另一個層面來看，區(qū)域品牌又有著其他品牌少有的優(yōu)勢資源：老字號品牌在當(dāng)?shù)貐^(qū)域的強(qiáng)大影響力，當(dāng)?shù)叵M者對地區(qū)名片的強(qiáng)大精神需求，心理和物理的優(yōu)勢凝結(jié)疊加集中在區(qū)域品牌之上，家門口的陣地戰(zhàn)更容易通過組織的力量獲得競爭優(yōu)勢。對于一個典型的地級區(qū)域品牌而言，過去一般給出一個根據(jù)地市場全價位全渠道占有的目標(biāo)，但沒有解決企業(yè)的戰(zhàn)略路徑問題。
企業(yè)需要清晰地戰(zhàn)略藥方：處于什么階段?其發(fā)展的一般路徑是什么?什么階段做什么事?其在崛起過程中需要著力注意的核心要素是什么呢?
筆者認(rèn)為，區(qū)域品牌崛起需要經(jīng)過三階段，解決區(qū)域品牌發(fā)展的通道中需要面對五大核心命題，區(qū)域品牌就可以實現(xiàn)強(qiáng)勢崛起。
區(qū)域品牌強(qiáng)勢崛起的一般路徑，需要通過三個階段：
第一階段： 主流產(chǎn)品、主流價位根據(jù)地強(qiáng)勢崛起。通過主力產(chǎn)品在主流價位上成為第一品牌。
任何一個品牌的崛起，都要經(jīng)歷“主導(dǎo)產(chǎn)品—產(chǎn)品豐富—產(chǎn)品結(jié)構(gòu)—創(chuàng)新產(chǎn)品”這一產(chǎn)品迭代規(guī)律。根據(jù)地市場更強(qiáng)調(diào)主流價位的占有，主流價位的崛起決定了根據(jù)地市場基礎(chǔ)規(guī)模。主流價位包括三個細(xì)分價位，一個是零售50元價位基礎(chǔ)價位：這是具有品牌意義、脫離雜牌的大眾消費價位;另一個是100元左右的百元明星價位：這一價位既具有品牌意識，又具有銷量和利潤。這個價位確立起了真正意義上名牌地位，開始進(jìn)入主流階層。第三個價位是350元的次高端價位，這個價位確立起來在當(dāng)?shù)仄放频念I(lǐng)導(dǎo)地位。這三個價位崛起的次序可以根據(jù)自身資源進(jìn)行先后順序的取舍。
但只有這三個價位的絕對占有，才能真正確立起來區(qū)域品牌的地位。湖北石花率先在50元通過石花三品的突破，確立起了在湖北襄陽地區(qū)的基礎(chǔ)地位。后來又在100元價位上創(chuàng)新產(chǎn)品石花生態(tài)三香和年份酒12年和15年，在襄陽進(jìn)一步鞏固了其根據(jù)地位置。彩陶坊率先在100元價位上通過“人和”這一產(chǎn)品上取得了突破，成為省會鄭州市場百元價位首選產(chǎn)品。繼而在次高端價位進(jìn)行重點布局，彩陶坊“地利”也開始逐步放量。
河北邯鄲叢臺在50元價位上通過貞元增品牌在邯鄲確立了大眾品牌地位，同時在次高端價位通過叢臺20年實現(xiàn)了在政商務(wù)主流市場第一品牌的地位，將市場上外來的二線名酒排擠出去。在已有的優(yōu)勢基礎(chǔ)之上，進(jìn)而在100元價位上通過叢臺10年的發(fā)力，逐步將原來全國和省級品牌打壓下去，叢臺酒業(yè)從而確立起了三大價位的強(qiáng)勢崛起。需要特別說明的是，叢臺酒業(yè)著遠(yuǎn)未來競爭的需要，開發(fā)創(chuàng)新型健康白酒產(chǎn)品叢臺活分子，全方位布局，產(chǎn)品自帶流量，像一支騎兵，攻城略地，在控量上市的前提下，三個月即獲得三千萬的銷量，堪稱行業(yè)里現(xiàn)象級產(chǎn)品。
第二階段，根據(jù)地市場板塊化，形成壟斷地位，外阜市場滾動開發(fā)。
一個地級市場一般包括10個左右的市縣市場，依靠主流價位在全地市場獲得基礎(chǔ)規(guī)模和品牌勢能之后，一般要選擇優(yōu)勢市場進(jìn)行重點突破，突破的目標(biāo)是在局部區(qū)域市場形成絕對的壟斷地位。一個品牌在單元區(qū)域市場占有率達(dá)到40%左右，即宣告第一地位形成，該市場的費用率會顯著下降，投入效用會顯著增加。這就是市場逐步壟斷、滾動開發(fā)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)原理。當(dāng)優(yōu)勢的單元區(qū)域市場逐步板塊化并擴(kuò)大后，根據(jù)地市場就會越來越穩(wěn)固。
在根據(jù)地逐步板塊化的同時，省會市場和第二根據(jù)地開始逐步布局，外阜尋求機(jī)會開發(fā)。湖北石花在大本營谷城市場取得了第一品牌的地位，接著開發(fā)老河口、宜城、棗陽市場，市場逐步連點成片，成為強(qiáng)勢板塊根據(jù)地市場。河北叢臺在邯鄲率先在武安市場取得第一的位置，然后逐步開發(fā)峰峰、永年等縣市，從西向東滾動開發(fā)，目標(biāo)是所有市縣的壟斷。
第三階段，主流價位多品牌多產(chǎn)品多經(jīng)銷商完全占據(jù)，主力競品逐步退出根據(jù)地市場。第二根據(jù)地培育順利。
圍繞主流細(xì)分價位占有，其它細(xì)分價位補(bǔ)充，也要逐步形成完善的品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。強(qiáng)勢體現(xiàn)在全價位全渠道。在經(jīng)銷商層面，他們不銷售本區(qū)域品牌，就會成為競品的經(jīng)銷商。當(dāng)?shù)氐那?名的主流消費品經(jīng)銷商都成為本區(qū)域品牌的合作商。區(qū)域品牌一般要形成兩個主導(dǎo)品牌和多個補(bǔ)充產(chǎn)品。衡水老白干在衡水當(dāng)?shù)?0-120百元價位布局驛動8、十八酒坊王牌、200-400布局老白干20年，五星老白干，老白干1915等產(chǎn)品，產(chǎn)品豐富。洋河在宿遷當(dāng)?shù)匦纬闪搜蠛哟笄?、藍(lán)色經(jīng)典系列、雙溝系列品牌結(jié)構(gòu)，外來品牌已經(jīng)被徹底排擠出局。叢臺在邯鄲當(dāng)?shù)?，叢臺依靠叢臺年份和貞元增兩大主力品牌，同時布局超值小窖、大曲系列，逐步清繳外來品牌，當(dāng)?shù)氐闹髁鹘?jīng)銷商逐漸都成為了叢臺的合作商。叢臺在邯鄲的壟斷地位也值得期待。
三個階段是區(qū)域品牌崛起的一般戰(zhàn)略路徑。在具體的崛起過程中，還要在不同的階段匹配不同的策略，解決“五大”核心命題，做好下面“五綱”，區(qū)域品牌才能得以真正崛起。
一、究竟是多產(chǎn)品全價位匯量的增長模式，還是主導(dǎo)大單品增長帶動其他產(chǎn)品增長的模式?
區(qū)域品牌在剛開始崛起之處，肯定是以機(jī)會價位為切入點開發(fā)市場的。機(jī)會價位如果恰好是主流價位，能大大提高市場提升的速度，它意味著在主流市場獲得了一定的競爭優(yōu)勢。從區(qū)域品牌崛起的路徑上來看，只有主流價位的根據(jù)地區(qū)域勢能，才能確立起來品牌的位置。大單品的本質(zhì)是性價比，品牌在產(chǎn)品上的物化和形象力的形成，對競品的威懾力的形成，在消費者中的好口碑和高提及率。
區(qū)域品牌的大單品一定在主流價位中形成，沒有大單品，區(qū)域品牌眾多產(chǎn)品和品牌在組織和費用使用過程中將迷茫。隨著產(chǎn)品的不斷豐富，不同的產(chǎn)品需要從費用使用方向明確其產(chǎn)品使命。因此，在產(chǎn)品線的規(guī)劃上，必須明確戰(zhàn)略大單品，從費用、組織、公關(guān)活動、品牌等多個方面保障大單品的地位，才能形成對整個產(chǎn)品族的帶動。如衡水老白干確立十八酒坊8年為其核心大單品，彩陶坊確定“人和”為其大單品，叢臺明確綿柔貞元增41.8?、叢臺10年、20年為其大單品，都為品牌和銷量提供了保障。
二、區(qū)域上是多區(qū)域同步穩(wěn)定性緩慢增長模式，還是板塊化市場快速增長模式?
一個根據(jù)地市場由多個單元市縣市場構(gòu)成，一個單元市場中，只有圍繞大單品的形成多個產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在當(dāng)?shù)貑卧袌龅目偭亢蛯η赖目刂屏Σ艜靡造柟?。在一個單元市場中，也必須圍繞大單品形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，沒有規(guī)模就沒有防御能力，沒有規(guī)模也沒有費用率的下降，因此，確保第一個優(yōu)勢單元市場的規(guī)模和占有率，是保障該單元市場的銷量和利潤的雙增長必要條件。也為其它市場和團(tuán)隊確立了樣板的示范作用，積累利潤和組織。
接下來逐步滾動開發(fā)市場，完成所有市場的強(qiáng)勢壟斷。板塊化意味著在優(yōu)勢板塊的重點保障。追求多個市場同步發(fā)展在理論上是理想主義，在行動上完全南轅北轍。很多企業(yè)在多個市場或多個產(chǎn)品上政策支持上的同等待遇、“一碗水端平”，本質(zhì)上是“大鍋飯”思想，扼殺了優(yōu)勢市場進(jìn)一步提升的積極性。聚焦優(yōu)勢板塊就是資源效率最大化的基本經(jīng)濟(jì)原理。
三、組織上是是集中的“A”管理模式，還是更加精細(xì)化的事業(yè)部制?如果是事業(yè)部制，應(yīng)該采用產(chǎn)品事業(yè)部還是區(qū)域事業(yè)部?
對于區(qū)域品牌來說，由于產(chǎn)品品牌較多，檔次從千元到10元光瓶都有，單元市場也較多。因此對組織力的要求非常高。組織漸變一般分為三個階段：開發(fā)期，組織往往是垂直的集中管理模式，實現(xiàn)對市場的高效開發(fā)和管理。隨著市場增多，檔次的豐富，特別是在銷量增加到5個億左后時，一個銷售負(fù)責(zé)人的精力和能力都無法保障市場需要，企業(yè)需要進(jìn)一步的進(jìn)行組織裂變，用分檔次的產(chǎn)品事業(yè)部來保障企業(yè)的利潤和銷量同步發(fā)展。分是銷量和利潤。
隨著市場的發(fā)展，特別是為了優(yōu)勢板塊市場的發(fā)展。在原來分檔次的事業(yè)部基礎(chǔ)之上，針對重點市場區(qū)域和非重點區(qū)域市場進(jìn)行分割。劃分為兩個不同事業(yè)部。從而保障優(yōu)勢市場重點突破，市場滾動開發(fā)。這就是混合事業(yè)部制。組織的不斷漸變，本質(zhì)是為了保障市場目標(biāo)而進(jìn)行調(diào)整，更是區(qū)域品牌在崛起過程的必然。對于大部分區(qū)域品牌來說，銷售額要實現(xiàn)個億，事業(yè)部制是勢在必行，能夠真正激發(fā)組織活力，銷量快速釋放。事業(yè)部制是區(qū)域品牌崛起過程中的關(guān)鍵一環(huán)。
四、如何平衡企業(yè)的規(guī)模與利潤的關(guān)系?
對于一個區(qū)域品牌來說，首要的戰(zhàn)略任務(wù)，是綜合平衡企業(yè)規(guī)模和利潤的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
必須明確：根據(jù)地沒有規(guī)模就沒有防御能力，根據(jù)地的強(qiáng)勢地位就不夠穩(wěn)固 。沒有利潤企業(yè)就無法可持續(xù)發(fā)展。
因此從戰(zhàn)略意義上來講，企業(yè)的市場投入邏輯應(yīng)該是外阜市場堅決不虧錢，根據(jù)地市場可以戰(zhàn)略投入。首先做強(qiáng)根據(jù)地市場，讓根據(jù)地成為企業(yè)的銷量市場、利基市場，外阜市場首先保障不虧錢，同時布局并著手打造第二個根據(jù)地市場。快速推高企業(yè)的形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品，提高企業(yè)的盈利能力;同時穩(wěn)重提升中低檔產(chǎn)品銷量，保障企業(yè)的現(xiàn)金流。
以此為指導(dǎo)，針對重點市場、板塊市場、大單品形成結(jié)構(gòu)性的費用策略，確保規(guī)模和利潤雙增長。
五、營銷工作在廠商分工模式上，是以廠家為主導(dǎo)，還是以商家為主導(dǎo)，他們的具體分工內(nèi)容有呢些?
廠商分工的概念，我們界定為廠家為了開拓區(qū)域市場的需要，根據(jù)品牌地位現(xiàn)狀，基于銷量最大化或鞏固品牌地位為目標(biāo)而主動設(shè)計的廠商分工的內(nèi)容。由于區(qū)域品牌在開發(fā)市場之處，品牌力差，消費者對產(chǎn)品沒有認(rèn)知，動銷較差，從事實的情況來看，大部分時候由廠家組織團(tuán)隊來承擔(dān)銷售的職能的，經(jīng)銷商大部分時候只承擔(dān)了資金和倉儲的核心職能。換句話說，除了經(jīng)銷商承擔(dān)這兩項核心職能之外，營、銷的職能均由廠家承擔(dān)，廠家存在嚴(yán)重的銷售過度現(xiàn)象。隨著品牌的逐步崛起，銷量逐步加大，廠家組織越來越龐大，費用不堪重負(fù)。逐步發(fā)展的經(jīng)銷商也要求越來越的經(jīng)營主動權(quán)。
由于風(fēng)險收益主體不匹配，市場中很多終端得不到及時的開發(fā)和維護(hù)。廠商分工模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場的發(fā)展。同時由于市場競爭的加劇，競爭策略要求越來越高，要求廠家營銷人員發(fā)育市場方案能力，二次廠商分工順應(yīng)而來。二次廠商分工和核心內(nèi)容是營銷分離：即廠家承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣方案，市場管理等核心職能，物流、資金、客情等基礎(chǔ)的銷售工作交由經(jīng)銷商來承擔(dān)。如叢臺酒業(yè)在邯鄲根據(jù)地初期開發(fā)市場之時，采取的保姆式的服務(wù)模式，經(jīng)銷商除了倉儲和資金之外，沒有其它職能。從2015年，叢臺酒業(yè)逐步變革，改變?yōu)闋I銷分離的模式。發(fā)育經(jīng)銷商分銷職能和分銷商：確立起來經(jīng)銷商承擔(dān)銷售任務(wù)，即資金、倉儲、送貨、收款、賒賬賬務(wù)、客情等職能;廠家承擔(dān)監(jiān)督、管理、開發(fā)、推廣、消費者活動、終端管理等工作。解放銷售人員，從事重點工作，主要市場費用由經(jīng)銷商墊支，銷售系統(tǒng)核報。營銷分離模式極大地釋放了經(jīng)銷商的能動性，解放了銷售人員，提升了廠家人員的推廣能力，適應(yīng)了市場的發(fā)展。從保姆式服務(wù)到營銷分離模式，是區(qū)域品牌崛起過程中廠商分工模式的重大變革。
2016年以來，在以行業(yè)龍頭茅臺為代表進(jìn)行不斷漲價以來，行業(yè)整體價格帶開始拉寬，對強(qiáng)勢區(qū)域品牌來說是重大利好。伴隨著消費升級和外來品牌回歸根據(jù)地市場，本土區(qū)域品牌迎來了高速發(fā)展的春天。充分評估自身品牌在行業(yè)中的位置，對標(biāo)找到自己的發(fā)展階段，解決好五大核心命題，區(qū)域品牌一定實現(xiàn)快速崛起，為進(jìn)軍省內(nèi)第一梯隊打下基礎(chǔ)。（正一堂 黃文恒）
