1、價格帶誤區(qū)
切忌貪大求全，你以為自己是哪誰呀!
從產品線布局的完整性與市場表示來看，現在最牛逼的只有兩個品牌：五糧液和瀘州老窖，其他的都是扯淡!更別說地產酒了。白酒的競爭其實就是價格帶的競爭，是否在某個價格或者兩個價格上(不超過三個)成就了自己的王者地位，這里排除大本營市場，當然大本營可以實現全產品、全價格帶的王者地位，但這也是一種理想狀態(tài)，稍有不慎，江山不穩(wěn)。
對廣大的區(qū)域性酒企來說，無論是大本營市場還是異地區(qū)域市場，你必須實現某個價格帶為王，你才能夠確保在這個市場站住腳跟，你才能持續(xù)發(fā)展下去，否則，你抵抗風險的能力或抵抗進攻的能力很弱。一般存在三個價格帶區(qū)間：
一是，平民消費主流價格帶(30-60元);
二是，大眾商務型主流價格帶(80-158元);
中高端商務主流價格帶(158-300元)。
這三個價格帶，無論占領任何一個價格帶，都能夠實現企業(yè)在當地市場的江湖地位。30元以下的價格帶以及300元以上的價格帶，就目前形勢來看，對地產酒來說難以支撐企業(yè)發(fā)展，對市場或品牌也難以形成影響力。
在這個眾品牌迷茫的時刻，消費升級浮夸的時刻，千萬不能產生一個非常愚蠢的概念：價格帶延伸(排除五糧液、茅臺、瀘州老窖、汾酒等老名酒，但他們也都在壓縮品種)，中高價位成功了渴望在低價位放量，中低價位成功又渴求在高價位突破，欲望的膨脹導致企業(yè)在多價位上進入一個又一個更加慘烈的競爭，企業(yè)資本嚴重消耗并被競爭拖入深潭而無法自拔。
所有的企業(yè)領導者都要記住，等著企業(yè)吃的那個價位蛋糕很大很大，不要東張西望、貪大貪全。當年，迎架沒有保住銀星這個價格帶的強勢地位，被宣酒、種子搶奪，那下滑的慘，值得警惕。(少錯，即對!)
2、大本營誤區(qū)
世界那么大，你的“家”只有這么小!
在白酒營銷中，本土市場是唯一適合全價位、多產品、高占有的市場。有本土市場(家門口市場)的企業(yè)是幸福的企業(yè)，然而很多企業(yè)并沒有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。
在區(qū)域市場推進中，本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土潛力是企業(yè)生存的不二法則。但是許多企業(yè)往往意識不到，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業(yè)花費重兵在外阜市場辛苦作戰(zhàn)、盲目擴張，得不償失。
看上去像第一才有可能是第一，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的，不用擔心賺不到錢，他的投入產出一定比外阜市場低得多。也就是說在本地市場，無論采取何種手段，都必須做到絕對壟斷地位，不給競爭對手任何機會。
理論上說，優(yōu)秀的區(qū)域龍頭品牌最終能占有本土至少60%的市場份額，然而目前絕大多數區(qū)域龍頭企業(yè)遠未達到這一目標(山西汾酒50%以上、衡水老白干40%左右，古井貢酒40%以上)。區(qū)域性白酒仍需通過其營銷能力的持續(xù)提高，向縣鄉(xiāng)市場下沉，通過渠道精耕挖掘市場潛力。
口子窖曾經投入很大人力、財力、物力在異地市場開疆辟土，換回來的回報往往也不是特別樂觀;而種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子都曾經在淮北、蕭縣都創(chuàng)造了過億的銷售。但好在現在口子回歸，聚焦安徽，規(guī)模與利潤雙增長，是目前徽酒中比較健康穩(wěn)步的企業(yè)。(一句話：臥榻之地，豈容他人酣睡!)
3、操作誤區(qū)
精細化只是口號，既不精，更不細!
市場精細化這是一個老生長談的話題，但是又有多少企業(yè)真正做到了市場精耕與渠道扁平到底的程度呢?究竟什么是精細化呢?所謂精細化在于表達兩個層面的含義：精在于精準、精確;細在于細節(jié)、在于細致。進攻一個市場，往往依靠單點突破，聚焦資源在某一個點上進行突破，這時必須在精準、精確上下足功夫，否則企業(yè)就會陷入進退兩難的困局中。
即使有的企業(yè)表面上看是全面進攻、系統作戰(zhàn)，但也是有一個精確的關鍵突破口進行聚焦突破，才能創(chuàng)造進攻的成果。如果防守一個市場或者夯實一個依靠單點突破后的市場，往往需要對市場進行更加精細化的耕耘、更加扁平化的滲透，做深做透終端與消費人群才能全面開花，才能保證市場的穩(wěn)定性與持續(xù)性。種子酒曾經的成功是典型的市場精耕細作的結果：
1、開拓沒有強勢品種的區(qū)域，在有強勢品種的區(qū)域，主推競爭較弱價位的產品，這就是精。
2、在市場進攻突破時，先單點重力攻擊，主要以消費者盤中盤或者終端盤中盤進行突破市場，在市場打開突破口時，再進行全面進攻，系統作戰(zhàn)，這也是精。
3、銷售渠道下沉到區(qū)和鎮(zhèn)，甚至到鄉(xiāng)村，爭取鎮(zhèn)鎮(zhèn)都有代理商，村村都有零售點，經銷商各做各的，鄉(xiāng)鎮(zhèn)做到五壟斷(酒店、宣傳、主要的商超店、主要的煙酒店和好的分銷資源)，目標是“市場無空白、村村第一、店店第一”。這就是細。
4、擁有接近200家經銷商，對其進行規(guī)范化管理(車輛、銷售人員數量、辦公地點等)配備1-2名業(yè)務員參與管理，全省擁有6000多終端人員;這也是細。
5、擁有核心消費者相關數據庫，細化到單位，細化社區(qū)，人脈資源優(yōu)勢明顯;這更是細。
6、穩(wěn)定價格，2009年出廠價上調10-15%，2010年沒動，但返點減少(主要是通過返酒，也有通過應收帳款減少);這更是一個細活，好品牌的快速衰落，往往是因為價格維護的不夠狠、不夠細。但種子恰恰又敗于此，后期為了驅動增長，頻繁的渠道促銷，壓貨，陳列，消費者促銷等等，導致價格混亂與穿底，市場呈現不斷萎縮。
4、市場誤區(qū)
聚焦不是單一，更要詩和遠方!
對企業(yè)來說，有一個地方強勢市場是必須的，但由于市場的單一，對于整個企業(yè)來說依然存在著極大的機會風險，因為根據地市場的下滑，就意味著整個企業(yè)業(yè)績的下滑。因此一個有進取心和發(fā)展戰(zhàn)略眼光的企業(yè)指揮者，在打造大本營市場的同時，也一定會尋找更適合于自己成功的埠外板塊化市場。企業(yè)任何一個規(guī)模性、爆發(fā)性的增長就是通過多個目標市場整合布局的勝利，能夠獲得絕對量的增加，從而形成質的改變。
一個白酒企業(yè)要想有本質的突破和發(fā)展，就必須要選擇能夠制勝的板塊化目標市場，而且彼此聯動起來。研究發(fā)現，具體到白酒營銷中板塊化市場布局的特點為：
一是，該品牌在此地有一定品牌基礎影響力;
二是，人口多且比較集中的地級市以上的行政網點;(知識點，要牢記!)
三是，市場輻射性比較高，能夠影響到其他周邊市場的發(fā)展。
因為只有一定品牌基礎影響力，操作起來才能更容易成功;只有地級市的區(qū)域市場取得絕對優(yōu)勢即獲得綜合指定消費第一品牌后，年銷售額方能接近億元;只有具備輻射性才能使品牌的影響力和銷售力都發(fā)揮到更大的價值，才能形成多個板塊市場的聯動。
5、品牌誤區(qū)
為了眼前利潤殺雞取卵，切忌高估忠誠度!
金杯銀杯，不如消費者的口碑，這點不容你不相信，口碑的力量真的無窮之大。道理上講，公關能夠創(chuàng)造品牌，廣告能夠維護品牌，這是一條鐵的品牌發(fā)展之路。
強勢市場廣告壓縮是一種自殺方式，絕大部分企業(yè)對于所謂已經成功的強勢區(qū)域往往會采用壓縮廣告方式收取利潤，并且樂此不疲。要記住品牌才是戰(zhàn)略，任何強勢區(qū)域都不能忽視對品牌的公關與廣告。無論何時都要強化品牌在消費者心中那個位置上數一數二的地位，堅持這種戰(zhàn)略又怎么會輸呢，這種市場又怎么會萎縮?每當市場出現問題，企業(yè)管理者會責怪業(yè)務團隊、經銷商，卻沒意識到有可能是自己的決策出了問題。
無論是廣告還是公關，當然越多越好，但首先你必須要明白你要告訴消費者的是什么，在為他們做什么，他為什么會相信你品牌的價值，相信你的力量。因此，你需要一個清晰地符合自己的品牌定位，并且長期堅持下去，不要搖擺不定、不斷改變。
廣告與公關絕對是捍衛(wèi)品牌地位、保證品牌被忠誠的一個秘密武器。無論對消費者還是從渠道來說，一個品牌在取得了強勢地位以后，依然對消費者和渠道不離不棄，關愛備至，一般不會遭到消費者與渠道背棄。任何一個品牌只要抓住消費者與渠道這兩只手，就永遠不會讓競爭對手有機可乘。
6、組織誤區(qū)
要團隊而非團隊，執(zhí)行力很關鍵!
任何一個企業(yè)的發(fā)展，都必須根據企業(yè)的發(fā)展路徑和市場征戰(zhàn)目的，設計科學的、系統的組織機制，在組織體系的組合下，將企業(yè)內外部、上下游每個單元、成員結合成相互依靠、相互支持、配合默契的命運共同體，形成過硬的團隊效應，否則就是散沙一堆的“烏合之眾，形成分力，容易支離破碎。
在這個白酒調整與轉型的關鍵時刻，整個白酒市場競爭將會向系統價值鏈要素競爭轉型，企業(yè)組織的功能就是把內外部資源、上下游資源整合成一個緊密聯結、相互匹配的整體，任何一種割裂或者對接當中的縫隙都會使系統難以發(fā)揮最大化作用，有了系統的整體勢能支持，才可以產生強勁的企業(yè)合力，無往而不勝。
故此，在一線品牌、二三線品牌、區(qū)域品牌紛紛搶食區(qū)域市場的爭奪戰(zhàn)中，誰整合的資源越多，誰的組織效能越強，誰將更容易勝出，而非其他。(佳釀網 朱志明)
