重構(gòu)理論的闡釋
重構(gòu)理論是觀峰咨詢董事長楊永華以及其團隊面對2012年快消品行業(yè)，尤其是白酒行業(yè)進入調(diào)整期，根據(jù)產(chǎn)業(yè)周期理論先后對白酒，食品飲料等快消品行業(yè)進行系統(tǒng)研究，通過130多家企業(yè)的咨詢策劃服務成果，在2014年出版《變局下的白酒企業(yè)重構(gòu)》，《變局下下的快消品企業(yè)營銷策略》，2015年出版《重構(gòu)：互聯(lián)網(wǎng)迷途下的企業(yè)重生之道》，這本書僅在當年福州秋季糖酒會期間就熱銷10000多本。2018年3月出版《重構(gòu)：快消品企業(yè)的重生之道》，并且這本書在短短10天內(nèi)就銷售了10000多本。
相比“新零售”，“新營銷”等熱詞，業(yè)內(nèi)人士認為，重構(gòu)是系統(tǒng)思維，是全局觀，是基于經(jīng)營，戰(zhàn)略，組織，管理，品牌，產(chǎn)品，營銷以及推廣等8個核心要素的考慮，是基于企業(yè)從根本上解決問題的主要“抓手”。行業(yè)進入調(diào)整期結(jié)束，行業(yè)未來的發(fā)展趨勢清晰準確，這個時候，企業(yè)需要從“預報天氣”轉(zhuǎn)向“應對天氣變化”。也就是方向清晰準確后，企業(yè)進入了“方法決定命運”的階段。
“總量過剩，結(jié)構(gòu)(個性不足)”是當前所有行業(yè)市場的總體特征。從“總量過剩”的角度看，企業(yè)陷入了“同質(zhì)化”競爭的誤區(qū)。而且走出“同質(zhì)化”的誤區(qū)需要系統(tǒng)重構(gòu)。同時，從“結(jié)構(gòu)(個性化)”不足的角度看，供給與需求之間出現(xiàn)了“縫隙”，導致出現(xiàn)“馬桶蓋”現(xiàn)象。這個現(xiàn)象的背后，說明了我們的企業(yè)低估了消費者的購買力，沒有能夠用價值去滿足消費升級需求。陷入了“同質(zhì)化”誤區(qū)下的價格戰(zhàn)。
從重構(gòu)的角度看，總量過剩是問題，而結(jié)構(gòu)(個性化)不足是機會。我們的企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須透過問題抓住機會。
“重構(gòu)”成為熱詞不是偶然，這么說是因為行業(yè)調(diào)整期以來，企業(yè)也做出了很多的努力，試圖盡快找到發(fā)展的路徑。但是種種努力要么是效果不明顯，沒有從根本上解決問題。要么是以失敗而告終。
與重構(gòu)理論創(chuàng)始人，觀峰咨詢董事長楊永華以及其團隊深入溝通，并且走訪了他們服務的企業(yè)之后發(fā)現(xiàn)，觀峰咨詢在行業(yè)調(diào)整期能夠幫助企業(yè)解決問題，走出困境并取得咨詢成果，主要是依靠“重構(gòu)理論”的思維，原理以及7大方法。
從重構(gòu)理論的思維看，重構(gòu)理論思維是基于從“供給思維”為圓心到從“需求思維”為圓心。這種思維使企業(yè)能夠快速跳出供需思維的誤區(qū)，以需求思維快速發(fā)現(xiàn)機會，實施系統(tǒng)重構(gòu)。
從重構(gòu)理論的原理看，重構(gòu)理論的原理是基于“需求”為核心的企業(yè)重構(gòu)。我們的企業(yè)過去幾十年一直以“王婆式”的“供給思維”考慮問題，忽視了需求升級和變革。尤其是白酒企業(yè)，面對主流消費群體從50/60/70向80/90更替的局面，沒有認真研究新主流消費需求的心理，行為以及產(chǎn)品需求。導致大多數(shù)企業(yè)，尤其是二三線企業(yè)陷入了困境。相比行業(yè)領(lǐng)導者，二三線企業(yè)的品牌力明顯弱于一線的領(lǐng)導型企業(yè)，二三線企業(yè)的比較競爭力是產(chǎn)品力和服務力。
從重構(gòu)理論的7大方法看“重構(gòu)”之變
經(jīng)營重構(gòu)——向趨勢奔跑
是基于行業(yè)本質(zhì)的重構(gòu)。以方便面企業(yè)為例，現(xiàn)在社會的交通，快餐，服務非常發(fā)達，方便面產(chǎn)品的本質(zhì)已經(jīng)從“方便”變成了“美味健康”，而大多數(shù)方便面企業(yè)還是以“方便”為思維出發(fā)點，導致現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)實需求之間出現(xiàn)了“鴻溝”，這是方便面企業(yè)走入困境的根源。
再以啤酒行業(yè)為例，傳統(tǒng)啤酒已經(jīng)持續(xù)下滑了28個月，且行業(yè)總量過剩嚴重，一方面出現(xiàn)了同質(zhì)化的惡性競爭，另一方面惡性競爭的失敗者面臨“關(guān)門”。大家同時又發(fā)現(xiàn)，精釀啤酒這幾年持續(xù)爆發(fā)式增長，為什么?因為精釀啤酒以更高的品質(zhì)和價值滿足了消費升級的需求。
類似于上述兩個行業(yè)，必須從經(jīng)營重構(gòu)的角度，通過系統(tǒng)的重構(gòu)才能獲得重生的機會。
值得強調(diào)的是：如果企業(yè)已經(jīng)陷入經(jīng)營困境，即使系統(tǒng)重構(gòu)也無法“起死回生”的前提下，企業(yè)需要從經(jīng)營的角度，放棄這個產(chǎn)業(yè)，進入另一個產(chǎn)業(yè)。如果相比規(guī)模比較大的企業(yè)，遇到了“船大難掉頭”的困境，我們建議重構(gòu)經(jīng)營單元，在維持和改進現(xiàn)實經(jīng)營困境的同時，從戰(zhàn)略的系統(tǒng)重構(gòu)新的業(yè)務單元。
戰(zhàn)略重構(gòu)——從“兔子鷹”向“孩子狼”
戰(zhàn)略重構(gòu)主要是戰(zhàn)略決策思維重構(gòu)。在市場“供不應求”或者“供需兩旺”的行業(yè)背景下，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略思維是“兔子鷹”，即決策的依據(jù)是“不見兔子不撒鷹”。戰(zhàn)略對于企業(yè)而言，相對沒有風險，因為那個是“躺著賺錢”的時代。
經(jīng)濟經(jīng)過30多年的快速發(fā)展，現(xiàn)在的市場特征是“總量過剩，結(jié)構(gòu)(個性)不足”，企業(yè)走到了經(jīng)營的困境。如果繼續(xù)沿用“兔子鷹式的戰(zhàn)略思維”，不能實施前置性的投入，就會陷入同質(zhì)化的競爭困境。
戰(zhàn)略重構(gòu)就是要求企業(yè)的戰(zhàn)略決策必須從“兔子鷹”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;孩子狼”，依據(jù)“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性戰(zhàn)略思維，實施系統(tǒng)重構(gòu)，實現(xiàn)與需求的對接。
值得強調(diào)的是，大多數(shù)企業(yè)在陷入同質(zhì)化競爭的困境之后，會習慣性采取“緊縮政策”，寄希望于通過“節(jié)流”改善困境。而現(xiàn)實中，這種思維會導致企業(yè)陷入進一步的，更大的被動。尤其是，經(jīng)營陷入同質(zhì)化困境后，企業(yè)用問題導向的思維來通過管理“折騰”，導致企業(yè)團隊怨聲載道，加上“減員式節(jié)流”進一步導致企業(yè)“元氣”大商。
面對這種困境，企業(yè)需要以機會為導向，在戰(zhàn)略方面實施“開源”，通過“開源”才能走出困境。
組織重構(gòu)——利益不是唯一的維系
我們的實踐和研究也發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)陷入經(jīng)營困境的時候，尤其是不能與時俱進導致的經(jīng)營困境，絕大多數(shù)都是因為企業(yè)的組織僵化，團隊沒有活力和競爭力導致的。
企業(yè)的經(jīng)營到來，企業(yè)的決策者都有預感，也極力推動變革與創(chuàng)新，但是由于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊都在重要的崗位上，而且已經(jīng)“躺在功勞簿上睡大覺”。這種沒有活力和內(nèi)部競爭力的組織和團隊，導致企業(yè)決策者眼睜睜的“看著車撞墻”的現(xiàn)象極為普遍。
我們的專項研究也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的規(guī)模在成長，但是組織不成長，或者組織的功能不成長，導致出現(xiàn)組織的“大頭娃娃”現(xiàn)象，執(zhí)行力拖了決策力的后腿。當然，也有一種情況，就是企業(yè)規(guī)模成長，但是組織架構(gòu)過于強大導致“部門林立”，企業(yè)運營效率和溝通效率低下導致經(jīng)營“遭綁架式”的困境出現(xiàn)。
我們的實踐和研究成果表明，企業(yè)的組織導致企業(yè)團隊出現(xiàn)“醬缸現(xiàn)象”，即新人要么進來留不住，要么留住也成了企業(yè)“權(quán)臣”的“俘虜”。
怎么從組織重構(gòu)的角度打破這種局面呢?在重構(gòu)的原理，方法中給出了詳解。
品牌重構(gòu)——如何和消費者一起嗨皮
在物質(zhì)季度豐富的今天，產(chǎn)品的物質(zhì)屬性已經(jīng)不是消費者單純的追求。產(chǎn)品的精神屬性，文化屬性成為產(chǎn)品附加值的重要組成部分。
傳統(tǒng)的品牌價值是消費者識別和溢價能力。移動互聯(lián)網(wǎng)和新主流消費的背景下，品牌不僅是通過外在的形象與消費者建立識別體系，以及品牌的溢價能力。而是通過移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造品牌與消費者心智和場景的“暗合”。尤其是面對新主流消費群體，品牌在傳承歷史感的同時，要增強品牌的時代感和親近感。
管理重構(gòu)——管理要做到“目中有人”
中國企業(yè)的管理思維和管理理念大多受西方管理的影響，走上了“KPI”的管理道路。
歷經(jīng)十多年后，我們發(fā)現(xiàn)，西方管理忽略了中國文化。西方管理的“目中無人”不適用中國企業(yè)。在現(xiàn)實中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)冰冷的數(shù)字績效指標不如更多的人文關(guān)懷。所以，大部分企業(yè)說，單純的實施“KPI”管理體系后，發(fā)現(xiàn)總是事與愿違。
中國企業(yè)的管理重構(gòu)就是要從關(guān)注績效指標轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注人，并且切實做到“目中有人”。
人本管理是中國企業(yè)管理的要義。企業(yè)的管理者必須深刻思考，未來企業(yè)面對的挑戰(zhàn)不是環(huán)境的變化，而是企業(yè)經(jīng)營要素的“不確定性”。應對這種不確定性的挑戰(zhàn)，就需要我們的管理者從關(guān)注企業(yè)經(jīng)營要素到關(guān)注人。
關(guān)注人的能力。面對不確定性時代，每個人的能力都受到了極大的挑戰(zhàn)。默守陳規(guī)，就會出現(xiàn)經(jīng)驗豐富成了經(jīng)驗包袱。關(guān)注人的能力要從管理者的能力提升開始，要先從管理創(chuàng)新開始。發(fā)揮人的能力與潛力要先從管理者的示范開始，只有管理下沉了，員工的能力才能提升。
關(guān)注績效指標，要從關(guān)注承擔績效指標的人開始，管理者要承擔績效指標協(xié)同的責任，而不是輕描淡寫的二級責任，即“管理連帶責任”。我們的實踐和研究發(fā)現(xiàn)，管理者手里擁有一級管理權(quán)力，而承擔了二級管理責任，下級完不成績效指標，上級就可以指著鼻子罵娘，而上級的上級只能對下級的管理者追究“管理連帶責任”。
營銷重構(gòu)——從研究怎么賣到研究為什么買
傳統(tǒng)營銷以“賣”為出發(fā)點，形成了傳統(tǒng)營銷的“三斧子半”，即鋪貨，陳列，促銷。面對不動銷，增加“半斧子”，即品鑒。但是，這些營銷動作在特定時期是對的，也非常有效果。
我們經(jīng)常講：“真理脫離具體環(huán)境也是一種謬誤”。毋庸置疑，傳統(tǒng)營銷的具體環(huán)境因為“移動互聯(lián)”發(fā)生了本質(zhì)性的變化。所以傳統(tǒng)營銷的“三斧子半”過時了。
解決當前的營銷困頓，需要企業(yè)在兩個方面下功夫，一是能夠研發(fā)出讓顧客尖叫的產(chǎn)品，這是根本。我們的企業(yè)應該看到，總量過剩是問題，而結(jié)構(gòu)或者個性化不足是機會。企業(yè)必須深入研究顧客的需求，為顧客提供更具價值的產(chǎn)品。
這方面，已經(jīng)有不少企業(yè)做出了榜樣。摩托羅拉，諾基亞手機巨頭的沒落是因為沒有能夠研發(fā)出讓顧客尖叫的產(chǎn)品，而蘋果，三星因為研發(fā)出了讓顧客尖叫的產(chǎn)品去取代了巨頭，成為了新的巨頭。光明乳業(yè)曾經(jīng)一段時間很沉寂，但是通過對中國乳業(yè)消費需求從營養(yǎng)白奶階段轉(zhuǎn)為健康風味乳，開發(fā)出了莫斯利安發(fā)酵風味乳，一舉成為該品類的領(lǐng)導者，讓企業(yè)走上快速成長的通道。
隨著年輕消費群體的崛起，加上互聯(lián)網(wǎng)的推波助瀾，年輕消費的個性化特征越來越明顯，品牌不再是年輕消費者的唯一選擇，品質(zhì)才是打動年輕消費群體芳心的利器。
當然，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)也必須走出閉門造車式的誤區(qū)。產(chǎn)品研發(fā)需要深入消費者研究，發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，發(fā)現(xiàn)顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品更多的不滿意，才能研發(fā)出讓顧客尖叫的產(chǎn)品。
二是企業(yè)需要改變釣魚式的產(chǎn)品推廣方式。傳統(tǒng)的鋪貨率和終端生動化就是釣魚式的市場推廣方式。未來，企業(yè)需要以“撬開嘴”的方式主動出擊實施顧客體驗。
我們研究發(fā)現(xiàn)，最近幾年來，不動銷是各個企業(yè)普遍存在的難題，究其根源，一是同質(zhì)化的產(chǎn)品導致供大于求。二是同質(zhì)化的市場操作手段導致有人賣，沒人買。
絕大多數(shù)企業(yè)的營銷都是以渠道拼搶為目的，大量的市場費用投向了渠道，而忽略了消費者。我們曾經(jīng)問一個企業(yè)，為什么100%的渠道占有率卻換回了不足5%的市場份額?占有渠道只是手段，真正的目的是通過占有渠道來占有消費者。
我們的廠商必須清醒的認識到，競爭已經(jīng)從“得渠道得天下”轉(zhuǎn)變?yōu)榈妙櫩偷锰煜?rdquo;的階段，這個時候，企業(yè)不僅需要有讓顧客尖叫的產(chǎn)品，而且還要有讓顧客體驗和首次購買的能力。否則，酒香也怕巷子深。
解決營銷困頓，營銷重構(gòu)要改變“賣”的傳統(tǒng)營銷觀念，營銷不是賣產(chǎn)品，不是賣價格，不是賣促銷，營銷是研究需求，發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求的過程。
解決營銷困頓，營銷重構(gòu)要從“買”出發(fā)，回答以下幾個問題：
一是顧客為什么買?你的產(chǎn)品為顧客提供了哪些與眾不同的價值。我們前幾年，就提出“想成功，請給顧客一個購買的理由”。
二是怎么樣讓顧客認識到你的與眾不同。企業(yè)必須改變“王婆式”的賣點推銷行為，實施“買點”體驗。
三是顧客怎么買你的產(chǎn)品。企業(yè)要根據(jù)顧客生活習慣和購買習慣的變化，為顧客提供購買產(chǎn)品的便利性。
產(chǎn)品重構(gòu)——給消費者一個購買的理由
請給顧客一個購買的理由。是我們咨詢服務工作中，不斷向自己和企業(yè)提出的第一問。找不到顧客購買理由的產(chǎn)品一定是個失敗的產(chǎn)品，而很多企業(yè)會困惑的反問我們一句：怎么才能找到顧客的購買理由呢?
找到顧客購買的理由，就要走進顧客的生活方式，挖掘自身產(chǎn)品在消費過程中讓顧客尖叫的買點。食品企業(yè)習慣于競爭性思維模式，總是以價格或者促銷作為產(chǎn)品成功的基點，固執(zhí)的認為，只要是價格便宜就能比競品略勝一籌，加上自己挖空心思的促銷，就一定能讓產(chǎn)品成功。
找到顧客購買的理由，就要找到需求“迭代”的周期性規(guī)律和節(jié)點。中國的乳制品經(jīng)過長足的發(fā)展之后，面對營養(yǎng)過剩，白奶的蛋白需求時代接近尾聲，略顯沉寂的光明乳業(yè)發(fā)現(xiàn)了這一需求“迭代”的周期性規(guī)律和節(jié)點，適時的推出了莫斯利安風味發(fā)酵乳。成功完成了品類占位和市場進攻，這一款產(chǎn)品不僅讓光明乳業(yè)風光無限，更是讓跟進的乳業(yè)大佬悔恨不已。
消費需求是不斷升級變化的，而這個變化是有周期性規(guī)律和節(jié)點的。成功的開發(fā)產(chǎn)品必須能夠深刻的認知和理解這一點。同時，通過走進顧客的生活方式，利用重構(gòu)思維系統(tǒng)的研究顧客需求，以及滿足顧客需求所需要的產(chǎn)品買點。
忘掉賣點是食品企業(yè)走出競爭誤區(qū)，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)成功的第一步。而找到買點是企業(yè)成功開發(fā)產(chǎn)品的基石，找不到買點就不要說這是一款好產(chǎn)品，更不要為一個沒有買點的產(chǎn)品浪費時間和資源。
我們要牢記，顧客主權(quán)時代就是產(chǎn)品買點時代。請忘掉賣點找買點。(酒食匯)
