無獨有偶，茅臺幾乎是強制性地嫁接云商資源，深度捆綁專賣店渠道，其中40%的量必須從茅臺云商app銷售……而青花郎同時開始大規(guī)模的招募專賣店;似乎，一度要退市的專賣店渠道一下子又火了起來，也活了起來，風(fēng)云再起的專賣店已經(jīng)不再是當年摸樣：
01、值錢?資源?專賣店又開始“稀缺了”
對消費者來說，無論是從品牌信賴、產(chǎn)品體驗，還是渠道正品、品質(zhì)保真性上，專賣店渠道都更受青睞;
從行業(yè)角度來看，專賣店不只是單純的銷售，背后更有強大的渠道資源、產(chǎn)品體驗及文化傳播等復(fù)合職能;
為此，茅臺、五糧液、瀘州老窖、郎酒、劍南春等名酒品牌在專賣店渠道的建設(shè)和維護上，絕對是不遺余力。
作為市場最受關(guān)注的白酒品牌，茅臺專賣店的稀缺性自不用說，而且有比賣酒“更重要萬分”的作用。眾所周知，不愁賣的茅臺在價格過熱時，專賣店渠道不僅發(fā)揮著正品保真、確保供應(yīng)的市場職能，更重要地是承擔起穩(wěn)定市場、價格標桿的“政治責(zé)任”，讓消費者有酒可買、平價購買，配合廠家打擊惜售屯售以及高價銷售等違規(guī)行為。
同時，茅臺對專賣店有著極為詳細且規(guī)范的管理制度，并對店內(nèi)標準陳列產(chǎn)品有明確要求。通過專賣店，茅臺不僅大力提升自身的品牌文化傳播和消費體驗，更重要的是指向未來，將專賣店與茅臺云商逐步系統(tǒng)整合，強化大數(shù)據(jù)營銷和渠道融合創(chuàng)新。
五糧液在專賣店渠道的建設(shè)上，更是戰(zhàn)略明確：打造百城千縣萬店工程，五糧液專賣店是基本盤和核心盤。為此，從2017年開始，五糧液計劃用三年時間，將其體系升級成為具有獨立盈利能力的專屬渠道，成為五糧液品牌渠道戰(zhàn)略的一支重要生力軍。
同時，借助“五糧e店”探索白酒新零售模式，進一步實現(xiàn)產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品展示、品牌推廣與消費者互動等功能為一體。五糧液還最新召開了2018年全國專賣店店長培訓(xùn)大會，通過對1100多家五糧液專賣店店長的專業(yè)培訓(xùn)，強化專賣店的核心地位，提高一線店長們的業(yè)務(wù)實戰(zhàn)能力。
作為郎酒頭狼的青花郎，2018年同樣要大力進行專賣店建設(shè)及布局。青花郎在全國省會級地級城市招募團購型、專賣店客戶，目標年計劃配額100萬元-300萬元以內(nèi)。據(jù)了解，郎酒方面計劃用兩到三年時間，有規(guī)劃、有步驟地完成薄弱區(qū)域布局，有條件地優(yōu)化成熟、半成熟區(qū)域布局，穩(wěn)步推進專賣店體系，逐步完善經(jīng)銷商布局，實現(xiàn)市場均衡化發(fā)展。
郎酒加碼青花郎專賣店建設(shè)，借此加快全國市場的布局、搶占消費者心智是正確之舉。有行業(yè)權(quán)威人士指出，青花郎專賣店正在成為當前酒業(yè)的稀缺性戰(zhàn)略資源。因此，在消費升級、新中產(chǎn)崛起的大背景下，青花郎專賣店的商業(yè)價值和資源稀缺性都尤為突出。
02、專賣店早已不專賣!背后的邏輯在變!
客觀來說，名酒專賣店渠道是黃金十年“渠道為王”時代背景下的產(chǎn)物，茅臺的崛起在一定程度上就是專賣店模式的巨大成功，在那個時期，專賣店渠道相比其他渠道，無論是對企業(yè)的品牌形象宣傳，還是強化企業(yè)的渠道掌控能力和市場價格能力，都更有優(yōu)勢，當時許多名酒五糧液、茅臺、劍南春、汾酒都以多開專賣店為榮。
而后來隨著行業(yè)進入深度調(diào)整期，特別是名酒價格的回落，單瓶利潤的嚴重不足甚至倒掛，再加上與日俱增的專賣店運營成本，這使得名酒專賣店一下子成為了渠道商的“包袱”，在最為艱難的2014年，名酒專賣店銷量下滑50—80%，幾乎就是：三分之一的店開始倒閉;三分之一的店在尋找出路;三分之一的店在咬牙堅守。一度時間：當時需要批條才能拿到的茅五專賣店轉(zhuǎn)讓都無人問津，茅臺的專賣店曾經(jīng)也多次以800萬的絕對低門檻開放了一批縣級經(jīng)銷商。
歷史的吊詭之處在于不可捉摸：誰又能意識到，隨著2017年名酒特別是高端酒的強力復(fù)蘇，名酒專賣店又成為了稀缺資源?不僅如此，茅、五、郎等都不約而同地提出了重啟、改造、升級專賣店的策略。而隨著消費者維權(quán)意識的加劇和產(chǎn)品利潤的充分滿足，一貫以保真形象出現(xiàn)的專賣店再次掀起新的風(fēng)云變化，只不過其背后的產(chǎn)業(yè)邏輯已經(jīng)發(fā)生變化，名酒們再也不滿足專賣店最初的定位了：
消費向名酒集中、專賣店對提升品牌有利、酒商轉(zhuǎn)型路徑之一、新零售熱……在廠、商需求以及市場消費趨勢之下，名酒專賣店再度興起。
名酒們對專賣店更高的期許在于：名酒專賣店作用是綜合性的，將由品牌宣傳、推廣、產(chǎn)品體驗和vr體驗、定制服務(wù)等組成，其銷售功能除了零售走量及團購走量外，通過大數(shù)據(jù)的運用，體系的重塑有利于直接掌握消費者畫像，獲取更大的流量口碑和關(guān)注度。這是目前名酒專賣店正在或者將走的道路。
03、專賣店在成長，疊加了許多新的功能與技能
談到名酒專賣店轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新方向，這是個老話題，目前許多名酒企業(yè)也做出了實質(zhì)性地探索：
一是品類的多元化和產(chǎn)品價位的多坎級，充分滿足消費者的多元需求，支撐專賣店的盈利能力。專賣店活不下去的關(guān)鍵在于利潤的不足，以茅臺為例，除了解決飛天的渠道利潤問題這個關(guān)鍵所在，更是推出了價位豐富的系列酒，滿足不同消費人群的需求;同時也有紅酒等品類的布局，以產(chǎn)品的豐富性和多選擇性致勝。
而五糧液體系一個重要舉措就是：專屬產(chǎn)品金裝五糧液的開發(fā)，同樣是為了滿足渠道利潤;
二是推動專賣店業(yè)務(wù)形態(tài)由政商團購向商務(wù)會員模式轉(zhuǎn)變，推行大數(shù)據(jù)升級改造。五糧液推行五糧e店，茅臺嫁接云商大數(shù)據(jù)，專賣店成為一個配送與服務(wù)窗口，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，名酒廠對“究竟是誰在消費我的產(chǎn)品”要求越來越高。這就要求專賣店運營摒棄以往的潛規(guī)則銷售模式，推行價格透明、陽光推廣、不設(shè)中間環(huán)節(jié)的直銷模式。
同時強化會員營銷，成立會員消費俱樂部。主要內(nèi)容及形式是積分回報、體驗消費、會員聯(lián)誼、產(chǎn)品定制、送禮代勞等，其主要目的是通過邊際效益和深度服務(wù)為客戶創(chuàng)造消費增值，從而鎖定客戶建立消費壁壘。
三是專賣店職能復(fù)合化，服務(wù)化，越來越多的專賣店不再像一個單純的銷售場合，而是集消費體驗、會員娛樂、文化感受于一體。茅臺這兩年非常重視文化館的建設(shè)工作，目的就是通過這種形式強化對消費者的教育，而此時的文化館更多是一種茅粉之間社群活動的承載，而非銷售平臺。（酒說）
