然而在酒業(yè)市場(chǎng)格局日趨清晰化、層次化、穩(wěn)固化的新常態(tài)下，一線酒企的布局已經(jīng)完成，反倒是很多二三線酒企和地產(chǎn)酒還處在混沌之中。要么還沉寂于過(guò)去的思維模式，要么還未意識(shí)行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的就在眼前，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作思路混亂。
這是非?？膳碌默F(xiàn)象，任何企業(yè)都要跟隨兩個(gè)方向去邊，一個(gè)是時(shí)代，一個(gè)是消費(fèi)者。既不能固步自封，也不能過(guò)分追求革新，凡是要結(jié)合酒企業(yè)自身的實(shí)際情況，找到最恰當(dāng)?shù)姆较?。但有一點(diǎn)是可以確定的，酒企失去增長(zhǎng)，就等于失去生命，沒(méi)有任何價(jià)值。
酒企如何保持快增長(zhǎng)?其動(dòng)力從哪里來(lái)，有什么決定?
在全方位整合營(yíng)銷時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的信息透明化，早已不存在什么信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)與市場(chǎng)，市場(chǎng)與消費(fèi)者，消費(fèi)者與消費(fèi)者，各個(gè)環(huán)節(jié)都是連通的。因而酒企的發(fā)展力，取決于頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的集中度，唯有資源高度聚焦、合理分配，才能保證企業(yè)在單一領(lǐng)域建立自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。否則酒企的精力過(guò)于分散，將直接把自身推向弱勢(shì)地位，失去正面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的僅存相對(duì)優(yōu)勢(shì)。因此，酒企快速增長(zhǎng)必須保持戰(zhàn)略高度聚焦，結(jié)構(gòu)集中度，增速越快，反之亦然。而結(jié)構(gòu)的集中度是啟動(dòng)快速增長(zhǎng)的動(dòng)力，這涉及酒企的三個(gè)核心層面。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：業(yè)績(jī)由單品或多品主導(dǎo)?
評(píng)估一家酒企的實(shí)力，不是看產(chǎn)品的量，而是看產(chǎn)品的質(zhì)。酒企全年的銷售業(yè)績(jī)主要有哪幾款產(chǎn)品貢獻(xiàn)，或是由哪些產(chǎn)品貢獻(xiàn)。怎么理解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的集中度?舉例來(lái)說(shuō)，A酒企一款產(chǎn)品賣出500萬(wàn)/月，B酒企五款產(chǎn)品賣出500萬(wàn)/月。毫無(wú)疑問(wèn)，A酒企的產(chǎn)品集中度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于B酒企，前者的增長(zhǎng)更快。換而言之，酒企在發(fā)展的過(guò)程中，產(chǎn)品線不宜過(guò)長(zhǎng)，必須要塑造不同價(jià)位段的幾款主推產(chǎn)品，繼而集中精力去攻市場(chǎng)。
從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，也不難理解瀘州老窖制定的五大單品戰(zhàn)略，洋河在藍(lán)色經(jīng)典系列之上再推出高端產(chǎn)品手工班。當(dāng)行業(yè)處在告訴增長(zhǎng)期時(shí)，瀘州老窖依托客觀的企業(yè)實(shí)力，以產(chǎn)品量取勝市場(chǎng)，尤其是在北方很多市級(jí)區(qū)域銷量都過(guò)億，比如保定年銷售總量就接近2億。當(dāng)行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，全面回歸理性消費(fèi)市場(chǎng)，超級(jí)酒企紛紛開始真刀真槍的品牌競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品線太長(zhǎng)意味著投入就越大，換而言之總體的運(yùn)營(yíng)成本就越大，消費(fèi)者的選擇也就越模糊。而瀘州老窖此時(shí)推出五大單品戰(zhàn)略，發(fā)展方向非常聚焦，且結(jié)構(gòu)很清晰。因?yàn)楫a(chǎn)品的集中度越高，能夠大大提升酒企資源的利用率，不會(huì)因產(chǎn)品過(guò)于分散導(dǎo)致資源嚴(yán)重浪費(fèi)。
渠道結(jié)構(gòu)：哪種渠道銷量貢獻(xiàn)最大?
當(dāng)前酒水行業(yè)的渠道非常豐富，傳統(tǒng)渠道+新興渠道的組合為大眾購(gòu)買提供了多元化便捷端口。通常酒企的渠道運(yùn)營(yíng)思路是能全進(jìn)就全進(jìn)，能鋪多少貨就鋪多少貨。但渠道是否有效，大眾的消費(fèi)購(gòu)買是最直觀的表現(xiàn)，很多時(shí)候酒企把產(chǎn)品鋪進(jìn)渠道終端后壓根就不動(dòng)銷。賣不動(dòng)，終端要么找酒企換貨，要么退貨，容易導(dǎo)致酒企的成本過(guò)高，這肯定不是酒企快速增長(zhǎng)的表現(xiàn)。
所以酒企的渠道集中度表現(xiàn)在哪類渠道貢獻(xiàn)了最大的銷量，就全力主攻哪類渠道。而不是為了鋪貨率高，一味的大面積開辟各類渠道終端，這就是典型的為了銷售而銷售。
互聯(lián)網(wǎng)為很多企業(yè)開辟了全新的購(gòu)買入口，但傳統(tǒng)渠道依舊強(qiáng)勢(shì)。酒企不能盲目的偏袒任何一方，而是要根據(jù)自身最容易掌控和資源集中的方向去拓展。比如說(shuō)品斛堂酒業(yè)的豐潤(rùn)高原生態(tài)石斛酒，在滇西區(qū)域保山市區(qū)每月銷量餐飲終端占70%，而商超、便利等渠道加起占30%。這就意味著豐潤(rùn)在保山市區(qū)的銷量主要由餐飲終端貢獻(xiàn)，其他渠道的貢獻(xiàn)較小。
相比蘭益松、茅糧、玉林泉等老酒企，品斛堂酒業(yè)的市場(chǎng)操作可謂是非常聚焦，從能夠培養(yǎng)消費(fèi)者口感的餐飲終端開始攔截。品牌堂酒業(yè)在保山市場(chǎng)的操作策略也非常清晰、集中，根據(jù)餐飲終端網(wǎng)點(diǎn)的貢獻(xiàn)率排序，對(duì)那些銷售還有增長(zhǎng)空間的網(wǎng)點(diǎn)，集中加派人手，同時(shí)對(duì)整個(gè)餐飲渠道適當(dāng)增加促銷力度。而其他商超、便利終端就根據(jù)自然動(dòng)銷率排序，對(duì)動(dòng)銷率較高的網(wǎng)店，保持終端客情維系。如此操作，既強(qiáng)化了對(duì)貢獻(xiàn)率大的餐飲渠道的管控，也有效優(yōu)化了商超、便利渠道，從而大大提升了人力、物力、財(cái)力的合理利用。
品斛堂酒業(yè)作為云酒新興，無(wú)論是總體產(chǎn)能，還是品質(zhì)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，在云南都有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。隨著品斛堂渠道集中戰(zhàn)略在保山取得成功，繼而在全省其他區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行復(fù)制，效果還是非常明顯。在云酒代表品牌空缺的省內(nèi)酒業(yè)大環(huán)境下，品斛堂算得上是正規(guī)品牌化酒企代表，未來(lái)在市場(chǎng)深耕細(xì)作的支撐下，必將成為云酒第一品牌。
區(qū)域結(jié)構(gòu)：各市場(chǎng)總體產(chǎn)出率如何?
酒企在開拓市場(chǎng)過(guò)程中，區(qū)域劃分是最基本的管理邏輯。如果是全國(guó)性一線酒企，先分大區(qū)，大區(qū)再分小區(qū)域;如果是區(qū)域性酒企，通常都是按照市/縣進(jìn)行劃分。比如一線酒企基本分為東北、華北、華南、華東、西北幾個(gè)大區(qū)，而省級(jí)地產(chǎn)酒，一個(gè)市就是一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，甚至是縣來(lái)劃分。這也是國(guó)內(nèi)酒業(yè)特有的市場(chǎng)格局現(xiàn)象，超級(jí)巨頭和超級(jí)小頭共存，區(qū)域市場(chǎng)亦是如此。
如何看待區(qū)域結(jié)構(gòu)集中度，決定酒企的增速?對(duì)酒企來(lái)說(shuō)，要看是單個(gè)區(qū)域貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績(jī)，還是有80%由多個(gè)區(qū)域產(chǎn)出。如果是單個(gè)區(qū)域決定了80%的銷量，而不是多個(gè)區(qū)域決定了80%的業(yè)績(jī)，顯而易見(jiàn)前者的集中度更高，酒企的操盤也簡(jiǎn)單容易，這就是典型的區(qū)域市場(chǎng)貢獻(xiàn)率決定了酒企的業(yè)績(jī)。
就拿江西的四特酒來(lái)說(shuō)，2015年總銷售額逾48億，其中38億是由省內(nèi)市場(chǎng)產(chǎn)出，而省外市場(chǎng)只有10億產(chǎn)出，產(chǎn)出率可謂是天壤之別。隨著一線酒企的下沉，四特酒雖然在省內(nèi)優(yōu)勢(shì)非常明顯，很早就完成鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的覆蓋。但是外來(lái)品牌的涌入，給江西省內(nèi)市場(chǎng)增加了很多不確定因素，四特酒也重新調(diào)轉(zhuǎn)頭夯實(shí)省內(nèi)市場(chǎng)的渠道體系，鞏固大眾消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)。2016年之后，四特酒將目光全力集中到省內(nèi)市場(chǎng)，適當(dāng)壓縮了省外市場(chǎng)的綜合投入，市場(chǎng)操盤的眼光還是非常敏銳。
正所謂射人先射馬，大本營(yíng)市場(chǎng)才是酒企生存的根本，也是全國(guó)跑馬圈地的根基。
新生的企業(yè)需要做加法，但成熟的企業(yè)需要做減法。無(wú)論是一線酒企，還是二三線酒企，又或是新興酒企，在不同的生命周期，都會(huì)呈現(xiàn)出不同的競(jìng)爭(zhēng)力。只不過(guò)是處在不同階段的酒企，所具備的實(shí)力不同，能夠撬動(dòng)的資源也相差懸殊。但要想長(zhǎng)久的生存下去，第一信條就是時(shí)刻保持自身的集中度，就等于時(shí)刻掌握發(fā)起競(jìng)爭(zhēng)的相對(duì)主動(dòng)權(quán)。從產(chǎn)品，到渠道，再到區(qū)域市場(chǎng)，聚焦最有利，貢獻(xiàn)最大的方向，這是基本的思維正確，同時(shí)這也將大大優(yōu)化戰(zhàn)略發(fā)展決策。（佳釀網(wǎng) 鄒文武）
