資本無論是對于廠家，還是對于商家都是具有很強的吸引力的。因為廠商都可以借助資本實現(xiàn)戰(zhàn)略能力的重構(gòu)。尤其是對于酒類廠商而言，在激烈的競爭時期，如果能玩轉(zhuǎn)資本不僅能改變自身的命運，還能夠通過讓企業(yè)成為公眾企業(yè)，以實現(xiàn)的風(fēng)險共擔(dān)和利益共享，讓企業(yè)基業(yè)長青。
相對于廠家，商家玩轉(zhuǎn)資本的難度就大一些，因為廠家是重資產(chǎn)，且資產(chǎn)鏈和資產(chǎn)價值鏈非常完整，法人治理結(jié)構(gòu)也能夠讓資本很放心的進(jìn)來。
而商家屬于輕資產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)鏈和資產(chǎn)價值鏈不夠完整，法人治理結(jié)構(gòu)也讓資本不放心。但是，我們和諸多商家接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)很多酒類商家面對激烈的競爭和進(jìn)一步的發(fā)展，如果能夠借助資本的力量，不僅能夠強化競爭力以做大做強，還能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的百年老店。
基于此，我們在此分析，酒類大商如何玩轉(zhuǎn)資本，以期幫助一些大商順利的實現(xiàn)與資本聯(lián)姻。
大商玩轉(zhuǎn)資本的四個要素
要素一：超前的商業(yè)模式
資本進(jìn)入一個企業(yè)，首先看的是這個企業(yè)的商業(yè)模式，甚至是商業(yè)生態(tài)圈。具有超前的商業(yè)模式是大商吸引資本的首要條件。因為沒有超前的商業(yè)模式就沒有企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的根基。
對于資本而言，商業(yè)模式是一個企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先，持續(xù)發(fā)展以及盈利的核心。離開超前的商業(yè)模式，想用行業(yè)潛力和自身規(guī)模吸引資本，那是一廂情愿的事。
眾所周知，截至目前，能夠吸玩轉(zhuǎn)資本的大商，從商業(yè)模式角度看，1919是在后備箱時代結(jié)束之后，以酒水連鎖的商業(yè)模式，吸引了資本。為什么酒水連鎖的商業(yè)模式能夠吸引資本，是因為酒水連鎖以更加市場化的特征，吸引了資本。酒仙網(wǎng)是在電商崛起之后，相比傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，酒仙網(wǎng)的線上電商的商業(yè)模式吸引了資本。
而6月剛剛舉辦完首發(fā)式的鄭州酒螞蟻電子商務(wù)科技有限公司，以“變投入為投資，變費用為資產(chǎn)”的獨特商業(yè)模式，一上市就吸引了類似于國家發(fā)改委中國投資協(xié)會等資本大佬的青睞，就在2017年6月10日酒螞蟻移動酒柜的首發(fā)式上直接簽訂了領(lǐng)投協(xié)議，以搶占商機。
通過上述三個典型案例，我們也不難看出：一是資本都是青睞商業(yè)模式，有了超前的商業(yè)模式，資本就會像蜜蜂一樣，圍著你團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。這一點很清楚，超前的商業(yè)模式對資本的號召力。毫不避諱的說，自酒螞蟻移動酒柜首發(fā)式之后，至少有5家以上的資本機構(gòu)，愿意成為酒螞蟻移動酒柜的投資商。為什么?因為酒螞蟻是在分析和總結(jié)1919酒類連鎖和酒仙網(wǎng)酒類電商的基礎(chǔ)上，打造的“顧客身邊的移動酒柜”。
二是超前的商業(yè)模式一般都是后來者居上。原因是后來者就是通過行業(yè)問題與機會分析，站在暗處，取長補短，蛇打七寸。以資本的思維規(guī)劃自身企業(yè)超前的商業(yè)模式。
相對于后來者居上，為什么很多大商不能夠吸引資本呢?主要原因是很多大商都是一步一步發(fā)展起來的，多年的發(fā)展實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力，但是商業(yè)模式一直都是大批發(fā)，大流通的商業(yè)模式。 這種同質(zhì)化的商業(yè)模式無法持續(xù)保持企業(yè)的領(lǐng)先能力，因此也無法吸引資本進(jìn)入。
事實上，很多大商總是用經(jīng)營規(guī)模和市場競爭優(yōu)勢給資本機構(gòu)拋媚眼，但資本機構(gòu)并不看好沒有超前商業(yè)模式支撐下的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭優(yōu)勢。因為沒有超前商業(yè)模式支撐下的經(jīng)營規(guī)模和市場優(yōu)勢都是暫時的，經(jīng)營規(guī)模和市場優(yōu)勢在超前商業(yè)模式面前不堪一擊。
要素二：強勢的品牌資源
因為酒類大商是代理商，也就是商業(yè)流通機構(gòu)，也是中介單位。從有形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)的角度看，都不具備增值能力和穩(wěn)定性。很多酒類大商是依附代理品牌而發(fā)展的，上游的供應(yīng)鏈能力決定了商業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展能力。資本在審核酒類大商規(guī)模的時候，首先看的是代理產(chǎn)品的穩(wěn)定性和可增長性。而沒有強勢品牌資源的大商，很難通過資本的這個審核關(guān)。
以深圳銀基集團(tuán)為例，深圳銀基集團(tuán)是上市企業(yè)，其能夠上市的基本條件是因為有五糧液、茅臺等一線品牌做支撐，同時深圳銀基自主開發(fā)且擁有自主品牌知識產(chǎn)權(quán)的一線產(chǎn)品也是吸引資本的核心能力之一。
最近幾年年，深圳怡亞通在酒類行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期之后，以資本戰(zhàn)略謀局酒類流通市場，短短幾年迅速控股了國內(nèi)近百家酒類大商。從其控股的酒類經(jīng)銷商來看，基本都是當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)模前三且代理經(jīng)營一線名酒的經(jīng)銷商。
要素三：一定的市場地位
市場的競爭就是市場地位的競爭，市場地位的直接表現(xiàn)就是市場份額。從資本的角度看，市場地位是經(jīng)銷商市場競爭力的直接體現(xiàn)。沒有市場地位的經(jīng)銷商就很難說自己在市場上有競爭力。
這里需要提醒的是，市場地位就是一定市場范圍內(nèi)的市場份額。這也是很多單品種運作全國市場的大商，盡管從經(jīng)營規(guī)模上講，這種單品種全國大商的經(jīng)營規(guī)模很大，但是往往會因為規(guī)模大但沒有市場地位而讓資本望而卻步。進(jìn)一步說，沒有市場地位的經(jīng)營規(guī)模也是不穩(wěn)定的，尤其是依靠單品種且全國市場“撒胡椒面式”經(jīng)營規(guī)模，會讓資本機構(gòu)有更多的擔(dān)心，主要是擔(dān)心青黃不接，或者盛極而衰。
從市場地位的角度，大商要想受到資本的青睞，就必須聚焦一定的市場范圍，做出戰(zhàn)略板塊市場，才能吸引資本加盟。
要素四：完善的治理結(jié)構(gòu)和運營體系
不可否認(rèn)，絕大多數(shù)大商都是從夫妻店或者個體戶的階段逐步發(fā)展壯大的。這就導(dǎo)致很多規(guī)模很大，實力很強的大商，因為沒有完全公司化經(jīng)營，或者形式上看是公司化經(jīng)營，但是實際法人治理結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊，經(jīng)營管理體系還是個體戶式的粗放治理與經(jīng)營。而資本機構(gòu)按照資本進(jìn)入的要求做盡職調(diào)查之后，就直接說拜拜了。
原因何在?主要是大商在除了規(guī)模和市場大之外，治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理，經(jīng)營管理的問題更大。且不說大商的稅收問題，僅市場投入一項，就很難讓資本的資產(chǎn)評估報告過關(guān)。而且還有盈利模式與盈利能力的評估。
我們曾經(jīng)聯(lián)合資本機構(gòu)服務(wù)一家規(guī)模在15個億的大商實施資本戰(zhàn)略。以股權(quán)融資的方式融資1.8億元。但是通過近7個月圍繞資本戰(zhàn)略全面開展工作，最后以失敗告終。原因有兩個，一個是資產(chǎn)評估問題。這個大商很多固定資產(chǎn)，如倉儲，沒有房產(chǎn)證，有房產(chǎn)證的沒有完稅證明。且很多倉儲和辦公設(shè)施建設(shè)中，沒有發(fā)票，或者建設(shè)單位不具備資質(zhì)等等問題。
另一個是沒有穩(wěn)定的盈利模式和盈利能力。很多大商的渠道資源處于松散狀態(tài)，且在市場競爭中，渠道網(wǎng)點不穩(wěn)定，連續(xù)3年的財務(wù)報表中，很難整理出連續(xù)三年持續(xù)合作且增長的渠道商，導(dǎo)致表面上看營業(yè)額和利潤都持續(xù)穩(wěn)定的增長，但合作伙伴一直處于不穩(wěn)定狀態(tài)，這樣的現(xiàn)實狀況也很難吸引資本進(jìn)入。
重構(gòu)大商玩轉(zhuǎn)資本的兩大戰(zhàn)略路徑
路徑一：重構(gòu)商業(yè)模式，實施“老樹新花”的資本戰(zhàn)略
根據(jù)上述四大要素的闡述，尤其是超前的商業(yè)模式要素。我們的專項研究和服務(wù)實踐表明，很多大商都是因為超前的商業(yè)模式影響了玩轉(zhuǎn)資本的能力。因為很多的大商就是大批發(fā)，大流通的商業(yè)模式，這種模式導(dǎo)致了其他三個要素明顯存在吸引資本的缺陷或者硬傷。而只要有超前的商業(yè)模式，通過超前的商業(yè)模式重構(gòu)其他三個要素，也很容易完成玩轉(zhuǎn)資本的要素。
那么，如何重構(gòu)商業(yè)模式，實施“老樹新花”的資本戰(zhàn)略呢?我們的實踐和研究證明，大商重構(gòu)超前的商業(yè)模式吸引資本?即在現(xiàn)有經(jīng)營體系的基礎(chǔ)上嫁接超前的商業(yè)模式，聚焦資源，通過費用前置的戰(zhàn)略思維快速培育超前的商業(yè)模式，以吸引資本的眼球。而事實上，這種“老樹新花”的戰(zhàn)略，不僅是吸引資本的戰(zhàn)略，也是解決大商持續(xù)發(fā)展的根本戰(zhàn)略。
以“老樹新花”戰(zhàn)略思維重構(gòu)大商的超前商業(yè)模式，其中“老樹”指的是現(xiàn)有經(jīng)營體系和商業(yè)模式，“新花”指的是超前的商業(yè)模式。這種戰(zhàn)略可以幫助大商實現(xiàn)超前商業(yè)模式的快速重構(gòu)。而相比后來者居上，大商又具備絕對的比較競爭優(yōu)勢。
同時，這種超前商業(yè)模式的重構(gòu)策略，又能夠讓大商規(guī)避“顛覆式創(chuàng)新”所面臨的風(fēng)險和壓力。讓大商比較從容的實現(xiàn)超前商業(yè)模式重構(gòu)的同時，吸引資本進(jìn)來并依托超前的商業(yè)模式，通過孵化和培育，讓大實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先市場。
路徑二：重構(gòu)治理結(jié)構(gòu)，實施“另起爐灶”的資本戰(zhàn)略
這種路徑是針對內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營體系，財務(wù)管理，盈利能力等方面，無法通過梳理，整理，甚至是通過系統(tǒng)的改造完成規(guī)范并達(dá)到資本審核要求的大商。要通過“另起爐灶”的重構(gòu)體系，完成符合資本進(jìn)入的要求。
通常情況下，這種大商可以通過兩種最直接的方式完成，一是通過成立新公司的形式，把老公司資產(chǎn)歸類后進(jìn)行切割，一部分作為新公司的資產(chǎn)登記注冊，另一部分通過資產(chǎn)報表進(jìn)行調(diào)整歸攏。合理完成資產(chǎn)，治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)體系，經(jīng)營管理體系，以及盈利能力的規(guī)范。
二是通過殼公司并購的形式直接完成資產(chǎn)重組，通過資產(chǎn)重組進(jìn)一步完成治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)體系，經(jīng)營管理體系和盈利模式的重構(gòu)。
我們相信，通過上述分析，大商們應(yīng)該看到了，玩轉(zhuǎn)資本其實并不難。但是已經(jīng)超出了大商自身的能力了。
這一點，我們與很多大商聊天的時候也深有感觸。因為很多大商面對資本確實是心有余而力不足。怎么辦呢?我們給出的答案是：請第三方專業(yè)機構(gòu)來服務(wù)。畢竟，社會分工越來越細(xì)了，專業(yè)的人干專業(yè)的事，是一種必然選擇。(佳釀網(wǎng))
