重構(gòu)理論的闡釋
重構(gòu)理論是觀峰咨詢董事長(zhǎng)楊永華以及其團(tuán)隊(duì)面對(duì)2012年快消品行業(yè)，尤其是白酒行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，根據(jù)產(chǎn)業(yè)周期理論先后對(duì)白酒，食品飲料等快消品行業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)研究，通過(guò)130多家企業(yè)的咨詢策劃服務(wù)成果，在2014年出版《變局下的白酒企業(yè)重構(gòu)》，《變局下下的快消品企業(yè)營(yíng)銷策略》，2015年出版《重構(gòu)：互聯(lián)網(wǎng)迷途下的企業(yè)重生之道》，這本書僅在當(dāng)年福州秋季糖酒會(huì)期間就熱銷10000多本。2018年3月出版《重構(gòu)：快消品企業(yè)的重生之道》，并且這本書在短短10天內(nèi)就銷售了10000多本。
相比“新零售”，“新營(yíng)銷”等熱詞，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，重構(gòu)是系統(tǒng)思維，是全局觀，是基于經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略，組織，管理，品牌，產(chǎn)品，營(yíng)銷以及推廣等8個(gè)核心要素的考慮，是基于企業(yè)從根本上解決問(wèn)題的主要“抓手”。行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期結(jié)束，行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)清晰準(zhǔn)確，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要從“預(yù)報(bào)天氣”轉(zhuǎn)向“應(yīng)對(duì)天氣變化”。也就是方向清晰準(zhǔn)確后，企業(yè)進(jìn)入了“方法決定命運(yùn)”的階段。
“總量過(guò)剩，結(jié)構(gòu)(個(gè)性不足)”是當(dāng)前所有行業(yè)市場(chǎng)的總體特征。從“總量過(guò)剩”的角度看，企業(yè)陷入了“同質(zhì)化”競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū)。而且走出“同質(zhì)化”的誤區(qū)需要系統(tǒng)重構(gòu)。同時(shí)，從“結(jié)構(gòu)(個(gè)性化)”不足的角度看，供給與需求之間出現(xiàn)了“縫隙”，導(dǎo)致出現(xiàn)“馬桶蓋”現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象的背后，說(shuō)明了我們的企業(yè)低估了消費(fèi)者的購(gòu)買力，沒有能夠用價(jià)值去滿足消費(fèi)升級(jí)需求。陷入了“同質(zhì)化”誤區(qū)下的價(jià)格戰(zhàn)。
從重構(gòu)的角度看，總量過(guò)剩是問(wèn)題，而結(jié)構(gòu)(個(gè)性化)不足是機(jī)會(huì)。我們的企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須透過(guò)問(wèn)題抓住機(jī)會(huì)。
“重構(gòu)”成為熱詞不是偶然，這么說(shuō)是因?yàn)樾袠I(yè)調(diào)整期以來(lái)，企業(yè)也做出了很多的努力，試圖盡快找到發(fā)展的路徑。但是種種努力要么是效果不明顯，沒有從根本上解決問(wèn)題。要么是以失敗而告終。
與重構(gòu)理論創(chuàng)始人，觀峰咨詢董事長(zhǎng)楊永華以及其團(tuán)隊(duì)深入溝通，并且走訪了他們服務(wù)的企業(yè)之后發(fā)現(xiàn)，觀峰咨詢?cè)谛袠I(yè)調(diào)整期能夠幫助企業(yè)解決問(wèn)題，走出困境并取得咨詢成果，主要是依靠“重構(gòu)理論”的思維，原理以及7大方法。
從重構(gòu)理論的思維看，重構(gòu)理論思維是基于從“供給思維”為圓心到從“需求思維”為圓心。這種思維使企業(yè)能夠快速跳出供需思維的誤區(qū)，以需求思維快速發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，實(shí)施系統(tǒng)重構(gòu)。
從重構(gòu)理論的原理看，重構(gòu)理論的原理是基于“需求”為核心的企業(yè)重構(gòu)。我們的企業(yè)過(guò)去幾十年一直以“王婆式”的“供給思維”考慮問(wèn)題，忽視了需求升級(jí)和變革。尤其是白酒企業(yè)，面對(duì)主流消費(fèi)群體從50/60/70向80/90更替的局面，沒有認(rèn)真研究新主流消費(fèi)需求的心理，行為以及產(chǎn)品需求。導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)，尤其是二三線企業(yè)陷入了困境。相比行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，二三線企業(yè)的品牌力明顯弱于一線的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，二三線企業(yè)的比較競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品力和服務(wù)力。
從重構(gòu)理論的7大方法看“重構(gòu)”之變
經(jīng)營(yíng)重構(gòu)——向趨勢(shì)奔跑
是基于行業(yè)本質(zhì)的重構(gòu)。以方便面企業(yè)為例，現(xiàn)在社會(huì)的交通，快餐，服務(wù)非常發(fā)達(dá)，方便面產(chǎn)品的本質(zhì)已經(jīng)從“方便”變成了“美味健康”，而大多數(shù)方便面企業(yè)還是以“方便”為思維出發(fā)點(diǎn)，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)實(shí)需求之間出現(xiàn)了“鴻溝”，這是方便面企業(yè)走入困境的根源。
再以啤酒行業(yè)為例，傳統(tǒng)啤酒已經(jīng)持續(xù)下滑了28個(gè)月，且行業(yè)總量過(guò)剩嚴(yán)重，一方面出現(xiàn)了同質(zhì)化的惡性競(jìng)爭(zhēng)，另一方面惡性競(jìng)爭(zhēng)的失敗者面臨“關(guān)門”。大家同時(shí)又發(fā)現(xiàn)，精釀啤酒這幾年持續(xù)爆發(fā)式增長(zhǎng)，為什么?因?yàn)榫勂【埔愿叩钠焚|(zhì)和價(jià)值滿足了消費(fèi)升級(jí)的需求。
類似于上述兩個(gè)行業(yè)，必須從經(jīng)營(yíng)重構(gòu)的角度，通過(guò)系統(tǒng)的重構(gòu)才能獲得重生的機(jī)會(huì)。
值得強(qiáng)調(diào)的是：如果企業(yè)已經(jīng)陷入經(jīng)營(yíng)困境，即使系統(tǒng)重構(gòu)也無(wú)法“起死回生”的前提下，企業(yè)需要從經(jīng)營(yíng)的角度，放棄這個(gè)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)。如果相比規(guī)模比較大的企業(yè)，遇到了“船大難掉頭”的困境，我們建議重構(gòu)經(jīng)營(yíng)單元，在維持和改進(jìn)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)困境的同時(shí)，從戰(zhàn)略的系統(tǒng)重構(gòu)新的業(yè)務(wù)單元。
戰(zhàn)略重構(gòu)——從“兔子鷹”向“孩子狼”
戰(zhàn)略重構(gòu)主要是戰(zhàn)略決策思維重構(gòu)。在市場(chǎng)“供不應(yīng)求”或者“供需兩旺”的行業(yè)背景下，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略思維是“兔子鷹”，即決策的依據(jù)是“不見兔子不撒鷹”。戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)而言，相對(duì)沒有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟莻€(gè)是“躺著賺錢”的時(shí)代。
經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)30多年的快速發(fā)展，現(xiàn)在的市場(chǎng)特征是“總量過(guò)剩，結(jié)構(gòu)(個(gè)性)不足”，企業(yè)走到了經(jīng)營(yíng)的困境。如果繼續(xù)沿用“兔子鷹式的戰(zhàn)略思維”，不能實(shí)施前置性的投入，就會(huì)陷入同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)困境。
戰(zhàn)略重構(gòu)就是要求企業(yè)的戰(zhàn)略決策必須從“兔子鷹”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;孩子狼”，依據(jù)“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性戰(zhàn)略思維，實(shí)施系統(tǒng)重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)與需求的對(duì)接。
值得強(qiáng)調(diào)的是，大多數(shù)企業(yè)在陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的困境之后，會(huì)習(xí)慣性采取“緊縮政策”，寄希望于通過(guò)“節(jié)流”改善困境。而現(xiàn)實(shí)中，這種思維會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入進(jìn)一步的，更大的被動(dòng)。尤其是，經(jīng)營(yíng)陷入同質(zhì)化困境后，企業(yè)用問(wèn)題導(dǎo)向的思維來(lái)通過(guò)管理“折騰”，導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊(duì)怨聲載道，加上“減員式節(jié)流”進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)“元?dú)?rdquo;大商。
面對(duì)這種困境，企業(yè)需要以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向，在戰(zhàn)略方面實(shí)施“開源”，通過(guò)“開源”才能走出困境。
組織重構(gòu)——利益不是唯一的維系
我們的實(shí)踐和研究也發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境的時(shí)候，尤其是不能與時(shí)俱進(jìn)導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)困境，絕大多數(shù)都是因?yàn)槠髽I(yè)的組織僵化，團(tuán)隊(duì)沒有活力和競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)致的。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)到來(lái)，企業(yè)的決策者都有預(yù)感，也極力推動(dòng)變革與創(chuàng)新，但是由于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都在重要的崗位上，而且已經(jīng)“躺在功勞簿上睡大覺”。這種沒有活力和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力的組織和團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致企業(yè)決策者眼睜睜的“看著車撞墻”的現(xiàn)象極為普遍。
我們的專項(xiàng)研究也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的規(guī)模在成長(zhǎng)，但是組織不成長(zhǎng)，或者組織的功能不成長(zhǎng)，導(dǎo)致出現(xiàn)組織的“大頭娃娃”現(xiàn)象，執(zhí)行力拖了決策力的后腿。當(dāng)然，也有一種情況，就是企業(yè)規(guī)模成長(zhǎng)，但是組織架構(gòu)過(guò)于強(qiáng)大導(dǎo)致“部門林立”，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和溝通效率低下導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)“遭綁架式”的困境出現(xiàn)。
我們的實(shí)踐和研究成果表明，企業(yè)的組織導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)“醬缸現(xiàn)象”，即新人要么進(jìn)來(lái)留不住，要么留住也成了企業(yè)“權(quán)臣”的“俘虜”。
怎么從組織重構(gòu)的角度打破這種局面呢?在重構(gòu)的原理，方法中給出了詳解。
品牌重構(gòu)——如何和消費(fèi)者一起嗨皮
在物質(zhì)季度豐富的今天，產(chǎn)品的物質(zhì)屬性已經(jīng)不是消費(fèi)者單純的追求。產(chǎn)品的精神屬性，文化屬性成為產(chǎn)品附加值的重要組成部分。
傳統(tǒng)的品牌價(jià)值是消費(fèi)者識(shí)別和溢價(jià)能力。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和新主流消費(fèi)的背景下，品牌不僅是通過(guò)外在的形象與消費(fèi)者建立識(shí)別體系，以及品牌的溢價(jià)能力。而是通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造品牌與消費(fèi)者心智和場(chǎng)景的“暗合”。尤其是面對(duì)新主流消費(fèi)群體，品牌在傳承歷史感的同時(shí)，要增強(qiáng)品牌的時(shí)代感和親近感。
管理重構(gòu)——管理要做到“目中有人”
中國(guó)企業(yè)的管理思維和管理理念大多受西方管理的影響，走上了“KPI”的管理道路。
歷經(jīng)十多年后，我們發(fā)現(xiàn)，西方管理忽略了中國(guó)文化。西方管理的“目中無(wú)人”不適用中國(guó)企業(yè)。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)冰冷的數(shù)字績(jī)效指標(biāo)不如更多的人文關(guān)懷。所以，大部分企業(yè)說(shuō)，單純的實(shí)施“KPI”管理體系后，發(fā)現(xiàn)總是事與愿違。
中國(guó)企業(yè)的管理重構(gòu)就是要從關(guān)注績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注人，并且切實(shí)做到“目中有人”。
人本管理是中國(guó)企業(yè)管理的要義。企業(yè)的管理者必須深刻思考，未來(lái)企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)不是環(huán)境的變化，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的“不確定性”。應(yīng)對(duì)這種不確定性的挑戰(zhàn)，就需要我們的管理者從關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素到關(guān)注人。
關(guān)注人的能力。面對(duì)不確定性時(shí)代，每個(gè)人的能力都受到了極大的挑戰(zhàn)。默守陳規(guī)，就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)豐富成了經(jīng)驗(yàn)包袱。關(guān)注人的能力要從管理者的能力提升開始，要先從管理創(chuàng)新開始。發(fā)揮人的能力與潛力要先從管理者的示范開始，只有管理下沉了，員工的能力才能提升。
關(guān)注績(jī)效指標(biāo)，要從關(guān)注承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)的人開始，管理者要承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)協(xié)同的責(zé)任，而不是輕描淡寫的二級(jí)責(zé)任，即“管理連帶責(zé)任”。我們的實(shí)踐和研究發(fā)現(xiàn)，管理者手里擁有一級(jí)管理權(quán)力，而承擔(dān)了二級(jí)管理責(zé)任，下級(jí)完不成績(jī)效指標(biāo)，上級(jí)就可以指著鼻子罵娘，而上級(jí)的上級(jí)只能對(duì)下級(jí)的管理者追究“管理連帶責(zé)任”。
營(yíng)銷重構(gòu)——從研究怎么賣到研究為什么買
傳統(tǒng)營(yíng)銷以“賣”為出發(fā)點(diǎn)，形成了傳統(tǒng)營(yíng)銷的“三斧子半”，即鋪貨，陳列，促銷。面對(duì)不動(dòng)銷，增加“半斧子”，即品鑒。但是，這些營(yíng)銷動(dòng)作在特定時(shí)期是對(duì)的，也非常有效果。
我們經(jīng)常講：“真理脫離具體環(huán)境也是一種謬誤”。毋庸置疑，傳統(tǒng)營(yíng)銷的具體環(huán)境因?yàn)?ldquo;移動(dòng)互聯(lián)”發(fā)生了本質(zhì)性的變化。所以傳統(tǒng)營(yíng)銷的“三斧子半”過(guò)時(shí)了。
解決當(dāng)前的營(yíng)銷困頓，需要企業(yè)在兩個(gè)方面下功夫，一是能夠研發(fā)出讓顧客尖叫的產(chǎn)品，這是根本。我們的企業(yè)應(yīng)該看到，總量過(guò)剩是問(wèn)題，而結(jié)構(gòu)或者個(gè)性化不足是機(jī)會(huì)。企業(yè)必須深入研究顧客的需求，為顧客提供更具價(jià)值的產(chǎn)品。
這方面，已經(jīng)有不少企業(yè)做出了榜樣。摩托羅拉，諾基亞手機(jī)巨頭的沒落是因?yàn)闆]有能夠研發(fā)出讓顧客尖叫的產(chǎn)品，而蘋果，三星因?yàn)檠邪l(fā)出了讓顧客尖叫的產(chǎn)品去取代了巨頭，成為了新的巨頭。光明乳業(yè)曾經(jīng)一段時(shí)間很沉寂，但是通過(guò)對(duì)中國(guó)乳業(yè)消費(fèi)需求從營(yíng)養(yǎng)白奶階段轉(zhuǎn)為健康風(fēng)味乳，開發(fā)出了莫斯利安發(fā)酵風(fēng)味乳，一舉成為該品類的領(lǐng)導(dǎo)者，讓企業(yè)走上快速成長(zhǎng)的通道。
隨著年輕消費(fèi)群體的崛起，加上互聯(lián)網(wǎng)的推波助瀾，年輕消費(fèi)的個(gè)性化特征越來(lái)越明顯，品牌不再是年輕消費(fèi)者的唯一選擇，品質(zhì)才是打動(dòng)年輕消費(fèi)群體芳心的利器。
當(dāng)然，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)也必須走出閉門造車式的誤區(qū)。產(chǎn)品研發(fā)需要深入消費(fèi)者研究，發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品更多的不滿意，才能研發(fā)出讓顧客尖叫的產(chǎn)品。
二是企業(yè)需要改變釣魚式的產(chǎn)品推廣方式。傳統(tǒng)的鋪貨率和終端生動(dòng)化就是釣魚式的市場(chǎng)推廣方式。未來(lái)，企業(yè)需要以“撬開嘴”的方式主動(dòng)出擊實(shí)施顧客體驗(yàn)。
我們研究發(fā)現(xiàn)，最近幾年來(lái)，不動(dòng)銷是各個(gè)企業(yè)普遍存在的難題，究其根源，一是同質(zhì)化的產(chǎn)品導(dǎo)致供大于求。二是同質(zhì)化的市場(chǎng)操作手段導(dǎo)致有人賣，沒人買。
絕大多數(shù)企業(yè)的營(yíng)銷都是以渠道拼搶為目的，大量的市場(chǎng)費(fèi)用投向了渠道，而忽略了消費(fèi)者。我們?cè)?jīng)問(wèn)一個(gè)企業(yè)，為什么100%的渠道占有率卻換回了不足5%的市場(chǎng)份額?占有渠道只是手段，真正的目的是通過(guò)占有渠道來(lái)占有消費(fèi)者。
我們的廠商必須清醒的認(rèn)識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從“得渠道得天下”轉(zhuǎn)變?yōu)榈妙櫩偷锰煜?rdquo;的階段，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)不僅需要有讓顧客尖叫的產(chǎn)品，而且還要有讓顧客體驗(yàn)和首次購(gòu)買的能力。否則，酒香也怕巷子深。
解決營(yíng)銷困頓，營(yíng)銷重構(gòu)要改變“賣”的傳統(tǒng)營(yíng)銷觀念，營(yíng)銷不是賣產(chǎn)品，不是賣價(jià)格，不是賣促銷，營(yíng)銷是研究需求，發(fā)現(xiàn)需求，滿足需求的過(guò)程。
解決營(yíng)銷困頓，營(yíng)銷重構(gòu)要從“買”出發(fā)，回答以下幾個(gè)問(wèn)題：
一是顧客為什么買?你的產(chǎn)品為顧客提供了哪些與眾不同的價(jià)值。我們前幾年，就提出“想成功，請(qǐng)給顧客一個(gè)購(gòu)買的理由”。
二是怎么樣讓顧客認(rèn)識(shí)到你的與眾不同。企業(yè)必須改變“王婆式”的賣點(diǎn)推銷行為，實(shí)施“買點(diǎn)”體驗(yàn)。
三是顧客怎么買你的產(chǎn)品。企業(yè)要根據(jù)顧客生活習(xí)慣和購(gòu)買習(xí)慣的變化，為顧客提供購(gòu)買產(chǎn)品的便利性。
產(chǎn)品重構(gòu)——給消費(fèi)者一個(gè)購(gòu)買的理由
請(qǐng)給顧客一個(gè)購(gòu)買的理由。是我們咨詢服務(wù)工作中，不斷向自己和企業(yè)提出的第一問(wèn)。找不到顧客購(gòu)買理由的產(chǎn)品一定是個(gè)失敗的產(chǎn)品，而很多企業(yè)會(huì)困惑的反問(wèn)我們一句：怎么才能找到顧客的購(gòu)買理由呢?
找到顧客購(gòu)買的理由，就要走進(jìn)顧客的生活方式，挖掘自身產(chǎn)品在消費(fèi)過(guò)程中讓顧客尖叫的買點(diǎn)。食品企業(yè)習(xí)慣于競(jìng)爭(zhēng)性思維模式，總是以價(jià)格或者促銷作為產(chǎn)品成功的基點(diǎn)，固執(zhí)的認(rèn)為，只要是價(jià)格便宜就能比競(jìng)品略勝一籌，加上自己挖空心思的促銷，就一定能讓產(chǎn)品成功。
找到顧客購(gòu)買的理由，就要找到需求“迭代”的周期性規(guī)律和節(jié)點(diǎn)。中國(guó)的乳制品經(jīng)過(guò)長(zhǎng)足的發(fā)展之后，面對(duì)營(yíng)養(yǎng)過(guò)剩，白奶的蛋白需求時(shí)代接近尾聲，略顯沉寂的光明乳業(yè)發(fā)現(xiàn)了這一需求“迭代”的周期性規(guī)律和節(jié)點(diǎn)，適時(shí)的推出了莫斯利安風(fēng)味發(fā)酵乳。成功完成了品類占位和市場(chǎng)進(jìn)攻，這一款產(chǎn)品不僅讓光明乳業(yè)風(fēng)光無(wú)限，更是讓跟進(jìn)的乳業(yè)大佬悔恨不已。
消費(fèi)需求是不斷升級(jí)變化的，而這個(gè)變化是有周期性規(guī)律和節(jié)點(diǎn)的。成功的開發(fā)產(chǎn)品必須能夠深刻的認(rèn)知和理解這一點(diǎn)。同時(shí)，通過(guò)走進(jìn)顧客的生活方式，利用重構(gòu)思維系統(tǒng)的研究顧客需求，以及滿足顧客需求所需要的產(chǎn)品買點(diǎn)。
忘掉賣點(diǎn)是食品企業(yè)走出競(jìng)爭(zhēng)誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)成功的第一步。而找到買點(diǎn)是企業(yè)成功開發(fā)產(chǎn)品的基石，找不到買點(diǎn)就不要說(shuō)這是一款好產(chǎn)品，更不要為一個(gè)沒有買點(diǎn)的產(chǎn)品浪費(fèi)時(shí)間和資源。
我們要牢記，顧客主權(quán)時(shí)代就是產(chǎn)品買點(diǎn)時(shí)代。請(qǐng)忘掉賣點(diǎn)找買點(diǎn)。(酒食匯)
