一個員工達(dá)到1000人的經(jīng)銷商，一年營業(yè)額得達(dá)到多少?得是個天文數(shù)字吧!
其實不然。因為這1000人里，大部分是給終端配的導(dǎo)購。1000個導(dǎo)購，一個月工資就要200萬。經(jīng)銷商為什么要給門店配導(dǎo)購?因為沒有導(dǎo)購就不動銷。
這不是個別現(xiàn)象。為終端做動銷，正在成為經(jīng)銷商的一股風(fēng)潮，被作為一種核心競爭力來打造，不管是主動的，還是被動的。
比如，有的經(jīng)銷商就借鑒快消品巨頭的操作經(jīng)驗，把“定期拜訪”引入到產(chǎn)品的推廣中，定期幫助門店做展售和促銷活動，電話回訪、生日派對等服務(wù)一個都不少，甚至連夫妻吵架都管。
廠家、經(jīng)銷商、零售商都沒走在正道上
但是，日初商貿(mào)總經(jīng)理張孝武卻有不同的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，廠家、經(jīng)銷商、零售商都沒走在正道上。
“廠家本該做好產(chǎn)品和品牌，經(jīng)銷商需要做的是降低搬運(yùn)成本，零售商則是做好消費(fèi)者。但是現(xiàn)在經(jīng)銷商被逼著去做消費(fèi)者，還得兼顧品牌宣傳，本來就不懂還要去做，這不是好的現(xiàn)象。”
從經(jīng)銷商角度來看：人力成本與日俱增，過去還能從市場費(fèi)用中抽出一部分來做，現(xiàn)在這樣的事情也很難做了，費(fèi)比越來越高，每接一個品類，就要加大力量去培育。又不是專業(yè)人才，做起來越來越吃力。
做，不見得有好收益，不做，更沒收益
那經(jīng)銷商不做服務(wù)可不可以?
經(jīng)銷商如果不去做市場，那么產(chǎn)品的市場就沒人去做。
廠家自己來做市場，費(fèi)用過于龐大，況且對于各個區(qū)域都不是很了解，一片一片去開墾難度也很大。
廠家把費(fèi)用劃分下去，具體銷量多少還是要看經(jīng)銷商的努力。每一筆銷量對于經(jīng)銷商而言都是自己去勤勤懇懇做出來的，如果不去做這些事情，那么很難保證接到的品類能有多少銷量。
所以說，目前經(jīng)銷商做很多事情，也不見得有好的收益，但是不做，那就更沒收益。
另一條思路
如此僵持的狀況，我們就只能眼巴巴的看著么?
其實不然，張孝武有他自己的解決辦法。
在張孝武的眼中，市場將來會是廠家、經(jīng)銷商、終端相互明確責(zé)任，各司其職。
“經(jīng)銷商作為中間環(huán)節(jié)，價格透明，每樣加價都是固定的，可以看得到，只收取運(yùn)輸成本，不抽成產(chǎn)品費(fèi)比，你下單就給你送過去，相當(dāng)于批發(fā)市場開在你家隔壁，你所做的就是根據(jù)自家消費(fèi)者的需求，選好品類。”
想要達(dá)成這一目標(biāo)，張孝武邁出的第一步是做B端電商平臺。
這個B端電商平臺看上去跟天貓京東差別不大，也是在PC或手機(jī)端，按照一定的分類邏輯，陳列了大量的商品，有商品詳情頁，有價格，有下單結(jié)賬的流程，有物流配送公司的選擇。
唯一不同的是，天貓京東針對的是C端的消費(fèi)者，張孝武的B端電商平臺針對的是門店。
像這樣的B端電商平臺，快消品行業(yè)已經(jīng)轟轟烈烈地搞了兩三年了，連馬云和劉強(qiáng)東都開始高調(diào)進(jìn)入，阿里巴巴的零售通和京東的新通路，號稱瞄準(zhǔn)C端電商之后剩下的唯一一個萬億級大市場。
而傳統(tǒng)渠道商也不甘示弱，紛紛抱團(tuán)，從區(qū)域起步，干起了各種名頭的B端電商平臺，都不想在C端失手之后，再將流通領(lǐng)域的大片江山拱手讓人。
為什么B端電商這么火?
這就要從中國的流通渠道開始說起。
中國的流通渠道，是一個層層批發(fā)的系統(tǒng)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商是其主要的經(jīng)營主體，按照層次，分為國代、省代、市代、縣代以及二批商。
過去，傳統(tǒng)經(jīng)銷商是個“低效率、低成本”的商業(yè)系統(tǒng)。但現(xiàn)在，經(jīng)銷商是個低效率、高成本系統(tǒng)。
有一個指標(biāo)可以證明這一點(diǎn);中國物流成本占GDP的18%，而美國只有8%。物流成本中，經(jīng)銷商最后一公里的配送，成本大約是5%～10%，平均約7%，而經(jīng)銷商的平均利潤可能只有3%左右。
經(jīng)銷商為什么效率很低呢?
1.深度分銷過去是低效率低成本模式，現(xiàn)在變成了低效率高成本模式。
深度分銷是廠家或高級別經(jīng)銷商自己雇傭大量業(yè)務(wù)員，越過二批商，直接到零售終端那里拿訂單，拉客情，做服務(wù)，二批商只負(fù)責(zé)送貨。
過去的深度分銷能成功，有兩大背景，一是因為有增量空間，所以企業(yè)不計代價做增量;二是深度分銷是人海戰(zhàn)術(shù)，以人力成本低為前提，說是“不計代價”，其實代價并不大。
但是，傳統(tǒng)的深度分銷實際上是“打卡考勤”的管理模式，貨品在終端的滲透率提高了，但代價很大。所以，人力成本一旦提升，深度分銷就難以為繼。
2.傳統(tǒng)的車銷模式效率很低。
經(jīng)銷商以前做買賣，送貨、理貨、客情、推廣等職能交織在一起，效率低。據(jù)調(diào)研，車銷時一輛車每天平均成交5～6家。
3.一些強(qiáng)勢品牌要求經(jīng)銷商“專人專車”確保銷量，效率更低。
當(dāng)有增量空間和人力成本低的時候，這不是大問題?，F(xiàn)在，行業(yè)總量封頂，人力成本升高，這個問題就突顯了。
銷量在增長時，效率和成本居次要地位。當(dāng)增量困難時，就要通過提升效率把成本降下來，所以效率和成本受到重視了。
那么B端電商為什么能提高效率呢?
1.零售門店直接在PC端或手機(jī)端下單，無需經(jīng)銷商或廠家派業(yè)務(wù)員上門。
這可節(jié)省了一筆巨大的人力成本。
當(dāng)然，這里有一個前提，就是以前你已經(jīng)完成了終端鋪貨和客情，B端電商平臺僅僅是作為訂貨工具和管理工具，并不需要每次親自到終端(打卡考勤式)。
2.B端統(tǒng)倉統(tǒng)配物流是低成本的配送工具。
現(xiàn)實已經(jīng)證明，統(tǒng)倉統(tǒng)配可以控制配送費(fèi)用在3%左右，節(jié)省配送費(fèi)用一半以上。
而且，配送并非經(jīng)銷商的核心工作，外包并不影響經(jīng)銷商正常工作。要知道，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，C端電商已經(jīng)把全國性的物流體系給養(yǎng)起來了，就毛細(xì)配送而言，中國的物流體系獨(dú)步全球，還價格低廉。B端電商平臺就算自己不做統(tǒng)倉統(tǒng)配物流，交給四通一達(dá)也沒問題。
批發(fā)市場開在你家隔壁
B端電商提升了效率，那是從上游供應(yīng)商的角度講的，那對零售門店有什么好處呢?沒好處，我門店為什么要用這個B端電商平臺，我還是愿意有個活人過來跟我談進(jìn)貨啊!
張孝武說，好處就是“批發(fā)市場開在隔壁”。
這怎么說?
其一、補(bǔ)貨方便，不壓庫存資金。
門店最怕的是什么?壓貨!可比壓貨還怕的是什么?缺貨!因為總斷貨的話，客人會自然而然行程你家貨不齊全的想法，轉(zhuǎn)而去別的購買渠道了，你這樣會大大流失客流。
但是不斷貨按正常來講就必須要壓貨，因為現(xiàn)在的情況不可能為單個單批次的商品去單獨(dú)跑一趟批發(fā)市場。期間的差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)都會大過貨品本身的價值，相當(dāng)不劃算。
那怎么辦?只好壓貨!壓貨就意味著風(fēng)險，一個批次的貨沒壓好，賣不動，幾萬塊就打了水漂。如果批發(fā)市場開在隔壁，那就是想買多少買多少，隨買隨賣，甚至于說租用倉庫的成本都能夠省去。
按現(xiàn)在的物流成本來講，這件事并非不可能。如果店主能夠估算好成本，按照日常購買量及時補(bǔ)貨進(jìn)貨，并不困難。
對于張孝武而言，就是守著倉庫接訂單送貨就可以了。業(yè)務(wù)員跑市場同樣需要交通、食宿、應(yīng)酬等多項費(fèi)用，往往價格還會被下拉吃回扣，市場也不透明，業(yè)務(wù)員坑代理商、廠家、終端的事情多了去了，還不如用物流來的高效。
其二、進(jìn)貨時間短。
中國現(xiàn)在的物流水平居于世界前列。同城運(yùn)輸基本次日達(dá)，甚至說當(dāng)日達(dá)。偏遠(yuǎn)地區(qū)也超不過一周便可送到。即刻下單，等不了一兩天貨就可以送到，比之之前需要去批發(fā)市場考察貨品、再進(jìn)貨、再等送到著實省去了不少時間。
其三、資金流轉(zhuǎn)快。
因為進(jìn)貨快，還能及時補(bǔ)貨，所以放在手中的占用資金相對減少，就可以將同一筆錢用作不同的方面，加快資金流轉(zhuǎn)。
無論是店鋪擴(kuò)容還是擴(kuò)張，都能有資金去做。
其四、不會缺貨、斷貨。
批發(fā)市場開在隔壁，隨時都可以進(jìn)貨，等待的貨品到達(dá)的時間大大縮短，可以一直維持有貨賣的局面。不會在斷貨后還要有漫長的補(bǔ)貨期，讓客人產(chǎn)生負(fù)面聯(lián)想。
做B端電商，搶了誰的生意?
在當(dāng)下，市場相對成熟，B端電商介入市場勢必要爭取掉一部分原有的利益。就像是之前的淘寶、京東，分流了線下門店的生意，做B端電商也同樣會搶掉一部分人的生意。想要做好，就要明白自己去搶誰的生意!
做B2B電商的本質(zhì)和做電商其實沒什么分別，都是利用巨大的交易規(guī)模、訂單量，運(yùn)用資金流、物流、信息流運(yùn)作，提高效率，降低成本。
如果把供應(yīng)商和需求商比作兩端，那么經(jīng)銷商就是中間的通道。經(jīng)銷商又分為一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，一級經(jīng)銷商通過大通道將貨品送至各個二級經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)，二級經(jīng)銷商再通過細(xì)化延長的通道將貨品具體送至城市的每一個角落。由此，形成一片網(wǎng)絡(luò)。
既然原有的網(wǎng)絡(luò)已然做的很好，那B2B為什么還要存在?
B2B實際上就是把這些原有的渠道網(wǎng)絡(luò)加以整理，把大管道和小管道的各個連接點(diǎn)打通，擴(kuò)充小管道，將原有的鏈接縮短、合并、加粗。這樣才能行程規(guī)?；?，從而提升效率。
張孝武所講的將批發(fā)市場開在隔壁，就是這個做法。
為什么說B端電商有前景!
張孝武的想法是將現(xiàn)有的大品牌拆分出來，繼續(xù)以現(xiàn)有經(jīng)銷商的模式運(yùn)營，小品牌放在B端電商去運(yùn)營，無論什么價格的產(chǎn)品，都加15% 的利潤賣出。
這樣低毛利的模式有一個巨大的好處，那也是B端電商最大的賣點(diǎn)——價格低!
和現(xiàn)有的阿里巴巴等等平臺比，張孝武的英聯(lián)批發(fā)的優(yōu)勢就在這里。
門店不會和消費(fèi)者一樣，看中哪個平臺的品牌好，哪個平臺的品類多，他們很理性，同樣動銷力的產(chǎn)品，只看重價格低!
英聯(lián)批發(fā)在嬰童的細(xì)分市場里，綜合各方考慮下來，價格最優(yōu)，門店就會選擇在這兒進(jìn)貨。
這樣就會形成一個正向循環(huán)，英聯(lián)批發(fā)反饋給終端的價格優(yōu)，則會有更多終端加入，英聯(lián)批發(fā)在上游供應(yīng)鏈進(jìn)貨越多，所拿優(yōu)惠就會越大，價格也就越低。
京東為什么能在淘寶的壓迫下仍舊能得到很好的發(fā)展，因為他強(qiáng)大的物流系統(tǒng)!京東現(xiàn)在就是國內(nèi)第五大物流系統(tǒng)。
從一開始京東就投入重資在建設(shè)智能倉庫這一件事情上，再后期運(yùn)用龐大的訂單數(shù)量分?jǐn)偝杀?，不斷拉低邊際成本。
因為物流系統(tǒng)的強(qiáng)大，京東能夠做到當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)，在C端就有其獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。
B端電商想要發(fā)展下去，當(dāng)訂單量擴(kuò)大的時候，一樣要做好地面?zhèn)}儲物流的建設(shè)。
進(jìn)一步增加品類，降低邊際成本，以后只要是貨品利潤超過交付成本就做，低利潤就干，能不斷增加收入。
B2B一定要通過利潤合理作為切入點(diǎn)，把地面?zhèn)}儲物流的基礎(chǔ)設(shè)施做好才能有優(yōu)勢，優(yōu)勢建立才能去擴(kuò)充品類。
所以說，我很看好B端電商的發(fā)展。（中童觀察）
