筆者公司長期深入市場的調(diào)研和對白酒企業(yè)的服務(wù)，理性客觀的事實(shí)告訴我們：產(chǎn)品漲價(jià)對酒企來說能抵消成本的漲幅，而作為連接白酒生態(tài)最重要一環(huán)的經(jīng)銷商來說，在如此重大的行業(yè)動(dòng)態(tài)面前，實(shí)則是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的。
每個(gè)行業(yè)的從業(yè)群體大部分具有金字塔型的分布趨勢，位于行業(yè)頂端的品牌始終是少數(shù)，而塔基和塔身則是生態(tài)穩(wěn)定的根本。作為白酒營銷重要推動(dòng)力的酒商亦是如此，超級大商對品牌的貢獻(xiàn)顯然要大，但他們只是眾多酒商的一小部分，中小酒商占據(jù)大多數(shù)。
漲價(jià)之后，經(jīng)銷商何去何從?
1.進(jìn)退兩難
在白酒行業(yè)深度調(diào)整的初期，多數(shù)酒企為應(yīng)對被擠壓的生存空間，采取的是降價(jià)、降門檻等粗放的方式疏通渠道，依靠多品多區(qū)域多廣納白酒經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)銷售增量。如今，市場上游面對成本上揚(yáng)，酒企開始漲價(jià)，提高單瓶出廠價(jià)，多數(shù)經(jīng)銷商又不敢或者很難提高終端零售價(jià)，于是兩頭受氣，原有的利潤空間再次被擠壓。另一方面，區(qū)域品牌白酒增長率并不高，但市場份額的爭奪卻是殺得兩眼通紅，手段基本就是靠價(jià)格戰(zhàn)。酒商在消化掉現(xiàn)有庫存后，不得不面對“進(jìn)”和“退”的慎重考量，渠道扁平化勢在必行，而酒企的漲價(jià)對他們來說如同鳥盡弓藏，這是酒商必須要面對的第一個(gè)問題。目前，面對酒企漲價(jià)，很多酒商已從之前的積極響應(yīng)轉(zhuǎn)向?qū)徤饔^望，有的在尋求轉(zhuǎn)型，有的干脆退出了市場。據(jù)統(tǒng)計(jì)，酒商轉(zhuǎn)向代理飲料或其他快消品的占到三成，這一現(xiàn)象仍在持續(xù)。推薦閱讀：業(yè)務(wù)員現(xiàn)金壓貨的“742”秘訣
2.弱復(fù)蘇?
白酒企業(yè)的漲價(jià)一則是基于生產(chǎn)成本的上升，二來是以一、二線品牌上市酒企微增長為代表，但此兩點(diǎn)似乎還都不足以證明行業(yè)已經(jīng)完全進(jìn)入復(fù)蘇階段。酒商可能會(huì)在大品牌漲價(jià)的政策誘惑下盲目吃進(jìn)庫存，但市場的實(shí)際需求并未真正改善，如果酒商提高零售價(jià)格，市場需求量會(huì)進(jìn)一步萎縮。這樣造成的“庫存綁架”可能會(huì)讓酒商，尤其是中小酒商為酒企的漲價(jià)行為買單。所以，如何與酒企合作共贏，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，一齊發(fā)力，迎接行業(yè)真正復(fù)蘇的時(shí)刻，是酒商需要面對的第二個(gè)問題。
3.人才流失
中小酒企在新一輪的漲價(jià)風(fēng)潮下，對終端市場信心不足，不敢貿(mào)然提價(jià)，如此一來，產(chǎn)品的利潤率更低，即便通過一定的營銷手段市場做得有起色，但實(shí)際利潤營收并不理想，這對經(jīng)營地方白酒的經(jīng)銷商來說也是經(jīng)濟(jì)和信心上的雙重打擊。除傳統(tǒng)渠道外，互聯(lián)網(wǎng)賣酒、朋友圈賣酒等新渠道讓酒商的競爭對手增多;酒商大部分的現(xiàn)金流都被酒企和渠道占用，經(jīng)營壓力增大，人員待遇自然難以改善。如此造成了酒商核心人才大量流失或直接流向競爭對手，給酒商的正常經(jīng)營帶來巨大的挑戰(zhàn)。
4.渠道扁平化
酒企傳統(tǒng)的壓貨手段，導(dǎo)致酒商的資金、隊(duì)伍、倉儲、渠道被套，他們已厭倦了這種方式，紛紛要求“松綁”，加上很多區(qū)域酒企的品牌力不足，漲價(jià)存在被競爭對手瓦解的風(fēng)險(xiǎn)，因此，酒企更希望尋求扁平化的渠道，繞過白酒經(jīng)銷商而去直接面對終端甚至消費(fèi)者，白酒經(jīng)銷商原來的作用就被大大弱化了，甚至有的代理商轉(zhuǎn)變成了配送商的角色，對渠道控制的話語權(quán)進(jìn)一步削弱，這對酒商來說，挑戰(zhàn)和打擊是最直接的?，F(xiàn)在，新一代白酒消費(fèi)者的消費(fèi)觀念趨于理性，除較大的酒水銷售平臺對酒商的沖擊之外，酒企直供對消費(fèi)者的引力較大，酒商不得不面臨自身的調(diào)整和與酒企間的博弈，中小酒商更是面臨著被酒企取舍的危機(jī)。
漲價(jià)下的酒商新機(jī)遇
挑戰(zhàn)和機(jī)遇一如硬幣的兩面，有挑戰(zhàn)的地方，一定暗含著難得的發(fā)展機(jī)遇。筆者認(rèn)為，酒企漲價(jià)，對很多酒商來說實(shí)際上也是一個(gè)突破現(xiàn)狀，構(gòu)建新營銷格局的好機(jī)會(huì)。
1.發(fā)展空間
新一輪的漲價(jià)風(fēng)潮，對很多區(qū)域品牌白酒來說，實(shí)際上是獲得了更好的喘息機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。限制三公消費(fèi)以來，行業(yè)深度調(diào)整的幾年里，一、二線品牌白酒高端市場受限，轉(zhuǎn)而開始下沉渠道，區(qū)域品牌經(jīng)銷商的市場份額被擠占掉。此次漲價(jià)，涉及的主要是一、二線知名品牌，他們的營銷更趨理性，開始控量提價(jià)，而且價(jià)格繼續(xù)看漲，酒商的庫存將慢慢消化掉。這樣，原本掙扎的區(qū)域酒商在自己的核心價(jià)位段也將迎來難得的市場份額和發(fā)展空間。
2.跨界融合
創(chuàng)新是發(fā)展的動(dòng)力。面對日益白熱化的市場競爭，酒商更應(yīng)該創(chuàng)新營銷模式，而跨界資源整合就是行之有效的手段之一。酒企漲價(jià)的大環(huán)境是整體經(jīng)濟(jì)的下行，其他企業(yè)也在積極尋求跨界合作。因此，可通過與區(qū)域內(nèi)的主流企業(yè)例如飲料、休閑食品、媒體、電信、保險(xiǎn)、銀行、汽車4s店等資源進(jìn)行異業(yè)整合，物物置換，互相支持，形成一個(gè)完整的營銷生態(tài)。這樣，酒商不僅能跳出品牌之間最原始的價(jià)格戰(zhàn)，還能降低營銷成本，加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)性及滿意度。銳利策劃公司曾經(jīng)幫助山東溫河酒業(yè)在臨沂某縣的一位經(jīng)銷商，通過與當(dāng)?shù)仄?s店的跨界營銷，用買酒送車、買車送酒這個(gè)看似已經(jīng)沒有多少新意的活動(dòng)，成功幫助經(jīng)銷商一天賣出10多輛車和上百萬的酒，這次活動(dòng)讓酒商和車商的合作獲得了雙贏。其他的如酒店鋪貨送加多寶或者匯源果汁等暢銷“硬通貨”類贈(zèng)品，都是跨界合作的好例子。
3.多品互補(bǔ)
很多酒商已意識到，單一品類、單一品牌已經(jīng)很難維持必要的利潤，即便是行業(yè)一再倡導(dǎo)的“大單品”。因此，借著酒企漲價(jià)的契機(jī)，可向綜合酒品經(jīng)銷商方向轉(zhuǎn)型。目前消費(fèi)者的消費(fèi)需求趨向多元化，在挑選合理的白酒產(chǎn)品組合同時(shí)，進(jìn)口啤酒和葡萄酒等高毛利、高增長的產(chǎn)品也在為酒商的業(yè)績增長和利潤提升帶來新機(jī)遇。銳利策劃公司6年前在服務(wù)萊州某客戶期間發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)鼐粕桃?guī)模偏中小，而運(yùn)作最好的都有一個(gè)共同特點(diǎn)：他們代理不同品牌白酒的同時(shí)，還兼營葡萄酒、果汁飲料等產(chǎn)品，這不僅使自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更合理，還能在產(chǎn)品聯(lián)合進(jìn)店、組合促銷時(shí)更吸引終端，同時(shí)能節(jié)約大量的進(jìn)店成本。
4.更懂終端
雖然一線品牌紛紛提價(jià)，但目前酒水行業(yè)的整體供給仍舊飽和過剩，所以，渠道推力的價(jià)值仍然非常重要，即便如今廠家喜歡渠道趨扁平化甚至做起了直銷，但相比于酒企，酒商是末梢神經(jīng)，酒商浸淫多年還是更了解終端和消費(fèi)者。能夠直接撇開經(jīng)銷商做直銷的廠家畢竟是少數(shù)，而渠道資源恰恰掌握在酒商手中，因此，酒商對渠道的話語權(quán)仍然具有不可小覷的威力。酒商可以更好地利用自身“接地氣”的優(yōu)勢，及時(shí)向酒企反饋市場信息，積極參與市場決策，再結(jié)合自身對渠道的有力把控，用精準(zhǔn)的營銷思路和營銷手段打動(dòng)消費(fèi)者，打破傳統(tǒng)廠商間的相互制約和束縛關(guān)系，形成廠商聯(lián)動(dòng)，凸顯自身的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)與酒企的共贏。
活積極應(yīng)對，打鐵還得自身硬
酒企要市場也要品牌，酒商要盈利也要發(fā)展。老話說，打鐵還需自身硬，面對漲價(jià)這把雙刃劍，酒商們應(yīng)該積極變通應(yīng)對，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)又敢于面對挑戰(zhàn)，才能抓住機(jī)遇。
1.轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)
筆者認(rèn)為，酒企將進(jìn)一步推動(dòng)渠道扁平化，這要求酒商及時(shí)調(diào)整思維，完成角色的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)酒商一切依賴酒企，想著如何賺酒企的錢，而酒企則想著怎么從酒商那里收錢，這種“對立”的思維摒棄，而尋求雙方的一體化合作，推出更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)，抓住消費(fèi)者的心，向市場要銷量，要利潤。同時(shí)，要保證團(tuán)隊(duì)公平公正的激勵(lì)性制度建設(shè)，讓有能力的人員應(yīng)該確保其多勞多得，增強(qiáng)其對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感和歸屬感;守江山時(shí)要拿出打江山的拼勁兒，團(tuán)隊(duì)不養(yǎng)懶人，杜絕“等靠要”，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間“比趕幫”，增強(qiáng)協(xié)同作戰(zhàn)能力。
2.合理選品，優(yōu)化渠道
一條清晰的，有高有低、有主有次的產(chǎn)品線組合是酒商賴以生存的基礎(chǔ)。行業(yè)初見回暖跡象，而一線品牌的漲價(jià)無形中加劇了白酒行業(yè)的分化，加速了一些中小酒企的退出，行業(yè)資源得到進(jìn)一步整合提升。銳利策劃多年的市場精耕經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，面對這種現(xiàn)狀，酒商在代理產(chǎn)品的選擇上一定要理性合理，多品牌、多品類的互補(bǔ)性搭配的綜合酒品經(jīng)銷商將成為酒商未來發(fā)展的模板之一。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)整合、渠道重建也勢在必行，必須構(gòu)建好自己的核心陣地，配置渠道結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)讓有限的人員去服務(wù)高質(zhì)量的客戶，做好客情和拜訪，提升單店產(chǎn)出能力，實(shí)現(xiàn)渠道最優(yōu)化。
3.數(shù)據(jù)營銷，尋求動(dòng)銷
行業(yè)發(fā)展的黃金十年，酒企只要服務(wù)好經(jīng)銷商便“大功告成”了，而如今卻已進(jìn)入了“后終端時(shí)代”，終端要的是快速消化，不留庫存，產(chǎn)品快速變現(xiàn)，以前大量囤貨的招數(shù)已經(jīng)行不通了，因此，提升產(chǎn)品的口碑和提高消費(fèi)者的自點(diǎn)率成為酒商的工作重心。在其他快消品行業(yè)已成為標(biāo)配的大數(shù)據(jù)營銷也同樣可以幫助酒商實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品動(dòng)銷，鋪市率、返單率、客戶動(dòng)銷率、庫存等，都可進(jìn)行數(shù)據(jù)化評估。這種大數(shù)據(jù)將影響每個(gè)員工、每個(gè)終端，不僅縮短了決策半徑，還能快速發(fā)現(xiàn)市場癥結(jié)和盈利點(diǎn)，提高工作效率，推動(dòng)產(chǎn)品動(dòng)銷。
莎士比亞在《哈姆雷特》中說：生存還是毀滅?這是一個(gè)問題。在白酒行業(yè)深度調(diào)整若干年之后、至今仍在強(qiáng)弱劇烈分化的時(shí)節(jié)，酒商應(yīng)積極求變，從傳統(tǒng)的“坐商”根據(jù)新時(shí)代的要求調(diào)整轉(zhuǎn)變。行業(yè)的春天并不是等來的，需要所有白酒從業(yè)者直面挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇，一同發(fā)力去創(chuàng)造!(酒界)
