定律1:經(jīng)銷商發(fā)展的主要障礙是“創(chuàng)辦人陷阱”
創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)辦者的勇氣和決心的支持企業(yè)在最稚嫩的情形下生存下來的最原始力量。此時，企業(yè)的成長命系老板一念，“我”(老板)大于“我們”(企業(yè)和企業(yè)的所有人)，“我們”由“我”決定，老板的風格、魅力、意識決定一切。此時，企業(yè)的發(fā)展主動靠老板在一線抓機會，企業(yè)的發(fā)展在某種意義上是靠老板“玩投機”、“玩技巧”。
當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就會陷入“創(chuàng)辦人陷阱”，曾經(jīng)支持企業(yè)發(fā)展的精神力量可能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，“我”與“我們”的關(guān)系發(fā)生了微妙的變化。
以前，老板曾經(jīng)是企業(yè)的絕對支柱，離開老板就玩不轉(zhuǎn);現(xiàn)在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。
以前，做決策時可能自己一人說了算，即使想找人商量都找不到合適的人;現(xiàn)在，可能得組成個像樣的決策班子，老板要發(fā)揚民主作用了。
以前，老板的核心隊伍是幾個共同創(chuàng)業(yè)、忠心耿耿的“馬仔”，經(jīng)常出現(xiàn)下列現(xiàn)象：被老板罵得“狗血噴頭”的“馬仔”還得意洋洋。因為在“江湖式管理”體系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式;現(xiàn)在，專業(yè)人員、職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的骨干，他們可以承受批評，不接受“挨罵”。一位大企業(yè)的老板曾經(jīng)這樣說：“我可以罵一起創(chuàng)業(yè)的人，但絕不罵戴眼鏡的。”他的意思是：戴眼鏡的知識分子臉皮薄，罵不得。
以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里;現(xiàn)在，管理層次從一級變?yōu)槎?、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算?/p>
以前，老板的話就是企業(yè)的規(guī)矩;現(xiàn)在，老板制訂的制度，自己要帶頭執(zhí)行，否則，制度就開成虛設(shè)。
企業(yè)的發(fā)展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業(yè)時那種“君臨天下”的良好感覺，老板就會成為企業(yè)繼續(xù)成長障礙。一些企業(yè)曾經(jīng)要求我們做員工培訓，我們了解企業(yè)實際情況后經(jīng)常直言不諱地告訴老板：“培訓應(yīng)該先從老板開始。”對一些換了無數(shù)部下仍然難有作為的企業(yè)，我們的最終建議通常是“換老板”。
要避免創(chuàng)辦人陷阱，就要求老板在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時表明一種決心：個人愿意服從企業(yè)。只有“我們”大于“我”的企業(yè)，才能真正發(fā)展壯大。
企業(yè)初期，老板幾乎是企業(yè)成長的唯一動力。創(chuàng)業(yè)成功，老板很可能成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。
創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時，老板就是企業(yè)，企業(yè)就是老板。
定律2:大樹底下不長草。“英雄老板”往往難以成就“英雄企業(yè)”
長沙遠大的老總張躍曾說：“剛創(chuàng)業(yè)時，我發(fā)現(xiàn)自己能夠以一當十，以一當百。但最終發(fā)現(xiàn)自己不能以一當千，以一當萬。”而英雄企業(yè)一定要找到以一當萬的東西。
對比小經(jīng)商的“小老板”和大經(jīng)銷商的“大老板”，我們發(fā)現(xiàn)兩者在能力和對待人才上有眾多差異。
“小老板”往往精明能干、全職全能，不可或缺;“大老板”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。
“小老板”往往不原諒部下的錯誤;“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”作家吳稼祥說：“作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點?？床坏饺秉c，會用錯人;老盯著，會沒人用。”
“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過“有才外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽;“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業(yè)為自己作證。
“小老板”遇到能力欠缺的部下，經(jīng)常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養(yǎng)合格，要么換合格的人。
“小老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好，往往批評甚至責罵部下;“大老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。
大樹底下不長草。“小老板”的過分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板，終究會發(fā)現(xiàn)自己不可能“以一當千”。因此，培養(yǎng)部下，帶出一支隊伍，是比發(fā)揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業(yè)，只有“英雄團隊”才能成就大企業(yè)。
定律3:不親歷親為，經(jīng)銷商做不好。事必躬親，經(jīng)銷商做不大
經(jīng)銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發(fā)生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。
經(jīng)銷商經(jīng)常犯兩個極端的錯誤：要么事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業(yè)務(wù)員。要么長期遠離市場，只有出現(xiàn)問題時才去一線解決。
經(jīng)銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老板指導。老板要能夠指揮部下，就必須每個月有2-3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。
定律4:小經(jīng)銷商，規(guī)范管理會加大成本。大經(jīng)銷商，不規(guī)范管理會加大風險
科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業(yè)的模式做小企業(yè)。規(guī)模不大機構(gòu)不少，事情不多規(guī)矩不少。而沒有受過專業(yè)訓練的人往往沒有那么多規(guī)矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規(guī)模做大，經(jīng)銷商們就會發(fā)現(xiàn)以前那幾招不靈了，才想起來規(guī)矩、流程的重要性。
小經(jīng)銷商運作的著眼點是機會，因為規(guī)模小沒有什么資本，只有抓住機會才能成功。大經(jīng)銷商首先要回避風險，然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度回避。
定律5:經(jīng)銷商能管多少人，就能做多大的生意
經(jīng)銷商從創(chuàng)業(yè)開始，基本上要經(jīng)歷這樣幾個階段：
第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了忙不過來;
第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發(fā)市場作用不大;
第三階段：老板+業(yè)務(wù)員。銷量可能擴大，但不敢招很能干的業(yè)務(wù)員;
第四階段：老板+業(yè)務(wù)主管+業(yè)務(wù)員隊伍+服務(wù)人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業(yè)化分工。
經(jīng)銷商發(fā)展的過程也是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業(yè)務(wù)逐漸擴大的過程。很多經(jīng)銷商做不大就是因為不敢招人。不敢招的人原因有以下幾點：第一，銷量太小，養(yǎng)不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用親戚，害怕優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成為對手。第三，能力太差，不管用。第四，不會管理，不知道如何用人。
實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養(yǎng)不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養(yǎng)不起人，但只要不敢招人，銷量將永遠上不去。第二，很多經(jīng)銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現(xiàn)下列現(xiàn)象：“能力太差，不管用。能力太強，不敢用。”
定律6:做小經(jīng)銷商靠悟性，做中等規(guī)?？繉I(yè)，做大經(jīng)銷商靠管理
做小經(jīng)銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源于一線的摸爬滾打。我們經(jīng)常看到小經(jīng)銷商有很多點子、小技巧。
做中等經(jīng)銷商就需要專業(yè)判斷，沒有專業(yè)判斷就趕不上行業(yè)變化的節(jié)拍。
大經(jīng)銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經(jīng)歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調(diào)動起來，充分利用他們的直覺、悟性。
定律7:創(chuàng)業(yè)型的經(jīng)銷商要么自己成為職業(yè)經(jīng)理人，要么聘請職業(yè)經(jīng)理人，否則，就很難從創(chuàng)業(yè)企業(yè)變?yōu)檎＝?jīng)營企業(yè)
劉備是創(chuàng)業(yè)型的老板，諸葛亮是職業(yè)經(jīng)理人。劉備終生都沒有從創(chuàng)業(yè)老板變成職業(yè)經(jīng)理人，但因為聘請了諸葛亮當職業(yè)經(jīng)理人，才有了天下三分的局面。
有的企業(yè)總是處于創(chuàng)業(yè)階段，以創(chuàng)業(yè)管理的方式管理已經(jīng)規(guī)?；钠髽I(yè)肯定做不大。
總是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總是在抓機會，而沒有積聚資源把機會發(fā)揮到極致。
總是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總是在調(diào)整、試錯，而沒有把已經(jīng)被證明是正確的東西發(fā)揮到極致。
總是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總是處于不斷創(chuàng)業(yè)的興奮之中，而正常經(jīng)營的企業(yè)是有可能是平淡，甚至枯燥無味的。
如果一個創(chuàng)業(yè)上癮的老板迷上了創(chuàng)業(yè)，而不能成功的轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人。那么，老板就應(yīng)該企業(yè)日常管理的位置讓給職業(yè)經(jīng)理人，自己埋頭于創(chuàng)業(yè)。因為創(chuàng)業(yè)成功需要老板，正常經(jīng)理則需要職業(yè)經(jīng)理人。
定律8:產(chǎn)品有升值空間，經(jīng)銷商才有操作空間
名牌產(chǎn)品好賣不賺錢，非名牌產(chǎn)品賺錢不好賣。幾乎每個經(jīng)銷商都陷于上述兩難困境。解困思路就是“經(jīng)銷有升值潛力的產(chǎn)品”。
希望集團四兄弟分家時，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌，而是自創(chuàng)一個“萬千”飼料品牌，此時，經(jīng)銷商們面臨的選擇是繼續(xù)做“希望”還是做“萬千”。大多數(shù)經(jīng)銷商選擇了“希望”，而少數(shù)有思路的人選擇了“萬千”，由于“希望”與“萬千”系出同宗，品質(zhì)差不多，而萬千的價格卻低一些，因而升值空間要大得多。有些經(jīng)銷商就把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格，因而獲得了超額利潤。
選擇產(chǎn)品就像選股東，既不是選高價股，也不是選低價股，而是選潛力股，即現(xiàn)在價格低而未來會上漲的股票。
只有產(chǎn)品有升值空間，經(jīng)銷商才有操作空間，才能利潤空間。
二、轉(zhuǎn) 型 定 律
定律1:生意型經(jīng)銷商的規(guī)模有極限，企業(yè)家型經(jīng)銷商的規(guī)模沒極限。經(jīng)銷商做到一定規(guī)模如果不轉(zhuǎn)型就會遭遇“開花板”
生意型經(jīng)銷商可以做到“從無到有”，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能夠做到“從小到大”。
生意型經(jīng)銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能成為億萬富翁。
生意型經(jīng)銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。
大多數(shù)經(jīng)銷商起家時都是生意型的，但最終生存下來的經(jīng)銷商通常是企業(yè)家型。經(jīng)銷商如果不轉(zhuǎn)型就必然遭遇成長的“天花板”。
生意人與企業(yè)家，不是精明程度的差別，不是規(guī)模的差別，不是資金的差別，不是贏利的差別。而是營銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老板心態(tài)的差別，管理理念的差別。
定律2:總是做不大的經(jīng)銷商有“標準臉譜”
如果主要業(yè)務(wù)都是靠老板搞定，這樣的企業(yè)難做大。
如果客戶只認老板不認員工，這樣的企業(yè)難做大。
如果企業(yè)有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業(yè)難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。
如果員工的主要構(gòu)成是親朋好友或子女，這樣的企業(yè)難做大。
如果老婆和小姨子親自管財務(wù)，這樣的企業(yè)難做大。
做不大的經(jīng)銷商經(jīng)常罵部下笨蛋，卻不思考他們?yōu)槭裁幢康啊?/p>
定律3:生意人的經(jīng)銷商重結(jié)果，企業(yè)家型的經(jīng)銷商重過程
生意人經(jīng)常說：“不管你是如何干的，只要結(jié)果好就行”。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。
企業(yè)家常說：“結(jié)果的好壞固然重要，但更重要的是好結(jié)果能否重復，只有能不斷重復的結(jié)果才是好結(jié)果。也就是說，能抓住老鼠的貓不一定是好貓，能總結(jié)抓老鼠規(guī)律的貓才是好貓。
定律4:生意型的經(jīng)銷商想“能人”又怕“能人”。企業(yè)家型的經(jīng)銷商既能用“能人”也能用普通人
許多經(jīng)銷商都有“從小養(yǎng)虎，虎大傷人”的經(jīng)歷，對“能人”心懷渴求與敬畏雙重矛盾心態(tài)。“渴求能人”是因為痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因為害怕能人自立門戶，害怕能人無法控制。
生意型的經(jīng)銷商為什么害怕能人?因為他們以上中的能人是“自己影子”，即像自己一樣能干的人。這樣的能人單兵作戰(zhàn)能力很強，當然容易自立門戶。
企業(yè)家型的經(jīng)銷商為什么不害怕能人?因為他們延攬的是專業(yè)型的能人，每個人只在某個專業(yè)領(lǐng)域很能干，通過自己的組合才能讓專業(yè)能人發(fā)揮作用。由于企業(yè)家型經(jīng)銷商使用的不是單兵作戰(zhàn)型的人才，即使他們離開企業(yè)，也不會產(chǎn)生傷筋動骨的影響。
定律5:生意人往往“論功行賞”，企業(yè)家通常“不拿職務(wù)作為對一個有功之臣的獎勵”
對有功之臣怎么獎勵?一種是進行物質(zhì)獎勵，叫做“酬庸”。另一種是職務(wù)獎勵，提拔當領(lǐng)導，叫做“授權(quán)”。
以職務(wù)作為對有功之臣的獎勵，結(jié)果可能是“少了一個會干事的人，多了一個不會管理的人”。我們看到生意型的經(jīng)銷商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企業(yè)家型的經(jīng)銷商團隊里，職務(wù)只給予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某個人曾經(jīng)是自己的對手，只要他有足夠的管理能力，就可能給予適當?shù)穆殑?wù)。
定律6:生意型的經(jīng)銷商愛折騰，通過不斷“試錯”闖出一條路。企業(yè)家型的經(jīng)銷商往往奉行“選擇之前要謹慎，選擇之后要堅持”的信念
生意型的經(jīng)銷商愛折騰，點子多，結(jié)果往往是“死不了，做不大”。因為愛折騰，所以總能的找到一條生路。因為不能堅持，所以不能把一件事情做到極致。
企業(yè)家型的經(jīng)銷商在選擇道路之前會非常謹慎，一旦選準了道路，就會拼盡全力堅持下去。
定律7:生意型經(jīng)銷商相信忠誠可靠的人，企業(yè)家型的經(jīng)銷商相信制度的力量
用人不疑，疑人不用。這是生意型經(jīng)銷商的典型特點。正因為做到了這一點，才能夠在制度和流程不健全的情況快速發(fā)展。而要做到這一點，也決定了創(chuàng)業(yè)人員主要來源于過去生活的小圈子。因為相互熟悉，才能用人不疑。
當規(guī)模擴大以后，過去生活小圈子的人員已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，需要從更大的范圍招聘人員。當人員來自五湖四海時，如果要求“疑人不用”，則可能“無人可用”。
要做到“疑人可用”，就要建立制度和規(guī)范，用監(jiān)督、回避、流程“讓壞人找不到做壞事的機會”，從而成為事實上的好人。
三、廠 商 關(guān) 系 定 律
定律1:合作之源是共同利益，合作之本是共同理念
經(jīng)銷商代理廠家的產(chǎn)品當然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已，不能真正“充饑”。有些廠家，不管經(jīng)銷商要什么都敢承諾，經(jīng)銷商不是最后什么也沒得到嗎?
真正能讓承諾兌現(xiàn)的是合作理念，只有廠商的經(jīng)營理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭吵，但不會發(fā)生原則性分歧。
定律2:沒有廠家的支持，經(jīng)銷商難以做起來。做不起來，廠家更不支持
優(yōu)秀廠家能夠帶動一批優(yōu)秀經(jīng)銷商崛起，而優(yōu)秀經(jīng)銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經(jīng)銷商，在全局起決定作用的卻是廠家。
經(jīng)銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持，做起來后又不需要廠家的支持。那么，決定廠家支持的關(guān)鍵是什么呢?應(yīng)該是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持。“做市場的勢頭”就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。
定律3:廠家最感興趣的經(jīng)銷商不是大經(jīng)銷商，而是最有潛力的經(jīng)銷商
“我的地盤(市場范圍)大。”“我的客戶多。”“我的銷售額大。”“我經(jīng)銷的品種多。”經(jīng)銷商這些“夸耀”自己的話也許可以嚇唬沒有思想的小廠家，而真正有實力有想法的廠家卻會質(zhì)疑：“地盤大，市場做得細不細?”“客戶數(shù)量多，質(zhì)量高不高?”“銷售額大，是靠竄貨還是精耕市場的結(jié)果?”“經(jīng)銷的品種多，結(jié)構(gòu)是否合理?”
廠家尋找的經(jīng)銷商時往往不是看現(xiàn)在，而是看未來。因為現(xiàn)在只是經(jīng)營其它廠家產(chǎn)品的結(jié)果，未來才有可能是經(jīng)營自己產(chǎn)品的結(jié)果。即存量是別人的，增量才是自己的。只要經(jīng)銷商還有潛力才能把自己的產(chǎn)品做起來，否則，大經(jīng)銷商也沒用。因此，廠家跟經(jīng)銷商交流時，要少談現(xiàn)在，多談未來。未來才是吸引優(yōu)秀廠家的砝碼。
定律4:大企業(yè)找小經(jīng)銷商，小企業(yè)找大經(jīng)銷商
大企業(yè)的市場運作能力和市場控制能力強，他們希望找“聽話”的經(jīng)銷商。他們不要求經(jīng)銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執(zhí)行廠家的政策，而真正有思想的經(jīng)銷商總有那么一點“不聽話”。他們對經(jīng)銷商的主要要求就是能力，因為這是廠家不可能親自做的工作，其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。如寶潔對經(jīng)銷商的主要要求就只有三條：即提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。
小廠家反而希望找到大經(jīng)銷商，因為小廠家的市場運作能力差，他們希望把產(chǎn)品和政策交給經(jīng)銷商后什么都不管了，其它工作都由經(jīng)銷商來做。
定律5:每當廠家拜訪經(jīng)銷商時，經(jīng)銷商都要本能地思考：如果不能與廠家成為一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，就必然成為對手
如果你代理了廠家的產(chǎn)品，你與廠家就是一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。如果其他經(jīng)銷商代理了廠家的產(chǎn)品，廠家就是你的對手。
每個經(jīng)銷商都不希望強勢廠家成為你的對手，因為強勢廠家的成功就意著你的經(jīng)營空間被壓縮。因此，每當廠家的業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商時，經(jīng)銷商都要詳細了解廠家的實力和運作思路，如果覺得廠家一定能成功，就一定要把該廠家延攬到自己旗下。如果自己由于各種原因無法與廠家結(jié)合，就一定不要讓該廠家與當?shù)氐膬?yōu)秀經(jīng)銷商結(jié)合，否則，你將永無寧日。
定律6:與優(yōu)秀廠家找交道最難，與差企業(yè)找交道最容易
經(jīng)銷商經(jīng)常面臨下列困惑：看不起小企業(yè)，受不了大企業(yè)。希望廠家痛痛快快答應(yīng)自己的條件，如果答應(yīng)得太痛快，又感到害怕。
普通廠家，因為沒有談判資格，所以容易向經(jīng)銷商妥協(xié)。而優(yōu)秀廠家拿著標準比對經(jīng)銷商，所以找交道很難。
普通廠家，什么都敢承諾，把錢弄到手再說，而優(yōu)秀企業(yè)不一定給很多承諾。
普通廠家，什么政策都敢給，根本不害怕市場混亂，優(yōu)秀企業(yè)一定有很多條條框框，給政策要有流程。
普通廠家，毛利看起來很高，但能否持久?優(yōu)秀企業(yè)，著眼于長遠，毛利低但很穩(wěn)定。
普通企業(yè)，賣不動就賒銷。優(yōu)秀企業(yè)輕易不做賒銷。
優(yōu)秀企業(yè)有自己的道德底線，不僅對自己負責，也對經(jīng)銷商負責。
優(yōu)秀企業(yè)不會為了短期利益而損害消費者利益(如降質(zhì)降價)因為坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。
定律7:優(yōu)秀廠家是經(jīng)銷商的“導師”。做優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品，就能夠成為優(yōu)秀的經(jīng)銷商
廠家是經(jīng)銷商最重要的資源。長沙遠大在購買原材料時一定要選擇最優(yōu)秀的供貨商，因為向優(yōu)秀企業(yè)學習的最佳方式就是“成為他的客戶”。
優(yōu)秀廠家不是在銷售產(chǎn)品，而是在提供“市場解決方案”，提供贏利模式。
優(yōu)秀廠家不僅使用經(jīng)銷商的客戶網(wǎng)絡(luò)，而且協(xié)助經(jīng)銷商擴大客戶網(wǎng)絡(luò)。
優(yōu)秀經(jīng)銷商不僅僅依賴經(jīng)銷商的能力，而且著眼于提高經(jīng)銷商的能力。
優(yōu)秀廠家不僅協(xié)助經(jīng)銷商銷售，而且協(xié)助經(jīng)銷商管理。
優(yōu)秀廠家不僅提供銷售方法支持而且輸出營銷思想、營銷理念。
定律8:要真正獲得廠家的長期支持，一定要樹立“良民”形
采取非正常手段也許能夠獲得廠家短期支持，但只有“良民”才能獲得廠家的長期支持。
廠家對經(jīng)銷商最重要的支持不是政策，而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此，經(jīng)銷商一定要說服廠家派遣最優(yōu)秀的企業(yè)員到本區(qū)域市場。優(yōu)秀業(yè)務(wù)員比普通業(yè)務(wù)員更容易獲得高層支持。
經(jīng)常“通天”的經(jīng)銷商也許能夠在高層的壓力下獲得政策者的某種支持，但鑒于“當官”不如“當管”的道理，真正有決定意義的支持者可能并非高層。
其實，獲得廠家支持比較容易，只要滿足下列兩個條件就比較好辦：第一，最好不要截留政策，要把政策真正用于市場開發(fā)，而不是把廠家的政策變成自己的利潤。第二，廠家給了“投入”，要給廠家一定的“產(chǎn)出”。因為廠家不怕花錢，就怕花錢沒效果，陷入經(jīng)銷商的“政策陷阱”。
定律9:只要經(jīng)銷商敢出20%的錢活躍市場，廠家就敢出80%的錢
政策投入往往不是錢多錢少的問題，而是信心問題。高層總是想把錢投入有希望的市場。如果經(jīng)銷商以實際行動投錢開發(fā)市場，廠家就會認為經(jīng)銷商有信心，就愿意配套投入。因此，只要經(jīng)銷商敢投20%的錢，廠家就敢配套80%的錢。
四、家 族 定 律
定律1:家族企業(yè)并不可怕，可怕的是家族管理
經(jīng)銷商所發(fā)家史，基本上是家庭的發(fā)家史。家族創(chuàng)業(yè)有以下好處：一是家族成員可以不計代價地工作，甚至可以不要工資，只要有口飯吃就行，外出人員就做不到。二是家族成員之間基于信任，可以不需要監(jiān)督和制約，節(jié)省監(jiān)督管理成本。三是創(chuàng)業(yè)初期資金饋乏時，以人力資源代替資金，完成資本原始積累。
如果說經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)時的家族傾向是“不得已”的話，當經(jīng)銷商做到一定規(guī)模后，家族味道就可能成為“成長的障礙”。
家族企業(yè)指的是股權(quán)問題，家族管理指的是內(nèi)部管理體制問題。股權(quán)問題可能難以解決，而管理問題則相對容易解決。
如果是家族管理，則家族成員之間通常具有“排他性”，對外來人員不信任。外出人員經(jīng)常感嘆永遠不可能打進家族圈子，“掏心窩也得不到信任”。
家族成員經(jīng)常體制外運作，如對外聘人員不滿意可能“越級上告”，上告上方可能上吹枕邊風，可能是家庭聚餐時，也可能是享受天倫之樂時。
定律2:親屬可能是最可靠的人，但只要沒有能力就是最可怕的人
經(jīng)銷商愛用親屬主要是因為親屬可靠，但讓老板惱火的是這些可靠的親屬經(jīng)常干一些可怕的事。沒有能力，可靠又有何用?
企業(yè)做大要從學會用不可靠的能人開始。正因為“不可靠”，所以需要建立管理制度，需要監(jiān)督和制約。那些只敢用可靠親屬的人，是很難建立真正有效的內(nèi)部管理體系的。沒有內(nèi)部管理體系的支撐，也不可能真正做大。
定律3:經(jīng)銷商或許很難建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，但完全有可能建立“有現(xiàn)代味的家族企業(yè)”
要經(jīng)銷商從家族企業(yè)完全脫胎換骨成為現(xiàn)代企業(yè)也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦，而且可能導致內(nèi)部震蕩。因此，建立有現(xiàn)代味的家族企業(yè)或許是一個比較好的過渡。即可以吸引家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與出“體制性限制”：一是對家族成員同樣按優(yōu)勝劣汰的方式考評任用，二是要求家族成員在體制內(nèi)發(fā)揮作用，禁止體制外運作，特別要注意“私人場合莫談公事”的家族紀律。
定律4:經(jīng)銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始
這是很多大經(jīng)銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法，但確實有不少經(jīng)銷商是這樣做的。只要老婆和小姨子在企業(yè)，管理體系就很容易被破壞。
五、命 運 定 律
定律1:廠家的成長過程，就是一個不斷淘汰“功臣經(jīng)銷商”的過程
“功臣經(jīng)銷商”被淘汰是一個沉重的話題，但是，當廠家不淘汰“功臣經(jīng)銷商”，就可能被市場淘汰時，廠家可能不得不痛下重手。
一個時期的功臣，可能就是另一個時期的罪臣。那些為企業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞“功臣經(jīng)理”、“功臣業(yè)務(wù)員”不也是不斷被淘汰嗎?這似乎不近人情，卻符合市場發(fā)展的規(guī)律。我曾經(jīng)密切關(guān)注的一家食品企業(yè)，10年時間內(nèi)已經(jīng)更換了3批經(jīng)銷商，幾乎每隔3-4年就淘汰一批經(jīng)銷商。實際上，這也是其它行業(yè)淘汰“功臣經(jīng)銷商”的周期。
蒙牛有一個著名的“三級火箭”論，第一級火箭助推衛(wèi)星升空后就要被扔掉，由第二級火箭繼續(xù)推動。進入太空后，第二級火箭又被扔掉，由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不像“淘汰功臣”那樣直白，但實質(zhì)卻是一樣的。
1997年之前，快速消費品行業(yè)基本上都是省級經(jīng)銷商代理為主。2000年后，“省代”接近消失?，F(xiàn)在，基本上是“縣代”為主。如果廠家不搞市場重心下沉，廠家就會消失。廠家為了不消失，就一定會淘汰“省代”、“市代”。但“縣代”成長起來后，“省代”、“市代”就被架空了，他們以前幾千萬上億元的銷量，一下子就沒有了。
定律2:辛辛苦苦二十年，一夜回到“解放前”
經(jīng)銷商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的經(jīng)銷商還有多少存在?積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。難道這就是經(jīng)銷商的宿命。
每一次商業(yè)革命，首先是革經(jīng)銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉，都意味著大批經(jīng)銷商被淘汰或限制經(jīng)銷范圍。這是經(jīng)銷商逃不過去的“劫難”?
每一個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中，不僅淘汰大批廠家，也有大批經(jīng)銷商隨之淘汰，這同樣是經(jīng)銷商無法逃避的“劫難”?
有的經(jīng)銷商說自己處于“五年一輪回”的周期循環(huán)之中。確實，從改革開放到現(xiàn)在大約已經(jīng)經(jīng)歷了五代經(jīng)銷商。在一次廠家的每次經(jīng)銷商大會，有位經(jīng)銷商這樣說：“我們這些頂級經(jīng)銷商五年前還沒有涉足該行業(yè)，五年前的頂級經(jīng)銷商現(xiàn)在要么找不到了，要么沒有資格站在領(lǐng)站臺上了。”
定律3:經(jīng)銷商的成長過程就是一個不斷“過坎”的過程
每隔3-4年，經(jīng)銷商要過一次坎。成功過坎者在未來3-4年中會一馬平川，未過坎就會銷聲匿跡。
中國營銷大約呈現(xiàn)3-4年的營銷變革周期。市場環(huán)境每隔3-4年發(fā)生一次質(zhì)的變化，生產(chǎn)廠家被迫全面調(diào)整營銷體系。在營銷體系調(diào)整過程中，營銷總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員相繼被調(diào)整?；?ldquo;一朝天子一朝臣”的原理，經(jīng)銷商也會經(jīng)歷3-4年的調(diào)整周期。
定律4:作為個體，經(jīng)銷商也許可以左右自己的命運。作為整體，經(jīng)銷商的命運決定于時代
盡管全國各地在不斷籌組經(jīng)銷商聯(lián)合會，但與強勢廠家和強勢終端相比，經(jīng)銷商總體仍然是“弱勢群體”。經(jīng)銷商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究專家，在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家的崛起和強勢終端的崛起過程中，經(jīng)銷商總是在夾縫中生存。
在出現(xiàn)全國性經(jīng)銷商之前，無論經(jīng)銷商在局部市場的規(guī)模有多大，在廠家眼里都只是個低層面解決的問題。
雖然經(jīng)銷商群體的絕對規(guī)模在增加，但相對規(guī)模的下降卻是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。
定律5:通路經(jīng)銷商的核心價值在于他們的分銷能力，只要經(jīng)銷商缺乏分銷能力，遲早會退出商業(yè)舞臺
“經(jīng)銷商無用論”的論調(diào)上世紀20年代在美國出現(xiàn)了，上世紀60年代在日本出現(xiàn)過，在中國還有不斷出現(xiàn)。在中國出現(xiàn)的“終端銷售”、“直銷”思潮就是這種論調(diào)的表現(xiàn)形式。
廠家之所以需要經(jīng)銷商，是因為經(jīng)銷商有下列價值：熟悉本地市場、有下線客戶、提供融資(拿現(xiàn)金進貨)、有政商關(guān)系、貨物分銷。其中最為重要，無法為廠家所替代的能力就是低成本的分銷能力。在信息時代，很多東西都可以通過遠程控制的方式實現(xiàn)，只要能夠通過遠程控制方式實現(xiàn)就可以為廠家所替代，但只有分銷無法超越時空，必須靠經(jīng)銷商去執(zhí)行。這就是廠家的終端銷售喧囂一時，最后卻必須回頭依靠經(jīng)銷商的原因。因此，經(jīng)銷商要在廠家不斷對“功臣經(jīng)銷商”的不斷淘汰中生存下來，最需要強化的能力就是分銷能力。
定律6:方向決定未來，模式?jīng)Q定成敗
營銷并非總是一條道走到底。今天成功的經(jīng)驗可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此，經(jīng)銷商每隔一段時間就需要調(diào)整方向。
把方向變成方法，把方法變成模式，才能找到成功的捷徑。營銷模式是營銷方法的普及以及營銷方法的標準化、程序化，它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，而不是讓業(yè)務(wù)員們摸著石頭過河。
模式總是有前提的，當營銷方向發(fā)生變化時，曾經(jīng)有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的營銷方向，就應(yīng)該廢止舊模式，尋找新模式。(劉老師論壇 劉春雄)
