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近日拜訪一位有大好事發(fā)生的故友，對方有小酌之好，便計劃買兩瓶五糧液“普五”作禮，不料相識的店老板卻建議：既是大好事，應該換茅臺，因為“茅臺最體面，五糧液未必拿得出手”。
聽后猛然覺得，五糧液好像真的已經跟茅臺不在一個層級了：這兩年，在所謂的高大上場面、桌子上，也多是茅臺，鮮有五糧液。
老板為茅臺53度飛天開出了1400元的“良心價”，這個價格超越了茅臺的“紅線”。
今年4月，茅臺出臺了“史上最嚴”經銷商處罰制度，誓言要將53度飛天的零售價控制在1300元以下。
但是這套制度并不好使。斷貨、加價、限購、秒殺……價格管控之下，茅臺不斷上演令消費者不滿的戲碼。
實體店或是抬價或是囤貨不賣，線上商城長期斷貨，即便以1299的價格“拍下”，也要付高于200元的配送費，實際價格還是超越“紅線”。
更有消息稱，某些地區(qū)零售商的拿貨價，已經邁過1500元大關。
關于茅臺的供不應求，業(yè)內有很多分析甚至陰謀論，但不論如何，至少表明越來越多的消費者認可茅臺，愿為之一擲千金。
前幾年，大眾還在擔心“八項規(guī)定”之后再無茅臺，卻不料茅臺更加“茅臺”了。
而另一邊，被那店家“鄙視”的五糧液卻頗為尷尬。
今年，五糧液有過兩次調價，一次由公司主導，一次“據(jù)說”由市場主導。調整后，五糧液“普五”和“1618”的零售價均在900元左右，但電商平臺的價格顯示，普五的促銷價為899元，下單享有40元優(yōu)惠，成交價僅859元。
而在線下市場，按照業(yè)內未經證明的說法，五糧液的部分零售商依舊存在倒掛現(xiàn)象，即進價比銷售價格還高。
兩者的落差令人頗為感慨，但差距究竟從何而來?
茅臺是醬香型，五糧液是濃香型，在中國，濃香型白酒有更廣的受眾，市場上也常年流傳著“喝茅臺的從不買，買茅臺的從不喝”的調侃。而在競爭激烈的濃香型市場，沒有一個能有五糧液的口感，是很多好酒者的共識。
因此可以肯定，即便差在了品質，差距也不會這么大。
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對于茅臺、五糧液而言，最重要的資產是品牌，茅臺和五糧液之差，很重要的一個原因也是品牌之差。近一兩年，這個差距越來越明顯。
甚至可以說，經過這幾年的進與退，茅臺已把五糧液徹底甩開。
品牌之差的表象是，高端宴會，甚至很多家庭聚會都喝茅臺;落實到公司的經營上，則是越來越懸殊的盈利能力與公司價值。
2016年，茅臺實現(xiàn)營收388.6億，利潤高達167.2億，進入2017年，茅臺繼續(xù)爆發(fā)，第一季度營收和利潤的同比漲幅均超14%。
另一邊，五糧液2016年的營收為245.4億，凈利潤僅為67.85億，其利潤規(guī)模只有茅臺的4成。
反應在資本市場，兩者的差距則更為明顯。
2007年10月，五糧液的市值高達1719億元，同期的茅臺是1680億。
10年后，截止7月25日收市，當初傲視茅臺的五糧液，市值只有2122億，而茅臺卻高達6004億。
如此算來，10年間，五糧液的市值輸給了茅臺3800多億。
這真是，有對比，就有了傷害。
出于這樣的落差，五糧液在資本市場的表現(xiàn)一直飽受抨擊，甚至有投資者大罵“被五糧液套了10年”。
資本市場還有句調侃：持茅臺10年，獲利多少倍，持五糧液10年，覺都沒得睡。
所謂愛之深、責之切，即便這樣，依然有不少投資者對于五糧液抱有一以貫之的期待，認為它是全球食品消費中估值最低的品牌。投資機構數(shù)番唱多它“能上3000億”，股民們也想著：它的市值至少應該是茅臺的一半吧。
遺憾的是，“一半”從未到來。
時間是真正的試金石，它能讓上位者和下位者交換位置。科技行業(yè)被認為日新月異，強如諾基亞也有翻車的風險，但世人往往忽略的是，即便在最傳統(tǒng)的行業(yè)，品牌的交替與翻覆，也是不驚覺間已是覆水難收之勢。
曾經的20年里，五糧液都是中國酒業(yè)的王牌。茅臺沉浸在“國酒”的名號中曲高和寡時，五糧液的年營收是其5倍。
那時的五糧液，是價格最高的酒，最具品牌知名度的酒，也是規(guī)模最大的酒，輿論謂之“酒王”。
然而，酒王正變得渾濁。
“千里鶯啼綠映紅，水村山郭酒旗風”般的盛景，轉眼成了“桃李春風一杯酒，江湖夜雨十年燈”似的懷古。
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川酒甲天下，精華在宜賓。
蜀地溫潤的環(huán)境，造就了川酒的濃香，五糧液是其中最香的一個。
1915年，五糧液漂洋過海，代表中國白酒遠赴巴拿馬萬國博覽會，引發(fā)萬眾矚目。其后改革開放，它又在市場經濟中迅速壯大，成為四川第一品牌。
五糧液的發(fā)展離不開它的釀造古法，也離不開關鍵的推動者。時至今日，提及五糧液時，很多人還會在第一時間想到集團前董事長王國春。
在業(yè)內，王國春是個毀譽參半的人物。但不論功過是非，沒有王國春，或許就沒有五糧液的“酒王”。
1985年，39歲的王國春成為宜賓五糧液酒廠廠長，自此開始了長達22年的“統(tǒng)治”生涯。王上任時，五糧液只是一個中等規(guī)模的地方性酒廠，他離任時，五糧液正享受著“酒王”的最后榮光。
王國春膽子大、懂市場，很長時間里，其他酒業(yè)品牌只能跟隨他的腳步。
比如，1989年，五糧液帶頭提價，這一變化直接奠定了白酒產業(yè)持續(xù)至今的價格體系。而同一時間，茅臺還停留在作坊式生產，連國務院參評的“國家一級企業(yè)”都沒能通過。
王國春在任期間，留下了很多類似的決策和故事，其中最關鍵、對五糧液影響最大的，是買斷經營制度，以及其衍生而來的OEM授權制度。
這一制度曾幫助五糧液橫掃四方，卻成了其如今的桎梏。
1992年，王國春率先將買斷經營制引入白酒行業(yè)，各大區(qū)的經銷商得以大包大攬。他們以優(yōu)惠的價格從酒廠進貨，又以極大熱情不斷開拓市場，輔以猛烈的品牌攻勢，五糧液很快四處開花，攻下全國市場。
僅2年時間，五糧液的價格和規(guī)模便全面超越“汾老大”，酒王的名號就此得來。
幾年迅猛發(fā)展后，五糧液又借上了資本的力量。
1998年4月27日，五糧液在深交所掛牌上市，開盤價29.77元，很快便被拉升至57元。
而當時，茅臺的銷售額只有區(qū)區(qū)8億，市場占有率僅0.01%。
53度飛天茅臺，頂著“經典國酒”的名號，單價才200塊左右，比五糧液的“普五”便宜了幾十塊。而即便價格最高，“普五”依舊是供不應求。
那個時期，無論是品牌形象、價格、規(guī)模，五糧液都一騎絕塵。
但是，這家企業(yè)的野心，不止是成為高端酒的老大。或者說，地方性國有龍頭企業(yè)的身份，決定了它不可能局限于單品，坐等自然增長。
為了追求規(guī)模和利潤，王國春曾展開一系列多元化經營，但多以失敗告終。不過，圍繞白酒和五糧液這個品牌，王國春做出了相當成功的創(chuàng)新。
五糧液是高檔酒，在中低檔領域，還有大量的發(fā)展空間，著眼該市場，在買斷經營的基礎上，五糧液推出了全新品牌五糧醇，借助五糧液出品的由頭，這個初生品牌迅速大獲成功。
眼見利益滾滾，五糧液又相繼孕育出了五糧春、金六福、瀏陽河、京酒等品牌，且均名利雙收。
那也是川酒最輝煌的年代，借著五糧液的東風，川酒行業(yè)的產值與日俱增，GDP和利潤不斷攀升……
但凡事有兩面性，這些品牌都是沾著五糧液的光、讓五糧液貼牌，他們越成功，五糧液就掙得越多，但在此過程中，五糧液主品牌的價值卻被反復稀釋。
買斷經營、品牌授權(貼牌生產)、上市，這些將五糧液捧上天的力量，又在日后將其拽回地面。
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金六福、瀏陽河是五糧液品牌制度中的幸存者，他們茫茫多的“兄弟”中，充斥著大量溺亡的不幸者。
五糧液旗下究竟有多少貼牌產品?這個問題一度是業(yè)內的不解之謎。
金六福的成功引發(fā)一陣白酒買斷熱潮，買斷經營成了五糧液挖掘財富的金庫。曾有報道稱，就連一手開創(chuàng)貼牌模式的王國春，都搞不清楚究竟有多少個子品牌、孫品牌。
亦有統(tǒng)計稱，2000年至2003年期間，五糧液的對外授權品牌一度多達上千個。
但并非所有和五糧液聯(lián)系上的都有好命。同等價位的貼牌產品越來越多，競爭愈發(fā)激烈，血腥的白刃戰(zhàn)隨處可見，活下來的只是少數(shù)，絕大部分早已夭折。
即便是幸存者，活得也不舒坦。
幾年前有消息稱：不少五糧液的貼牌商，自營的品牌并不賺錢，最大的利潤是拿到五糧液的酒來賣。五糧液對于這些貼牌商有政策支持，下單超過一定數(shù)量，就會按出廠價贈送一定量的五糧液酒。
貼牌商過得好不好，五糧液不必擔心，因為它的相關利潤極其穩(wěn)固。貼牌商買斷了品牌，必須到五糧液旗下的包裝廠購買包裝，該廠的報價據(jù)稱是同價位酒的數(shù)倍。
同時，五糧液要求貼牌商每年的下單量必須保持30%的增長，這造成了不少貼牌商庫存積壓嚴重，無法消化的品牌只能安靜等死。
依靠大量開發(fā)貼牌產品，五糧液的銷量和利潤得到迅速提升，但是其主品牌的價值卻在這輪盛宴中被不斷分食。
五糧液的很多子品牌都集中在某些區(qū)域市場，歸屬大經銷商。五糧液只負責收錢、生產，銷售由大經銷商全權包攬。
經銷商考慮更多的是如何賺錢，而不是維護五糧液的品牌形象。漸漸地，五糧液、地方酒企和經銷商之間的明暗角逐漸盛，其主品牌商譽受到接二連三的沖擊。
白酒說白了就是賣品牌，五糧液能夠出這么多子品牌、孫品牌，也完全是靠著“酒王”的招牌。一旦主品牌形象受損，一切都成了空中樓閣。
遺憾的是，從買斷經營至今，五糧液從未擺脫品牌價值被稀釋的困擾。
集團早就明白問題的嚴重性，但一直面臨積重難返的局面。
十幾年間，從“1+9+8品牌戰(zhàn)略”，到“1+5+N”，再到“1+3+5”，五糧液一直希望砍掉子品牌，但打著五糧液口號的酒依舊數(shù)不勝數(shù)。
每年的白酒展銷會上，五糧液軍團都是最龐大的，多到每隔兩三個站位就能看見其子品牌。五糧陳、五糧源、福喜迎門、新概念……這些酒無一例外地標注著宜賓五糧液股份有限公司的字樣。
雖然分屬不同公司，但這些品牌都聘用了差不多的設計師——除了品牌名稱外，其產品幾乎與五糧液有著一模一樣的包裝。
在電商網(wǎng)站上輸入五糧液和52度，你會得到茫茫多的搜索結果，“五糧液”三個字總是被放大在最顯眼的地方，而這些產品的價格卻千差萬別。
甚至就連在線下買“普五”，老板都會和你反復確認，畢竟除了這些打擦邊球的子品牌，純正五糧液系列下面，還分了52度五糧液、珍藏五糧液、五糧液年份酒等一堆品種。
靠著貼牌掙得錢越多，酒王的品牌辨識度就越弱。20年后的今天，酒王已不像從前那樣具有鮮明的辨識度，就連“普五”也漸漸淪落為了普通。
相較之下，茅臺一直堅持1+3戰(zhàn)略，即1個世界級茅臺，加3個重點系列酒(茅臺王子酒、茅臺迎賓酒以及賴茅)。其始終高舉高打的飛天茅臺，更是獨樹一幟，甚至成為越來越多高端消費者心目中唯一的頂級品牌。
于是也就出現(xiàn)了，“茅臺最體面，五糧液未必拿得出手”的說法，并且越來越成為共識。
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有人納悶：品牌稀釋算什么大問題，直接一刀切、砍掉絕大部分子品牌，不就行了嗎?
說起來簡單，做起來難。
對于大多數(shù)貼牌生產超過20年、與子品牌早已融為一體的企業(yè)而言，一刀切都不是一件容易的事情，對于五糧液而言更是難上加難。
曾有傳言稱，五糧液內外部的利益關系盤根錯節(jié)，外人根本無法理清。品牌授權的資質以及與部分高管的聯(lián)系;大經銷商賣五糧液還是自己品牌的權衡;地方酒廠與五糧液千絲萬縷的關聯(lián);乃至可能存在的利益輸送……
這些復雜的線條交織成了一張密集的大網(wǎng)，內部的力量根本打不開。
退一步而言，即便這些傳言都是誹謗，僅從可見的結果看，一刀切砍掉子品牌，不僅會影響五糧液的規(guī)模和利潤，甚至會影響地方的工業(yè)產值和GDP，這樣的責任誰來承擔?
五糧液不僅是宜賓的城市名片，在四川全省的經濟中都起著至關重要的作用：四川省國資委控制的大型國有企業(yè)中，五糧液一直都是利潤的重頭。
對于宜賓市政府而言，五糧液的重要性可以想見。因此，當這艘巨輪陷入增長緩慢的境地時，當?shù)卣日l都焦慮，迫切希望做出改變。
沒有人可以抵抗這樣的意愿，即便是掌權22年的王國春。
2007年3月21日，五糧液發(fā)布公告，原宜賓市副市長唐橋將接替王國春的五糧液董事長職務。一紙公告后，王國春時代結束，五糧液進入唐橋時代。
“政府想通過外力來推動五糧液的改革。五糧液內部權力非常復雜，依靠內部的力量恐難打破現(xiàn)有的利益格局。”一位業(yè)內人士分析說。
唐橋上任于酒王的黃昏，他上任不久，茅臺的年凈利和市場便雙雙超越五糧液，差距隨即越拉越大，即便其整體規(guī)模依然保持領先。
2012年，五糧液的營收依舊稍稍領先于茅臺(272.01億對264.55億)，但2年后，茅臺不僅營收大舉反超五糧液105.63億，凈利潤更是其2.5倍。
因為這些數(shù)字，輿論對于唐橋并不友好，但很多事情不是個體可以改變的。
巨輪降速時，曾經的順流都成了逆流。五糧液的大經銷商制度建立在高增長、高利潤的基礎上，利潤下降時，誰的日子都不好過。
在零售市場，五糧液的價格開始出現(xiàn)普遍倒掛現(xiàn)象，經銷商很難賺到錢。五糧液對于經銷商也有一個政策支持，即完成一定銷量即可在年終獲得一定數(shù)量的五糧液酒。不少經銷商為了賺取返點，不得不壓低價格出售甚至竄貨，導致其經銷體系陷入混亂。
即便如此，大規(guī)?？车糇悠放埔琅f不可行，畢竟地方國企可以不追求利潤增長，但一定要追求規(guī)模和稅收。于是，五糧液一邊清理舊的子品牌，一邊拓展新的子品牌，到頭來究竟是增加還是減少，外界壓根搞不清楚。
更重要的是，拱手將白酒一哥位置讓給茅臺后，即便砍掉其他的品牌，也很難找回曾經的酒王榮耀。
伴隨著市值和銷售陷入困境，曾經的小問題，都成了大問題。
投資者質疑五糧液的上市主體和集團之間存在巨額的關聯(lián)交易。由于五糧液上市時只是將釀酒的資產裝進上市公司，基酒、加工、包裝材料，以及銷售等都沒有放入其中，導致集團下屬企業(yè)與上市公司之間存在大量關聯(lián)采購與關聯(lián)銷售。
“關聯(lián)交易會導致利益說不清楚，容易出現(xiàn)利潤轉移。”一位證券分析師說。
遵循著這條線，投資者又將怒火傾向了宜賓市政府，抱怨五糧液是地方政府的提款機，甚至某些團體的提款機，卻唯獨是小股東們的苦主。
如是抱怨的背景是：在過去的16年里，老對手茅臺一共給股民分紅了430億。
就連競爭對手也急著給五糧液扣帽子：中國白酒如今不透明、混亂的經銷體系，和當年五糧液主導的買斷經營脫不開關系。
唐橋沒能扭轉這樣的頹勢。
2017年3月30日，經歷“唐橋十年”后，五糧液宣布換帥，四川省經信委副主任李曙光成為新的接替者。
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李曙光今年55歲，此前并無酒業(yè)從業(yè)經驗。
這位曾經的旁觀者能否看得更清楚?一切依舊是未知數(shù)。
但放在李曙光面前的，是容不得片刻蹉跎的緊張局面：茅臺依舊快速發(fā)展，市值上已經成了世界酒王;五糧液身后，洋河正步步緊逼，瀘州老窖等亦是摩拳擦掌。
五糧液希望做出改變。
改變的首要任務應該是重塑品牌。
2016年3月，五糧液股份有限公司副總經理朱中玉，第一次談到了一個重要問題：白酒新常態(tài)就是要減少政府對市場干預，不再盲目追求銷售規(guī)模的粗放管理。
是年年底，五糧液一次性清理了300款旗下產品。
2017年7月，又傳出集團旗下將有18個系列退出歷史舞臺……
如若改革推動徹底，五糧液或許會面臨陣痛，但這樣的變革勢在必行，因為經銷商和消費者對于五糧液的品牌信心，已經到了極其關鍵的節(jié)點。
在消費升級的大趨勢下，越來越多的消費者會為品牌買單。正是出于此，茅臺才把五糧液甩得越來越遠，從產品到資本市場一路享受著溢價。
如五糧液繼續(xù)像過去10年這樣頹勢下去，在越來越多追兵的圍追堵截下，這個酒王恐怕連老二的位置都保不住。那樣的局面一旦發(fā)生，五糧液怕是會徹底失去自己。
沒人希望看到酒王繼續(xù)頹勢下去，不論是四川人民、全國白酒愛好者，還是資本市場上翹首以待的投資者們。
我也如此。我的父親珍藏著一些陳年五糧液，我不希望看到它們連拿去送禮，都得再三考慮“是不是好意思”。
或許是因為五糧液的頹勢，最近，同為川酒的郎酒直接放出狂言，要對標茅臺，似乎五糧液早已不被其放在眼里。
這背后以及整個白酒行業(yè)的更多故事，我們將在往后陸續(xù)為您分解。帶您看看，當眾人的目光聚焦在人工智能、云計算等前沿科技產業(yè)時，這個最悠久、也最跟普羅大眾相關的行業(yè)，在新的時代如何演繹、進化。
消費升級是未來經濟的一個大核心，相信這些酒業(yè)品牌的興衰起伏，對整個消費品行業(yè)，也都有參考和借鑒意義。(華商韜略 陳光 畢亞軍)
