恰恰是因?yàn)楝F(xiàn)在的葡萄酒多而雜，特別是很多企業(yè)注重價(jià)格競爭，所以大家都忽略了品牌的建設(shè)。而當(dāng)前的市場，品牌集中度很低，這正是你的機(jī)會。正所謂：發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會比怎么做營銷更重要。
例如卡思黛樂。1998進(jìn)入中國，1999年通過集團(tuán)子公司設(shè)立“廊坊紅城堡釀酒有限公司”，2001年同張?jiān)：献?，這是最關(guān)鍵的一步。然后趕上中國第一批大商做進(jìn)口葡萄酒，例如建發(fā)、寶真、卡聶高等等?？梢哉f，市場時(shí)機(jī)的選擇和采用合作的策略是導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵。在那個(gè)時(shí)候，別說是卡思黛樂，即便是其他再弱一些的品牌，都有可能獲得成功。
這就是所謂的市場機(jī)遇。
因?yàn)槟菚r(shí)的中國消費(fèi)者對進(jìn)口葡萄酒沒什么概念。法國葡萄酒形象深入人心，但缺少一個(gè)品牌來做代表。消費(fèi)者用品類思考，但需要用品牌來表達(dá)。所以，卡思黛樂適時(shí)的出現(xiàn)，事半功倍。
正因?yàn)槿绱?，商品中的馬太效應(yīng)也會出現(xiàn)，在那之后，口碑就可以把卡思黛樂推到更高的高度。
那時(shí)中國市場渠道驅(qū)動的作用力非常強(qiáng)大，所以這些大商都做卡思黛樂，不成功反而是不正常的。更夸張一點(diǎn)說：最好的市場競爭就是沒有競爭，那時(shí)的進(jìn)口酒品牌之爭就有點(diǎn)這個(gè)味道。
當(dāng)前的葡萄酒市場屬于產(chǎn)品混戰(zhàn)階段。一旦市場進(jìn)入到這種階段，品牌的機(jī)會就會來臨，但品牌要想突破，必須要有閃光點(diǎn)。
這種情況下，很多企業(yè)困惑的問題是：到底是做大單品還是做小而美呢?
其實(shí)這是兩種不同的戰(zhàn)略選擇。但我認(rèn)為在現(xiàn)階段的葡萄酒市場中，企業(yè)首先要考慮如何做好“大單品”。
縱觀中國葡萄酒的三十年，大單品屈指可數(shù)：張?jiān)＝獍偌{、長城星級、威龍當(dāng)年的全汁紅及橡木桶、華夏92年份酒等等。當(dāng)下，讓消費(fèi)者叫得上的葡萄酒大單品少之又少，這和行業(yè)有關(guān)，更和企業(yè)有關(guān)。
很多企業(yè)從一開始并沒有用大單品的規(guī)劃思路來開發(fā)產(chǎn)品、制定策略。相反，認(rèn)為市場難做，很多企業(yè)一開始就想著如何切入“小”來發(fā)展。
從2016年開始，我認(rèn)為葡萄酒進(jìn)入了黃金發(fā)展期。一個(gè)行業(yè)的大市場才剛剛開始，消費(fèi)者的葡萄酒消費(fèi)習(xí)慣正在形成，酒種之間正在切換。沒有一定的市場繁榮，做成大單品的確不容易。所以，未來葡萄酒行業(yè)做大單品的機(jī)會比以前多了。
但很多人認(rèn)為葡萄酒這種商品比較個(gè)性化，難出大單品。同時(shí)，現(xiàn)在都是個(gè)性化時(shí)代，所以，大單品沒有未來。但我覺得中國市場過于龐大，雖然葡萄酒是個(gè)性化很強(qiáng)的商品，但畢竟不是必需品，從整體消費(fèi)層級來看，大部分消費(fèi)者最終都會用品牌來表達(dá)自己的需求。
同時(shí)，好像大家覺得大單品不容易打造，“小”的品牌就好打造一樣。其實(shí)，小而美的品牌同樣是很有難度的。因?yàn)?，想?ldquo;小”是容易的，但想做到“美”就不那么簡單了。
未來葡萄酒市場的巨大增量空間，定將會有一系列的大單品出現(xiàn)。市場會有很多“小品牌”存在，但沒有大單品的支撐，哪來的江湖地位?哪來的更大蛋糕的分享?在葡萄酒市場沒有真正大繁榮之前，葡萄酒的小眾是不會釋放出最大的利益價(jià)值的。
大單品往往是在市場極度需要解決矛盾的過程中產(chǎn)生的。大眾市場走向小眾市場是市場走向成熟的標(biāo)志，但中國葡萄酒市場離成熟還有很長的距離。
任何行業(yè)其實(shí)都有非常多的細(xì)分市場。但市場能夠長期并行存在的一定是強(qiáng)勢品牌，例如可口可樂和百事可樂、麥當(dāng)勞和肯德基。只有在這樣壁壘的情形下，才可能會出現(xiàn)眾多的小眾代表品牌。但現(xiàn)在的葡萄酒市場，并沒有出現(xiàn)這些壁壘。
另外，小眾的目的不是“做小”，而是通過抓住小眾需求，甚至創(chuàng)造了小眾需求來“做大”。其實(shí)，做大依然是我們的目標(biāo)，小只不過是切入的策略而已。不能做大的“小眾”最終也不會好過多少。
這就是所謂小和美的關(guān)系。如果在“小眾的需求中不能做大?美從何而來?沒有美只有小，最終很可能會死掉。
例如像平衡車這樣的產(chǎn)品，目前看是典型的小眾產(chǎn)品，更適用于特定場合，消費(fèi)群體以特定的健身愛好者居多。但，未來一旦解決了相關(guān)技術(shù)難題，例如電力問題、更加智能化、安全系數(shù)更高的話，是否會有更大的需求?一旦更大的需求出現(xiàn)，它還是小眾產(chǎn)品嗎?
小眾產(chǎn)品，都會有一個(gè)不斷培育的過程，最終會走向更大更強(qiáng)。
在當(dāng)前的市場環(huán)境下，要想做品牌并沖出重圍，像當(dāng)年卡思黛樂那樣已經(jīng)不行了，時(shí)過境遷，市場變了?，F(xiàn)在做品牌既要有優(yōu)良的品質(zhì)、鮮活的形象、吸引人的賣點(diǎn)，還要把體驗(yàn)做好。
目前的企業(yè)，很多開始產(chǎn)品開發(fā)都有些撞大運(yùn)的味道，主要就是因?yàn)楫a(chǎn)品沒解決問題。這種事在葡萄酒行業(yè)中不太容易被立即發(fā)現(xiàn)，但在科技為主、功能性為主的行業(yè)體現(xiàn)就會非常明顯。
當(dāng)然，作為戰(zhàn)略大單品，和企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)和目的有關(guān)。有的是以戰(zhàn)略地位為出發(fā)點(diǎn)，以此形成整體品牌的影響力，然后在其他產(chǎn)品上或者后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)上來賺錢。有的是以短期發(fā)展為目標(biāo)，那就必須講究速度，快速入市，快速獲得成長，然后迅速改良或者調(diào)整。
作為戰(zhàn)略大單品也有自己的歷史使命。打造戰(zhàn)略大單品不能靠模仿和復(fù)制其他成功企業(yè)大單品的做法和經(jīng)驗(yàn)，必須要結(jié)合自身的情況，做出自己的特色，模式上也要有創(chuàng)新。
郎酒開發(fā)的貴賓小郎酒，從2005年面市到2013年銷售額就超過了10億元。2016年伊始，郎酒集團(tuán)將小貴賓郎酒從“流通品牌事業(yè)部”獨(dú)立出來，成立單一品牌事業(yè)部，郎酒集團(tuán)更是明確提出了2017年銷售30億元的目標(biāo)。貴賓郎的成功有很多因素，例如市場選擇的明智以及先易后難等，比如市場的選擇要考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的飲酒習(xí)慣，重慶、湖南、四川、湖北、貴州這些省份，因?yàn)楹芏鄾]有勸酒的風(fēng)氣，喜歡喝低度酒，且酒量不大，多少隨意，適合這種小規(guī)格的產(chǎn)品。渠道的選擇上，餐飲渠道優(yōu)先，其次為煙雜店、二批等等。但不管怎么分析，郎酒在開發(fā)這款酒的時(shí)候，即便也有試一試的心理，但一定是在戰(zhàn)略上就有做成“大單品”的考慮。否則，也走不到今天。
沒有規(guī)劃，就不會成功。撞大運(yùn)永遠(yuǎn)都是小概率。當(dāng)然，我們也不能太高估規(guī)劃的能量。所以，企業(yè)一定要既有規(guī)劃，又要不斷試錯。首先必須先有這個(gè)心。大單品往往也不是單一的，特別對葡萄酒而言，更多的時(shí)候是大單品群。
追求小而美在現(xiàn)階段的市場中，多少都有些是無奈之舉。很多企業(yè)認(rèn)為自己沒實(shí)力做成大單品，只能追求小而美。然而，很多企業(yè)追求了“小”卻沒有做成“美”。
我希望，任何葡萄酒企業(yè)，都要抱著一顆做成大單品的心，從戰(zhàn)略上要有做成大單品的思考，在落地時(shí)候可以先從“小”做起，做到“美”。一旦時(shí)機(jī)成熟，通過轉(zhuǎn)化，讓你的“小”變成“大”。
對大單品的理解不同，所以導(dǎo)致沒有第二款大單品。其實(shí)，有第一款大單品之后的下一步，在于進(jìn)行大單品升級。在這一點(diǎn)上，我們應(yīng)該向科技企業(yè)學(xué)習(xí)，軟件版本的升級如蘋果公司手機(jī)、電腦、平板都是一年一升級，產(chǎn)品一代比一代好。汽車亦是如此，暢銷車型款一定會不斷升級，做市場持續(xù)的大單品，如豐田的凱美瑞、奔馳、奧迪等。
中國葡萄酒企業(yè)中，第一款大單品的推出具有一定的歷史原因，例如渠道問題、符合特定區(qū)域市場等，而現(xiàn)所面臨的問題是“有了第一個(gè)大單品，卻做不出第二大單品了”，究其原因在于沒有做大單品的升級工程，還在吃老本。
很多的企業(yè)把升級理解為換形象，這種理解必將走入深淵。經(jīng)營者沒有正確的理解就不會有第二款大單品的成功。
在當(dāng)前市場背景下，做大單品的升級需要一個(gè)核心，那就是“消費(fèi)升級”，消費(fèi)者對產(chǎn)品需要有了更高層次的需求，品質(zhì)、體驗(yàn)、公道的價(jià)格，這些都是主要的元素。因此，大單品的升級要跟著時(shí)代走。
勁牌多年來推出了很多新品，然而市場表現(xiàn)都不如意。從目前的情況來看，毛鋪苦蕎酒是勁牌的一次破局，是最有可能擔(dān)任勁牌第二戰(zhàn)略品牌的一款產(chǎn)品。僅用了短短一年多的時(shí)間即達(dá)到了3億的銷售規(guī)模。
最開始，毛鋪苦蕎酒僅有黑蕎一款產(chǎn)品正式上市，后來又增加了金蕎和小蕎。按照公司高管的說法：當(dāng)我們確定毛鋪苦蕎酒為戰(zhàn)略性產(chǎn)品后，就又耗費(fèi)了數(shù)月時(shí)間對產(chǎn)品線進(jìn)行擴(kuò)充。因?yàn)榧热灰M(jìn)行全國推廣，就不可能一個(gè)產(chǎn)品打天下。
其實(shí)大與小，首先不是針對人數(shù)而來，我認(rèn)為是針對“需求”而來的。有些需求現(xiàn)在不是“強(qiáng)需求”，但未必未來不是。有些需求以前是強(qiáng)需求，但現(xiàn)在已經(jīng)不是了。
如果你一定要去選擇一種“未來的弱需求”，顯然想做成大單品是非常難的。如果你要做小而美，那么，一定要選擇“小眾但卻是強(qiáng)需求”是最好的，因?yàn)樽罘€(wěn)定，也很有可能未來會成為“大眾強(qiáng)需求”。
例如現(xiàn)在很在很多健康食品。以前的碳酸飲料是大眾的強(qiáng)需求，隨著健康意識的增強(qiáng)，慢慢地變成了“大眾弱需求”。而現(xiàn)在如果你還去做碳酸飲料這種“大眾弱需求”，是很難未來做成“大單品”的。
上述所說的貴賓小郎酒、勁牌的毛鋪苦蕎酒從產(chǎn)品本身都符合未來的“大眾強(qiáng)需求特性”。加上企業(yè)的渠道控制力、策略的對路、工作的細(xì)致等等，才有了今天的局面。
在這類品牌的推廣中，也要把明確的品牌主張表現(xiàn)出來。例如強(qiáng)需求的產(chǎn)品，追求的長期發(fā)展，而不是一時(shí)的快樂，例如像可口可樂現(xiàn)在訴求的廣告，有些引導(dǎo)消費(fèi)者追求短暫的快樂，比如“享受這一秒”，不管其他，享受這一刻就可以了。
感覺可口可樂知道自己作為碳酸飲料開始不受歡迎了，消費(fèi)者認(rèn)為碳酸飲料對身體有傷害，于是從內(nèi)心里開始抵制。因此用這樣的廣告訴求來獲得消費(fèi)者特別是年輕一代的、特定場合人群的追求短暫快樂的選擇。
做小眾產(chǎn)品追求的核心并不在“小”本身，而是“美”。也就是說，你要做小眾產(chǎn)品，不要因?yàn)?ldquo;小”而認(rèn)為就一定能做起來，而是要追求“美”，要有閃光點(diǎn)，要能夠讓消費(fèi)者眼前一亮，要能捕獲消費(fèi)者的心靈。甚至追求的就是強(qiáng)烈的“非黑即白”乃至于“非對即錯”，而不是做了小眾又想兼顧大眾。
在當(dāng)前的市場環(huán)境下，葡萄酒需要做品牌，更需要有做大單品的膽量和野心。而做小眾，也必須追求“美”，力爭未來成就“大”。
歷史性的機(jī)遇要有歷史性的耐心。但耐心不是等待，而是現(xiàn)在就行動。
同時(shí)，提醒一下，大單品和爆品的做法和思路是不一樣的。一般而言，按照打造的思路看，大單品是長期發(fā)展不斷迭代的，具有慢熱慢冷的特性，但爆品卻往往無需迭代、是速生速死的。（紅兔書院 王德惠）
