jīng)歷有關(guān)，1956年生于“國酒之都”貴州仁懷的袁仁國在18歲那年進(jìn)了茅臺廠。從背酒糟開始，先后做過供銷、宣傳、廠辦主任、車間主任兼黨支部書記、廠長助理、副總經(jīng)理，經(jīng)歷過不少基層崗位的活。
直到1998年，42歲的袁仁國出任貴州茅臺酒股份有限公司總經(jīng)理，2000年出任茅臺酒廠有限責(zé)任公司總經(jīng)理兼茅臺酒股份有限公司董事長，2011年成為貴州茅臺酒廠(集團(tuán))有限責(zé)任公司董事長，并同時兼任中國貴州茅臺酒廠(集團(tuán))有限責(zé)任公司董事長、黨委副書記、總經(jīng)理。茅臺逐漸被這位看起來普普通通的男人掌舵。
但袁仁國剛接手時的茅臺并不像今天這般成功。
1998年的茅臺正處于危難。一方面是1997年的亞洲金融風(fēng)暴沖擊，一方面是茅臺尚依賴計劃經(jīng)濟(jì)的銷售體制，產(chǎn)量由國家分配，企業(yè)自己的銷售體系尚未建立。這個背景下，1998年大半年過去了，茅臺兩個季度的銷售量加起來還不到700噸，當(dāng)年全年的銷售計劃是2000噸，只完成30%。
袁仁國便是在這個時候上臺擔(dān)任總經(jīng)理，他認(rèn)為茅臺當(dāng)時急需市場化運作，立馬在全廠招營銷員。一個月后，茅臺成立銷售總公司，組建了茅臺歷史上第一支17人的銷售隊伍。
“茅臺若要在市場上贏得更多空間，要唱好三首歌，一是唱好國歌，中華民族到了最危急的時候，每個人都被迫發(fā)出最后的吼聲，現(xiàn)在茅臺酒廠也到了最危急的時候;二要唱好國際歌，從來沒有什么救世主，創(chuàng)造人類幸福全靠我們自己;三是唱好《西游記》主題歌，敢問路在何方，路在我們腳下。”那時的袁仁國在就職典禮上說。
打開市場的方法，一是瞄準(zhǔn)名商場、名超市建好專柜，二是瞄準(zhǔn)名酒店、名賓館抓好促銷、直銷和終端消費。還要鞏固原有老客戶，并尋找真正有實力也有長期合作意識的經(jīng)銷商。同時對全國范圍內(nèi)的經(jīng)銷商進(jìn)行清理整頓，對長期經(jīng)營不善、形象較差、經(jīng)營侵犯茅臺酒知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的專賣店和專柜給予清理取締。
袁仁國給的時間是兩個月，“多苦多累、流血流汗不要講，我不問過程，只要結(jié)果。”
他自己也成為最大的銷售員，擺上家宴，請來糖酒公司的領(lǐng)導(dǎo)喝“患難酒”，希望他們在這條最大的銷售渠道上多想辦法。在各地舉辦的白酒研討會、訂貨會和名家詩會上。袁仁國把茅臺壓箱底的30年、50年、80年陳釀拿出來，用來吸引眼球。遇到有客人的機(jī)會，凡是去的人袁仁國都會去敬一杯茅臺酒，“消費者、經(jīng)銷商，每次十桌以上。”
他給茅臺編的六不口訣中，似乎記錄了這段身體力行喝茅臺的日子，“中午喝了，下午上班不誤事。喝醉了，睡一覺就好。”
二十年后，袁仁國在“茅臺營銷二十年”大會現(xiàn)場上，這樣總結(jié)當(dāng)時的努力的成果：
經(jīng)銷商隊伍從1998年146家，發(fā)展到現(xiàn)國內(nèi)經(jīng)銷商、專賣店等客戶2000多家，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國所有地級城市和30%以上的縣級城市。海外代理商104家，市場覆蓋全球66個國家和地區(qū)。營銷隊伍大發(fā)展，公司銷售人員從17人發(fā)展到553人，在全國成立了31個省區(qū)，加上經(jīng)銷商營銷人員近2萬多人。
茅臺的另一個挑戰(zhàn)，是內(nèi)地整治“三公消費”。
2012年12月，中國新一屆政府開始整治官場作風(fēng)，明確出臺禁止公務(wù)人員鋪張浪費的“八項規(guī)定”和“六項禁令”。茅臺的股價隨即應(yīng)聲下跌。
在這場整治之中，被譽(yù)為“國酒”的茅臺，2013年股價大幅縮水超過30%。
袁仁國透露，2012年以前，茅臺酒直接公務(wù)消費的占比大約在15%，加上經(jīng)銷商的部分，直接和間接的公務(wù)消費大概超過30%。這個數(shù)字與當(dāng)時市場上普遍猜測的公務(wù)消費至少占茅臺銷量的70%相差較大，但仍能看出此前茅臺對公務(wù)消費的依賴。
而此之前的2008年次貸危機(jī)和行業(yè)不健康發(fā)展，已經(jīng)給茅臺帶來壓力。彼時的茅臺即面對當(dāng)時白酒行業(yè)普遍的產(chǎn)能過剩、競爭過度、廣告過濫的矛盾，又面對最重要銷售渠道的萎縮。
袁仁國這次的打法十分清晰：從以往主打公務(wù)消費市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)商務(wù)消費、個人消費及休閑消費市場。
但轉(zhuǎn)戰(zhàn)場是件牽一發(fā)而動全身的事，這意味著發(fā)展思路、營銷策略、管理模式、渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的全面變動。這的確是次漫長的調(diào)整，許多戰(zhàn)略基本都持續(xù)到了今天。
在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，當(dāng)時的袁仁國要求統(tǒng)籌考慮高端、商務(wù)、大眾、年輕人等消費市場，開發(fā)多品種、多規(guī)格的茅臺酒產(chǎn)品。
茅臺被分為15 年、30 年、50 年、80 年多個年份。2000元以上的定位是奢侈品，1000元以下的是普通茅臺，并制定1個世界級品牌茅臺加與若干重點系列酒同時發(fā)展的策略，以此完善產(chǎn)品組合。而去年，袁仁國也多次表示要發(fā)展新興酒類業(yè)務(wù)，扶持葡萄酒、保健酒、利口酒，把茅臺保健酒打造為中國一線品牌，被視作是茅臺完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的延續(xù)。
去年重點推進(jìn)的茅臺云商項目，也是茅臺最初向大眾市場轉(zhuǎn)型的策略延續(xù)。袁仁國提出建設(shè)云商平臺，整合電子商務(wù)、自營店、經(jīng)銷商等線上線下資源，搞好“智慧營銷”。而去年，茅臺云商全面啟用，為茅臺新零售發(fā)展，大數(shù)據(jù)分析市場打下基礎(chǔ)，促使渠道扁平化發(fā)展。
國際化策略也是早就定好了的。在2015年茅臺獲“巴拿馬金獎百年”的契機(jī)，袁仁國便表示要開展海外慶典推廣活動，加快對國際新興市場的開發(fā)。而卸任前的最后一個任務(wù)，便是袁仁國帶著茅臺去倫敦，繼續(xù)茅臺的國際擴(kuò)展之路。
主業(yè)之外，2012年以來，茅臺企業(yè)規(guī)模也大幅擴(kuò)展，目前茅臺已發(fā)展擁有全資、控股和參股公司100多家，涉足產(chǎn)業(yè)包括白酒、保健酒、葡萄酒、證券、保險、銀行、文化旅游、教育、房地產(chǎn)、生態(tài)農(nóng)業(yè)及白酒上下游產(chǎn)業(yè)等。
這些都需要袁仁國等茅臺最高層一一巡視，而袁仁國又是鐵锨把、掃帚把大了，車間的澡堂、廁所配備有問題了都要做好記錄督促解決的人。
茅臺工作人員笑稱，“這么多子公司，一個公司來一天，一個季度就過去了。”
轉(zhuǎn)型的成果很快顯現(xiàn)。股價自2014年1月初觸底以來，截至3月反彈幅度已超過40%。2016年，茅臺的公務(wù)消費已經(jīng)降到了1%以下。
根據(jù)袁仁國在2016年提出的計劃，茅臺希望在2020集團(tuán)的銷售收入突破一千億。而2016年的總營業(yè)額才到388.62億元，意味著4年內(nèi)業(yè)績要升三倍。
但提出這種看起來略不切實際的目標(biāo)，一直是袁仁國的標(biāo)志。
他剛接手時，茅臺酒的年銷售收入才只有12億時，他只是聽中國商業(yè)協(xié)會的成員說法國波爾多整個地區(qū)的銷售收入大概有一百多億人民幣，便決定茅臺一定要超過法國的波爾多。而到2008年，茅臺真的完成了這個目標(biāo)。
按照袁仁國的設(shè)想，茅臺將在復(fù)雜又全面的集團(tuán)策略下完成2020目標(biāo)。但沒想到2017年市場的瘋狂，提前給茅臺設(shè)下考驗。
2016年中開始，茅臺供貨出現(xiàn)緊張，價格逐步飆升。
2017年情況愈發(fā)嚴(yán)重，缺貨幾乎成為全年關(guān)鍵詞，終端零售價一路飆升，最夸張時原價1000出頭的53度飛天漲至2000元以上，串貨、假貨、捂貨惜售等現(xiàn)象頻發(fā)，市場甚至出現(xiàn)茅臺空酒瓶回收熱，回收價每個能高達(dá)四五百元。
市場瀕臨失控，袁仁國的名字也三天兩頭出現(xiàn)在各種報道上，照片中眉頭緊鎖。
這樣的情景如同2010年茅臺價格失控現(xiàn)象重演，那時茅臺的市場價也一度飆升至2000元以上，因集團(tuán)管控不力，短短幾年后，茅臺便跌至出廠價，整整四年才回歸常態(tài)。
為避免歷史重演，這一次袁仁國的控價手腕十分嚴(yán)厲。定下1299元價格紅線(2018年轉(zhuǎn)為1499元)，各級子公司和經(jīng)銷商必須按價銷售，違者扣除合同履約保證金、扣減計劃供貨量或直接解除合同。同時在旺季采取提高投放量，身份證登記限量供應(yīng)等措施。
在更為扁平的云商平臺，茅臺更是在8月下達(dá)行政命令，要求2017年年底所有經(jīng)銷商開啟云商平臺，并至少將30%的年度剩余計劃(2018年改為40%)，通過云商平臺直面消費者銷售。超過者獎勵，未達(dá)到者扣除下一年合同計劃量。
據(jù)當(dāng)時一位參與此過程經(jīng)銷商稱，茅臺的經(jīng)銷商大多為中老年人，登陸云商平臺要求操作界面復(fù)雜的手機(jī)app，很多人學(xué)不會。而且經(jīng)銷商接觸的熟客較多，已經(jīng)有了習(xí)慣的聯(lián)絡(luò)方式，強(qiáng)制將售賣方式轉(zhuǎn)向云商平臺需要一定時間。而實際上，袁仁國管控下的茅臺通過計劃量控制經(jīng)銷商售賣行為，或只上調(diào)出廠價，禁止上調(diào)零售價等行為，也引發(fā)過不少經(jīng)銷商的抱怨。
2018年，茅臺漲價缺貨情況的確有所緩解。
這種嚴(yán)格也持續(xù)到公司內(nèi)部，袁仁國承認(rèn)公司里的人對他的確是又怕又敬，”但大家的目標(biāo)都是一樣的，設(shè)立規(guī)章制度都是為了企業(yè)好，“袁仁國曾向媒體解釋，“至于在過程中，要求嚴(yán)一點，我覺得有的員工當(dāng)時理解，有的員工當(dāng)時不理解，但是隨著企業(yè)越來越好，他就會理解。”
在去年12月的袁仁國任內(nèi)最后一次的全國經(jīng)銷商大會上，他從營銷業(yè)績、戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)、品牌形象等10個方面做出對茅臺營銷工作20年的總結(jié)。并提出對經(jīng)銷商和集團(tuán)未來工作的要求。
在場有超過1000名來自全國31個省份的經(jīng)銷商，當(dāng)時公眾甚至大多數(shù)員工還未知道他要退休。會議開始前，袁仁國和管理層在入口親自迎接經(jīng)銷商。
他在那次會上這樣總結(jié)了20多年的營銷工作，“1998年，茅臺組建了歷史上第一支營銷隊伍，真正參與市場博弈。茅臺步入了市場化建設(shè)之路20年，置身中國經(jīng)濟(jì)跨越和變革歷程中，用一個個堅實的腳印，站到市場經(jīng)濟(jì)的舞臺中央……”
20年，差不多10分鐘就說完了......(界面)
