審視現(xiàn)階段硝煙彌漫的白酒市場，我們也許可以看出，很多縣酒、市酒、省酒獲得成長依靠的不僅僅是風(fēng)口，更多是在顛覆變化的環(huán)境下彎道超車，同樣的大環(huán)境，同樣面臨困惑，為什么只有他們成為真正抵御風(fēng)險(xiǎn)、逆勢發(fā)展甚至影響未來競爭大格局的酒企?背后有哪些鮮為人知的故事或發(fā)展成長基因，值得我們深深地挖掘。基于這樣的想法，諫策咨詢將依次對縣酒、市酒、省酒做深度剖析。
一、縣酒、市酒、省酒三者定義
僅從字面的意思上看，三者似乎已經(jīng)定義得非常清楚，主要以區(qū)域市場來定義，諫策咨詢認(rèn)為從具體的市場銷售規(guī)模上仍要做進(jìn)一步細(xì)分。
縣酒，以縣級市場為主要陣地，對外市場擴(kuò)張主要以滲透輻射為主，年銷售規(guī)模一般為3億元以下;市酒，以地級市場為主要陣地，對外市場擴(kuò)展有較強(qiáng)動力，年度銷售規(guī)模一般為3-10億元左右;省酒，從市場操作規(guī)模上，跳出一個(gè)檔次，其具備向外擴(kuò)張的動力以及對抗全國一線名酒的資本和實(shí)力，攫取市場資金能力強(qiáng)，年度銷售規(guī)模至少10億元起步，但目前很多省級品牌規(guī)模遠(yuǎn)不止于此。
二、 成功路上“一樹三花”，各有所長
縣酒、市酒、省酒規(guī)模的品牌，中國白酒行業(yè)很多，但是要從持續(xù)發(fā)展角度衡量，范圍又縮小了很多，可能在我們腦海中，唯一閃過的就那么幾個(gè)有數(shù)的品牌。綜觀這些成功品牌的發(fā)展歷程，是什么因素讓他們能夠高速成長?是渠道?品質(zhì)?服務(wù)?市場或行政政策?
這些都不足以完全概括!總結(jié)上述三種類型的企業(yè)現(xiàn)狀，有的已經(jīng)擠入省級戰(zhàn)局，或再進(jìn)一步對抗全國型名酒;有的正在泛地級區(qū)域內(nèi)加強(qiáng)布局，力爭板塊鏈接;再或者，在自身基地縣級市場內(nèi)區(qū)域高占有，渠道為王，活得滋潤。每個(gè)類型的酒企都有著自身獨(dú)特的長處，或小而精、小而美，或一枝獨(dú)秀，而能發(fā)展成大而美的，都是堅(jiān)持不懈走下去的。
如果不考慮個(gè)別優(yōu)秀企業(yè)自身優(yōu)良積淀(品牌或市場)，從一個(gè)視角、同等節(jié)奏去思考他們的發(fā)展路徑，就能清晰地看出縣酒、市酒、省酒在某些相同階段所表現(xiàn)出來的共性與個(gè)性特征。縣酒是初期階段，市酒是中期階段，而省酒則是發(fā)展成熟階段，至于全國化，在這里暫定為盛名階段。
三、基于區(qū)域?yàn)橥?，基地精耕的縣酒
縣酒在其成長歷程中，具備特有的先天基因，即地緣基因，這種基因包括地域人文、情感、政府支持等，有著其它酒企所不具備的天然壁壘。一般而言，這種基因只是在初期的縣酒成長里面推波助瀾，隨著后期市場格局重新劃分，其獨(dú)占性逐漸消失或減弱。
真正成就縣酒成長的關(guān)鍵是在于貼近終端市場，從產(chǎn)品、品牌、組織運(yùn)營等層面體現(xiàn)地淋漓盡致。在這里，諫策咨詢把縣酒的成長分為兩個(gè)階段去進(jìn)一步解密。
第一階段，稱之為紅利階段。主要體現(xiàn)在白酒黃金十年階段，這一階段的企業(yè)主要依托模式制勝，簡單的復(fù)制成功的操作模式，便能快速讓企業(yè)的銷量得到提升。雖然這種行為在產(chǎn)品銷售規(guī)模及利潤層面給予企業(yè)帶來極大的利益空間，但也造成了該階段的縣酒處于白酒行業(yè)需求底層階段。這種底層在當(dāng)時(shí)體現(xiàn)的并不明顯，尤其是在高利潤、市場易操作的掩蓋下，很多企業(yè)管理者缺乏未雨綢繆和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，造成企業(yè)缺乏產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，過度追求產(chǎn)品外在包裝，缺乏品牌溢價(jià)和消費(fèi)習(xí)性的培養(yǎng)。所以當(dāng)紅利階段發(fā)生巨大波動，企業(yè)便會措手不及，倉促地調(diào)整戰(zhàn)略方向，最終便是堅(jiān)持不下去，這也是很多在第一階段成長起來的縣酒品牌往往在近幾年被市場、被消費(fèi)者腰斬的主要原因。
第二階段，稱之為主動競爭階段。主要體現(xiàn)在近幾年行業(yè)調(diào)整期，這一階段的企業(yè)主要依靠區(qū)域渠道高占有、消費(fèi)者高認(rèn)可等競爭優(yōu)勢一枝獨(dú)秀。他們與第一階段的企業(yè)有著巨大的差異，主要聚焦于競爭能力、品牌溢價(jià)、以及前期操作模式溢價(jià)。諫策咨詢認(rèn)為，第一階段成功的縣酒之所以不能持續(xù)，很容易被競爭出局，便是缺乏上述三種優(yōu)勢。那么在第二階段，持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀縣酒是如何成長的?
在文章前部分，諫策咨詢曾提出成功的縣酒是依靠渠道高占有、消費(fèi)者高認(rèn)可的競爭態(tài)勢存活，構(gòu)建這種態(tài)勢主要基于以下幾大方向。
1、主力單品在某個(gè)價(jià)格段的強(qiáng)力支撐。很多縣酒品牌喜歡細(xì)分各價(jià)位產(chǎn)品，利用本土化的市場優(yōu)勢，不斷貼近市場經(jīng)銷商、終端需求去運(yùn)作產(chǎn)品，雖然在第一階段，他們也不掌握核心的技術(shù)，有時(shí)候也要依靠產(chǎn)品政策、渠道壓貨去贏得競爭優(yōu)勢。但不同之處在于，當(dāng)市場基礎(chǔ)不斷提升的同時(shí)，主動競爭型縣酒會在區(qū)域內(nèi)不斷樹立核心價(jià)格段標(biāo)桿，所有市場動作都會圍繞該點(diǎn)展開，以此提升核心價(jià)格段主力標(biāo)桿產(chǎn)品的市場擴(kuò)容速度。一旦有了主力產(chǎn)品的強(qiáng)力支撐，縣酒便會擁有較強(qiáng)的市場話語權(quán)，雖然在規(guī)模體量上不大(通常過億左右)，但只要堅(jiān)持發(fā)展，其他的競爭優(yōu)勢也會慢慢構(gòu)建起來。
2、渠道為王、網(wǎng)絡(luò)極致覆蓋?？h酒由于其地域特性，要想持續(xù)一枝獨(dú)秀，必須要實(shí)現(xiàn)在渠道競爭中的獨(dú)占地位。諫策認(rèn)為，有限區(qū)域內(nèi)的獨(dú)占最終就是謀求渠道寡頭，搶占終端各項(xiàng)資源，設(shè)置渠道強(qiáng)有力的壁壘，不斷通過發(fā)揮自身現(xiàn)有的消費(fèi)慣性優(yōu)勢和渠道各項(xiàng)調(diào)控杠桿實(shí)現(xiàn)一畝三分地上的獨(dú)占鰲頭，有效遏制競品的成長。另一層面，構(gòu)建各層級渠道體系，渠道層級的構(gòu)建最終是便于市場整體掌控，通過網(wǎng)絡(luò)的縱向?qū)蛹夡w系以及橫向覆蓋面不斷完善，企業(yè)在其他層面的問題便能順勢得到處理完善，企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)，主動競爭的能力會大大增強(qiáng)。這也是小區(qū)域范圍內(nèi)縣酒成長能夠持續(xù)的關(guān)鍵所在。
3、團(tuán)隊(duì)具備強(qiáng)動能。一般而言，成功的縣酒企業(yè)團(tuán)隊(duì)初始能力參差不齊，但凡能發(fā)展起來的，在團(tuán)隊(duì)層面必定具備強(qiáng)大的執(zhí)行力，并從兩個(gè)緯度貫徹下去。一個(gè)是從企業(yè)發(fā)展之初，到后期成長，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部始終進(jìn)行貫徹，并根植到企業(yè)文化中;另一個(gè)是隨著企業(yè)發(fā)展階段不同，乃至企業(yè)外部環(huán)境變化，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能力要求也會不盡相同，新的管理方法也會不斷涌現(xiàn)，因此組織后續(xù)難以用一個(gè)通用的框架去指導(dǎo)企業(yè)團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)。為此，很多優(yōu)秀的縣酒關(guān)于團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)便會圍繞一個(gè)主線進(jìn)行，不斷嘗試，不斷去找尋團(tuán)隊(duì)新的發(fā)展突破口。只要在路上，團(tuán)隊(duì)便會始終保持前行，企業(yè)才會持續(xù)發(fā)展下去。
四、發(fā)力于市場板塊鏈接的市酒
市酒的發(fā)展是伴隨著市場規(guī)模從小區(qū)域到泛地級市的轉(zhuǎn)變過程，其不僅是區(qū)域市場范圍的擴(kuò)張，更是區(qū)域品牌影響力提升的一種表現(xiàn)。為了完成這樣的蛻變，諫策咨詢認(rèn)為市酒在成長過程中必須要具備以下兩大核心要素。
要素一，市酒實(shí)現(xiàn)對周邊市場板塊鏈接需要“沸點(diǎn)效應(yīng)”。很多企業(yè)在實(shí)際市場運(yùn)作中存在一個(gè)很大的誤區(qū)，采取所謂的“農(nóng)村包圍城市”策略，來構(gòu)建對地級核心市場的話語權(quán)。企業(yè)管理者正是因?yàn)椴扇×诉@樣的操作方式，導(dǎo)致企業(yè)成為市酒的過程變緩或收效甚微，發(fā)展信心一度徘徊，最終讓企業(yè)白白喪失了成為優(yōu)秀市酒的機(jī)會。
究其緣由，源自市場板塊鏈接節(jié)奏不得其法!通常認(rèn)為優(yōu)秀的市酒成長起來一定是逐步滲透市場而來，其實(shí)不然。成功的市酒在初期布局時(shí)，一般采取“核心市場盤中盤”、周邊市場滲透、輻射運(yùn)作，即地級市區(qū)重點(diǎn)運(yùn)作，或由廠家直接重點(diǎn)運(yùn)作，或與具備核心競爭力的經(jīng)銷商共同發(fā)力，企業(yè)前置投入大量的資金，匹配與基地市場一樣強(qiáng)大的組織團(tuán)隊(duì)，而在周邊市場，同步保持不斷滲透，銷量穩(wěn)中有升即可。一旦核心市場運(yùn)作成功，取得了重大突破，便達(dá)到了板塊鏈接沸點(diǎn)，周邊滲透市場會快速隨著核心市場的突破一同突破。因?yàn)橹挥泻诵氖袌鱿M(fèi)人群實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)，只有在地級區(qū)域內(nèi)品牌高度拉升足夠，周邊的市場才能享受到“沸點(diǎn)效應(yīng)”，對應(yīng)的市場結(jié)構(gòu)提升才會得到迅速反饋。這也是“農(nóng)村包括城市”在現(xiàn)階段市場運(yùn)作過程中不可取的原因，時(shí)代不同，消費(fèi)層次轉(zhuǎn)變，市場推進(jìn)節(jié)奏絕不能拖泥帶水，切不中要害!
要素二，市酒的出現(xiàn)不是縣酒的1+1，而是縣酒的“1+2+3”。具體闡述為，打造除大本營利基市場外的另一大核心市場、兩個(gè)主力核心產(chǎn)品、三項(xiàng)核心競爭力(團(tuán)隊(duì)、消費(fèi)者、核心網(wǎng)絡(luò))。
諫策認(rèn)為：聚焦在大本營利基市場外的另一個(gè)核心市場，是市酒成長起來的第二個(gè)發(fā)展臺階，是企業(yè)構(gòu)建區(qū)域市場板塊強(qiáng)有力的后盾。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，市酒至少要有兩大主力核心產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌鰧?shí)現(xiàn)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)是大眾核心消費(fèi)檔位的市場份額搶占，扎實(shí)市場腰力，堅(jiān)強(qiáng)基礎(chǔ);另一個(gè)可以足夠引領(lǐng)市場消費(fèi)發(fā)展的主流趨勢，并不斷搶占品牌高度，如安徽口子窖年份系列、古井年份原漿系列產(chǎn)品。
為了滿足上述條件，市酒必須要有三項(xiàng)核心競爭力來支撐。一個(gè)是要有能開疆拓土，并且業(yè)務(wù)素質(zhì)扎實(shí)的組織團(tuán)隊(duì)，他們脫胎于企業(yè)基地市場，但在方向把控上要更高一籌;另一個(gè)是實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者的心智再塑造，這種再塑造尤為重要，主要方向在于拔高企業(yè)現(xiàn)有品牌格局，重在提升地級區(qū)域市場核心消費(fèi)人群對自身品牌、產(chǎn)品的認(rèn)知程度，植入品牌新思維;再者，如縣酒對渠道網(wǎng)絡(luò)的高覆蓋、強(qiáng)占有，市酒在成長過程中同樣需要走這一步棋。匹配的核心渠道網(wǎng)絡(luò)層級建設(shè)及網(wǎng)絡(luò)全面覆蓋是如今乃至未來市酒持續(xù)保持發(fā)展的生存線，堅(jiān)決不能丟，它是老牌的市酒企業(yè)頂住省級軍團(tuán)、一線名酒的最后屏障。只有將這一道屏障守好，才能有時(shí)間、有內(nèi)容、有方法地溝通消費(fèi)者，進(jìn)而鞏固其他核心競爭力。
五、超脫于戰(zhàn)術(shù)，回歸本質(zhì)的省酒
前些年，白酒省級軍團(tuán)便一直呼吁開始整合，尤其是在蘇酒的百億藍(lán)圖戰(zhàn)略提出后，省級白酒發(fā)展的影響似乎變得迅速擴(kuò)散開來，誰能快速跨越成為省級品牌，誰就能掌握一省乃至全國的話語權(quán)。這一點(diǎn)讓眾多優(yōu)秀的市酒品牌摩拳擦掌，迫切想成為省級戰(zhàn)隊(duì)一份子。
一個(gè)方向，兩種結(jié)果。在這條道路上，眾多區(qū)域性品牌各顯風(fēng)騷，競爭激烈。如安徽市場，省級白酒的格局從古井、口子窖、迎駕、種子、宣酒，多強(qiáng)爭霸，市場角逐從大眾消費(fèi)檔位延展到如今主流的百元以上檔位，攪動整個(gè)安徽白酒市場風(fēng)起云涌。雖然在規(guī)模體量上，大家都能達(dá)到省級梯隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，但是真正能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的省酒，唯有古井、口子窖表現(xiàn)較為突出。充分反映出在省級白酒發(fā)展過程中，同樣存在兩極化現(xiàn)象，一種是發(fā)展迅猛，實(shí)現(xiàn)全省主流檔位布局，甚至發(fā)展跨出省級區(qū)域范圍;另一種是仍局限于本省之內(nèi)，升級向上走的速度緩慢，所以更加注重市場堅(jiān)守，甚至擔(dān)心前一種省級品牌對自身陣地的侵蝕。
省酒的身，名酒的心。能上升到省酒高度的品牌，一般都會穩(wěn)步去推動自身業(yè)績的增長。但發(fā)展到最后，為何又呈現(xiàn)出以上兩種不同結(jié)局，不禁讓人深思?；仡櫵麄兊陌l(fā)展歷史，大凡獲得持續(xù)發(fā)展的省酒，都有著“省酒的身，名酒的心”，無論是從企業(yè)未來的戰(zhàn)略大方向，還是當(dāng)下對品牌塑造、產(chǎn)品布局、營銷競爭力構(gòu)建，都呈現(xiàn)出積極、穩(wěn)健的一面，不斷彌補(bǔ)自身短板，積極調(diào)整優(yōu)化。
結(jié)合省酒發(fā)展軌跡，諫策咨詢從幾下三大層面對省酒成長進(jìn)行解讀。
從“跑馬圈地”到“得隴望蜀”的華麗轉(zhuǎn)身。初期，省酒在市場規(guī)模擴(kuò)展過程中，都存在“跑馬圈地”現(xiàn)象，通過不斷擴(kuò)大市場占有規(guī)模，去實(shí)現(xiàn)銷售體量上的提升。不得不承認(rèn)，這在當(dāng)時(shí)是省酒群體的一種普遍途徑。雖然沒有精耕，但只要市場有了一定體量，其他產(chǎn)品也能順勢植入銷售。所以初期階段的省酒關(guān)鍵指標(biāo)便是銷量、市場占有規(guī)模。后期，尤其在白酒省級品牌競爭激烈的區(qū)域，這種“跑馬圈地”的作用逐漸減弱，演變成“得隴望蜀”，即誰能快速占領(lǐng)省會市場，誰便能快速實(shí)現(xiàn)全省布局。在全國部分二線省會城市中，這種現(xiàn)象較為明顯。這些二線省會城市主要由省內(nèi)其他地級市人員聚居構(gòu)成，對全省各地輻射能力強(qiáng)，利于全省市場布局，所以“得隴便能望蜀”，宣酒便是通過這樣實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。而現(xiàn)今，這種模式進(jìn)一步變化，“多邊發(fā)展”成為主流，適應(yīng)了新時(shí)代的省酒成長需求。
適應(yīng)當(dāng)下乃至未來發(fā)展的雙核共振效應(yīng)。諫策認(rèn)為，省酒的成長發(fā)展，離不開雙核戰(zhàn)略的正確實(shí)施。這里所指的雙核分別是“核心產(chǎn)品系”及“核心消費(fèi)人群”。
首先，核心產(chǎn)品系的打造只有兩大衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是能搶占一線名酒以下的次高端價(jià)格帶，并在后期能夠有逐步向上走的能力;二是這種產(chǎn)品占位能保障省酒未來多年的發(fā)展需求，尤其是還能與另外一個(gè)核心(核心消費(fèi)人群)形成呼應(yīng)。結(jié)合實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，諫策大膽論證兩種情況：任何一個(gè)成功的省酒品牌，其核心產(chǎn)品系從上市到后期裂變發(fā)展，若沒有給予企業(yè)8年-10年的護(hù)航保障，都是失敗的。任何省酒品牌，若一味地將已經(jīng)獲利的價(jià)格帶視為自身的生存紅線，忽略了對行業(yè)整體方向的判斷，失去了逐步向上走的能力，勢必會面臨優(yōu)秀標(biāo)桿省酒和全國一線名酒的泰山壓頂。
與此同時(shí)，在核心產(chǎn)品取得一定成功之后，省酒的戰(zhàn)略方向需及時(shí)從產(chǎn)品推廣發(fā)展為主向以品牌價(jià)值提升為目標(biāo)的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，走出差異化、價(jià)值化的新藍(lán)海。就拿安徽古井來看，一方面是通過古井年份原漿系列的產(chǎn)品布局，實(shí)現(xiàn)對省內(nèi)外市場主流檔位搶占。與此同時(shí)，古井在全國化品牌之路上，始終堅(jiān)持不懈，從多屆世博會冠名，從國內(nèi)到米蘭，再到春晚特約合作伙伴，這一系列動作，造就了古井品牌里沉淀的優(yōu)勢基因越來越多，品牌生命力在省際間影響里越來越強(qiáng)大，塑造了強(qiáng)有力的品牌氣場。
其次，努力構(gòu)建“2+3”的核心消費(fèi)者升級系統(tǒng)。一是構(gòu)建非傳統(tǒng)意義上的核心消費(fèi)人群體系，對以往的核心消費(fèi)人群進(jìn)行升級。打造傳統(tǒng)政商務(wù)核心消費(fèi)人群+新生代核心消費(fèi)者體系，在這個(gè)體系里面，兩種人群的占比至少要達(dá)到20%和30%。為什么要求這個(gè)比例，因?yàn)橹挥幸话氲南M(fèi)者占有才能保證即使面對消費(fèi)升級、消費(fèi)慣性難以改變的大趨勢，省酒始終掌握市場消費(fèi)命脈。二是維護(hù)該體系鞏固。通過不斷轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的廣告促銷形式，尋求消費(fèi)者為原點(diǎn)的互動品牌體驗(yàn)?zāi)Ｊ?，如現(xiàn)階段流行的場景營銷，群體公關(guān)活動等等，以此培養(yǎng)消費(fèi)新力量。
超脫于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，尋求本質(zhì)回歸和新組織打造。
超脫于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，尋求本質(zhì)回歸和新組織打造。很多人只看到洋河從省酒一躍而成為一線名酒是靠著“消費(fèi)者盤中盤”取得成功的，宣酒快速成為省酒的神話是依靠“小窖釀造更綿柔”以及宣酒五年這樣一只大單品實(shí)現(xiàn)的。從實(shí)際結(jié)果來看，這是有一定道理的，尤其是在省酒成長初期，這種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)為省酒的發(fā)展提供了一條相對有效的捷徑。
綜觀多種成功的省酒品牌，諫策認(rèn)為：一個(gè)優(yōu)秀的、具有競爭力的省酒品牌，不僅要有戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在初期階段給自身添磚加瓦，更要有其他方面的長板，尤其是在今天行業(yè)環(huán)境下，省酒的成長更離不開這些長板的支撐。主要體現(xiàn)為兩大層面，一個(gè)是回歸本質(zhì)，一個(gè)是新組織打造。
第一，回歸本質(zhì)層面，其實(shí)就是從消費(fèi)者角度去考慮問題，就是從企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)層面去堅(jiān)守與創(chuàng)新。可能很多企業(yè)提到回歸本質(zhì)都會有深深的感觸，尤其是優(yōu)秀的省酒。作為省級白酒品牌，未來發(fā)展空間的大小，決定省酒品牌必須去深層次地研究消費(fèi)者品質(zhì)喜好，而不只是為了把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。
第二，打造新組織，創(chuàng)造驅(qū)動力。很多品牌在做大做強(qiáng)的時(shí)候，就喜歡用本地的方式往外走，一方面走不長久的，另一方面，隨著市場規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是省酒，它的未來版圖構(gòu)建必然要面臨企業(yè)大本營與地方組織的關(guān)系處理，面臨地方組織與經(jīng)銷體系的關(guān)系處理等等，所有的營銷到最后都是一個(gè)管控的問題。簡而言之，就是組織的延伸變化與市場服務(wù)、企業(yè)發(fā)展方向的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。如洋河在省級擴(kuò)張的時(shí)候，采取辦事處加分公司模式，采取極致化的市場前期推廣和銷售模式，取得了不俗的戰(zhàn)績，實(shí)現(xiàn)了深度管理和直接控制的目的。但這種模式具備一定局限性，比較適合前期市場開拓，且必須通過明顯利益分配及團(tuán)隊(duì)能動性得以實(shí)施，團(tuán)隊(duì)在后期市場運(yùn)作過程中，反作用的風(fēng)險(xiǎn)非常大。所以，實(shí)際操作中，很多成功的省酒組織模式一直在發(fā)生轉(zhuǎn)變，到現(xiàn)在為止，很多都是從銷售型組織-市場型組織-平臺型組織進(jìn)行三階轉(zhuǎn)變。
平臺型組織的出現(xiàn)是促進(jìn)省酒發(fā)展的動力源泉。它解決了以下幾點(diǎn)問題：一個(gè)是解決當(dāng)組織規(guī)模越來越大的時(shí)候，會發(fā)生體系內(nèi)解決不了的問題，而當(dāng)公司去追究的時(shí)候，誰都沒有責(zé)任。推諉只是一部分現(xiàn)象，更多是組織信息不對稱及協(xié)調(diào)溝通問題。而平臺型組織打破了組織界限，讓團(tuán)隊(duì)在自我管理、自我指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)協(xié)作。二是消除各層級市場責(zé)任與權(quán)利問題，實(shí)現(xiàn)各區(qū)域市場持續(xù)向好。只有平臺組織成果卓越，平臺人員才能業(yè)績越好，才會更加主動管理、主動給自己或一線人員授權(quán)，進(jìn)而保證企業(yè)成長中團(tuán)隊(duì)始終動力十足。（諫策咨詢 蔣敏）
