商二代的大面積出現(xiàn)，本質(zhì)是社會階層開始逐漸固化帶來的一種現(xiàn)象。而這個現(xiàn)象的生成也是社會分工的進一步細化帶來的結(jié)果。我們無心去探討社會結(jié)構(gòu)變化帶來的種種弊端;更讓我們關(guān)注的是“商二代”這個群體未來是什么樣的。
商二代一個群體的眾生相?
30年彈指一揮間，第一代經(jīng)銷商創(chuàng)始人們都已經(jīng)進入暮年;商二代們正逐漸成為經(jīng)銷商群體的新生力量。掐指細數(shù)身邊的一些經(jīng)銷商前輩同行，既有平穩(wěn)交接的;也有在極度摩擦和沖突中持續(xù)的;甚至還有老子含辛茹苦幾十多年創(chuàng)辦的公司，留下的家業(yè)轉(zhuǎn)眼被兒子三兩年就給敗光關(guān)門的;也有二代死活不接班的，整個一個眾生相。
難道在中國的白酒經(jīng)銷商家族企業(yè)當(dāng)中，主業(yè)經(jīng)營富三代真的就只是個傳說嗎?酒類經(jīng)銷商財富傳承，商二代接班這一棒我到底要怎么交?
新老經(jīng)銷商的代溝如何逾越?
時代的變遷賦予了新老經(jīng)銷商不同的時代特征。老經(jīng)銷商因為在一個過去的時代成功了，所以對新生事物屬于低敏感，所以就導(dǎo)致老經(jīng)銷商的經(jīng)營既傳統(tǒng)又保守。而二代經(jīng)銷商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代正在面對一個全新大時代，他們的突破性更強。這個就是新老兩代和經(jīng)銷商在傳承中的代溝。
實際上，逾越這個代溝最好的方法就是放手讓商二代們?nèi)ジ?。但是現(xiàn)實中有有很多的放不下，所以新老兩代經(jīng)銷商在交接的過程普遍有斷檔摩擦的感覺。
一代經(jīng)銷商順利交棒的四個建議
01、安排計劃好成長時間段
一般培養(yǎng)時段在2-3年不等，按月或按季度分不同時間段進行學(xué)習(xí)成長安排。把具體的學(xué)習(xí)計劃內(nèi)容詳細分配到每個時間段內(nèi)。是對每個階段學(xué)習(xí)成果的落實推動進行檢驗，分析。是否達到了規(guī)劃的目標和結(jié)果，如果沒有原因是什么?
02、確定人才培養(yǎng)觀
一般情況下，經(jīng)銷商企業(yè)都很少注重員工的培養(yǎng)。簡而言之就是對人才的培養(yǎng)缺乏認識。就算有這方面的認識也缺乏系統(tǒng)的培養(yǎng)方案、設(shè)計。所以許多老板在子女接棒培養(yǎng)規(guī)劃這個問題上考慮得往往更是簡單。自己家的公司，讓子女直接進來當(dāng)個副總或是業(yè)務(wù)經(jīng)理什么就行，邊干邊學(xué)。反正老板有的是豐富的經(jīng)驗，再加上是天天在一起，有什么不懂的地方及時溝通就是了。哪里還需要什么接班人考察和規(guī)劃啊?
只有清晰的確定人才培養(yǎng)觀，企業(yè)才能基業(yè)常青?？鬃又v過，我非生而知之者，好古，敏以求者也!這是個人求行的表率。企業(yè)要發(fā)展就要給員工創(chuàng)造求行的平臺。無論是參與企業(yè)經(jīng)營的員工，還是自己未來的接班人，只有經(jīng)銷商老板具有明確的人才培養(yǎng)觀，為自己、為子女規(guī)劃好培養(yǎng)成長的系統(tǒng)解決方案，才能產(chǎn)生優(yōu)秀的接班人、優(yōu)秀的員工，有了這些優(yōu)秀的細胞企業(yè)才能基業(yè)常青。
03、獨立創(chuàng)業(yè)-最好的試金石
經(jīng)過了一個階段的上游企業(yè)的實際工作和學(xué)習(xí)鍛煉子女具備了初步的商業(yè)運營和管理技術(shù)后，也會有躍躍一試的打算。
所以，這時千萬別直接調(diào)回自己公司。畢竟，這只是初步學(xué)了點東西，還沒經(jīng)過實際的驗證。
這時，獨立創(chuàng)業(yè)是最好的試金石。條件允許的情況下一定建議子女自己先獨立創(chuàng)業(yè)，或是在上班同時“邊打工邊創(chuàng)業(yè)"。這個“創(chuàng)業(yè)"可與經(jīng)銷商老板自己的生意無關(guān)，完全由子女自己來確定選擇項目。創(chuàng)業(yè)的啟動資金，最好也要子女自己想辦法去解決(學(xué)會借錢，是一個老板的基礎(chǔ)技術(shù))。之所以要子女自己獨立創(chuàng)業(yè)，一方面是讓子女在創(chuàng)業(yè)中檢驗自己的所學(xué);避免子女以為自己什么都會了、清高自大，。二是把創(chuàng)業(yè)這一課讓其子女補上，讓子女真正體會創(chuàng)業(yè)的艱辛、成功的喜悅和失敗的痛苦。
只有經(jīng)歷這些過程，子女才能對企業(yè)經(jīng)營有所體悟;有體悟就必然有心得，有心的才會用心的去最接班人。子女用自己的心得體會去經(jīng)營管理企業(yè)，企業(yè)才有基業(yè)長青的細胞。
04、循序漸進參與自家公司管理
千錘百煉驗證接棒能力：通過子女的上游企業(yè)學(xué)習(xí)成長、自己創(chuàng)業(yè)的實踐等環(huán)節(jié)，確定子女已具備接手公司的條件，經(jīng)銷商老板再將子女調(diào)入自己的公司，實現(xiàn)交接棒的愿望。正式進入實質(zhì)性接手程序后建議不要操之過急，最好是能夠通過以下兩個步驟來實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
一：確定平穩(wěn)過渡的時間長度。一般6個月到一年。時間長些，一切都在不知不覺中改變，對比突然地的改變會更容易被接受。
二：除了老板自己的輔佐以外、還要擬定輔政大臣(指定兩到三個管理或銷售精英幫助子女共同來完成日常工作)。目的是增加員工隊伍的穩(wěn)定性，給角色重要的老員工(一般指的是部門經(jīng)理)以安全感和價值感。
低職務(wù)融入員工團隊：在子女正式進入自己公司時，一定不能直接擔(dān)任任何具備管理權(quán)限的職務(wù)。這樣做的目的，是讓子女與員工之間有個平緩的關(guān)系緩沖期。只有這樣，子女才能快速的融入到員工隊伍中。
樹立自我形象順利接管公司：當(dāng)子女在虛職工作中，利用自己在外邊打工學(xué)習(xí)，獨立創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗和體悟，逐漸樹立自己的專業(yè)形象同時獲得企業(yè)員工團隊的認可后再來逐步放權(quán)，依據(jù)規(guī)劃的過渡時間表，逐步讓子女接手公司。
在此有個關(guān)鍵要素就是子女一定在受到員工團隊的的認可后，經(jīng)銷商老板方可大撒手。讓子女獨立進行企業(yè)的運營和管理。
三個不同類型商二代接棒的路徑建議
通過數(shù)據(jù)的匯總我們發(fā)現(xiàn)，商二代接班有三種類型特征十分明顯。一是發(fā)自內(nèi)心的不愿意子承父業(yè)不想接班的，這類商二代占比35%以上。二是愿意接班但是不希望跟父輩的生意糾纏在一起，屬于另起爐灶的類型，這個類型的商二代占比30以上。三是按部就班直接子承父業(yè)接班的，這個類屬于高度傳承的類型;這個類型商二代占比也在30%以上?？偟膩碇v，接班商二代類型不同，所以商二代的接班路徑完全不同。
一、子女不想接班類型
接班人的選擇是地基，決定了基業(yè)長青與否。當(dāng)子女當(dāng)真不愿意接班時，職業(yè)經(jīng)理和操盤手就是最好選擇。父輩們得安排好與“操盤手"之間的交接，以及對“操盤手"這幾年來的妥善安排打點;讓操盤手成為企業(yè)的經(jīng)營管理團隊，代子女打理生意尤為重要。
二、愿意接班但是不想與父輩混合做生意類型
這種商二代的典型狀態(tài)時與父輩的生意理念不合，無法與父輩在同一軌道中經(jīng)營一個生意。所以，獨立出來以商二代想要的方式傳承這個生意是很有必要的。當(dāng)然還有一種情況是子女已經(jīng)接手，剛開始時對生意信心十足、雄心勃勃，但在經(jīng)營一段時間后，感覺力不從心，尤其是在其遭受到挫折的情況后，便失去信心，打算放棄生意，準備重新轉(zhuǎn)向求學(xué)或是去投資其他生意。
因此，經(jīng)銷商老板就得提前準備隨時能接管公司業(yè)務(wù)的“操盤手"。在實際操作中，這樣隨時打算接經(jīng)銷商老板子女、并負責(zé)公司運營的“操盤手"，多是從公司內(nèi)部員工中培養(yǎng)選拔。人的想法是會變的，所以經(jīng)銷商老板得做幾手準備。
三、按部就班接班類型
理論上這個類別的商二代是最能讓父母放心的類型。但實際操作的情況是這類商二代往往是最危險的，因為其沒有經(jīng)理過父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛和磨練，加上這個類別的商二代往往都比較保守隨和，一般會導(dǎo)致二代的生意越做越不如父輩的情況。
所以建議此類的商二代交接班需要父輩們扶上馬在送一程的策略;只有這樣側(cè)能提升未來的持續(xù)傳承安全系數(shù)。（黑格咨詢 徐偉）
